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Scrum


                Eric Cavalcanti
        ecavalcanti@gmail.com
                      @ericoc
O Problema

            Chaos Report
             18%
     2004                               53%
                     29%

             19%
     2006                         46%         Fracassados
                           35%
                                              Comprometidos
                                              Bem sucedidos
                   24%
     2009                        44%
                         32%



                                               !"#$%&'(")&*%+,-."/0$12""
Principais fatores de
     insucesso
          requisitos incompletos

          falta de envolvimento
          de usuários

          mudanças de
          requisitos e especificações
          falta de apoio de negócios

          falta de recursos
Como resolver?
Abordagem Tradicional
BDUF
 Big Design Up Front
Analista de Requisitos, Analista de Negócios,
Engenheiro de Requisitos, Engenheiro de Qualidade,
   Gerente de Configuração, Líder de Projeto...




 Programadores
Processo!!
Ainda assim...
Ainda mais...
Código Complexo.
Manutenção difícil.
Baixa produtividade.
Cronograma sempre atrasado.
Insatisfação de todos.
Design degradado.
Documentação defasada, excessiva e ilegível.
Fracasso em grande parte dos projetos.
Por quê?
Previsibilidade
O desenvolvimento de software depende
muito mais das pessoas e da comunicação
“Ao contrário do cenário numa linha de
produção em massa, o software não é algo
previsível ou imune a mudanças”
                                Larman
“Desenvolver software é como
 desenvolver novos produtos”
                      Larman
“Desenvolver é como criar uma receita,
enquanto produzir é seguir a receita”
Poppendieck
“O desenvolvimento é um processo de
aprendizado, que envolve tentativa e erros”
                                       Larman
“Como a manufatura previsível, não pode ser comparada ao
software, dificilmente as práticas e valores enraizados nesse
paradigma trazem algum benefício”                      Larman
64% das funcionalidades
desenvolvidas nos softwares
não são utilizadas




Standish Group
A Lei de Pareto, também
conhecido como princípio 80/20
20% do esforço do desenvolvimento
80% dos benefícios
20% dos custos
80% dos problemas
Muitas vezes, pelo fato do cliente
só poder pedir uma vez, ele
acaba pedindo coisas que não
  tem certeza que precisa
Essas funcionalidades
fazem parte dos
64% que ele nem
repara que estão lá,
quando o software é
entregue
70%         dos usuários utilizam as
funcionalidades básicas de um software.



20%         utilizam as funcionalidades
intermediárias.



10%         utilizam as funcionalidades avançadas.



Microsoft
Cone da Incerteza
É natural que os
usuários tenham novas
 idéias e suas opiniões
 mudem quando vêem
  as primeiras versões
           do software
Os softwares mais famosos
e utilizados no mundo são
os mais simples
“Menos é Mais”
  A cabeça de Steve Jobs (Inside Steve’s Brain) - Agir 2008
Abordagem Ágil
Final da década de 90
 eXtreme Programming
 Feature Driven Development
 Scrum
 Adaptive Development
 Crystal Clear
 Dynamic Systems Development Method
Mas o que é ser ágil?
Kent Beck           Ron Jeffries

Mike Beedle         Jon Kern

Arie van            Brian Marick

Bennekum            Robert C. Martin

Alistair Cockburn   Steve Mellor

Ward Cunningham     Ken Schwaber

Martin Fowler       Jeff Sutherland

James Grenning



                                       Manifesto Ágil
                    Dave Thomas

Jim Highsmith

Andrew Hunt
Indivíduos e interação entre eles
   mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento
mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente
mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais
que seguir um plano
Princípios por trás do
         manifesto ágil
Nossa maior prioridade é
satisfazer o cliente, através
da entrega adiantada e
contínua de software de
valor
Aceitar mudanças de requisitos,
mesmo no fim do desenvolvimento
Processos ágeis se adequam a
 mudanças, para que o cliente
        possa tirar vantagens
                 competitivas
Entregar software
       funcionando com
 frequencia, na escala de
semanas até meses, com
         preferência aos
   períodos mais curtos
Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores
devem trabalhar em conjunto e diariamente,
durante todo o curso do projeto
Construir projetos ao redor de
  indivíduos motivados. Dando a eles o
ambiente e suporte necessário, e confiar
                que farão seu trabalho.
O método mais eficiente e eficaz de
transmitir informações é através de uma
conversa cara a cara.
Software
funcional é a
medida primária
de progresso.
Processos ágeis promovem um ambiente
sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores
e usuários, devem ser capazes de manter
indefinidamente, passos constantes.
Contínua atenção à excelência
técnica e bom design, aumenta
a agilidade.
Simplicidade: a arte de
maximizar a quantidade de
trabalho que não precisou
ser feito
As melhores arquiteturas,
requisitos e designs emergem
   de times auto-organizáveis
Em intervalos regulares, o time reflete em como
 ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam
                 seu comportamento de acordo
Por que adotar
abordagens ágeis?
STATE OF
AGILE SURVEY
2010



    4.770 participantes
       91 países
                          VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010

                          68%   conhecem moderadamente
                                ou extremamente



    90%
      trabalham em
  organizações que usam
        práticas de
   desenvolvimento ágil
    em um certo grau




                                                VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010


      40%      utilizam abordagem
               ágil a mais de 2 anos




                                       VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010

     Scrum e variantes de Scrum
                são de longe os mais utilizados




                                             VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010
               As razões mais comuns para a adoção ágil gira em torno de
aumento produtividade e tempo de aceleração para
                                      o mercado




                                                              VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010


   83%           consideram que projetos ágeis foram mais rápidos
   ou a mesma coisa que projetos não ágeis




                                                                    VersionOne
STATE OF
AGILE SURVEY
2010

       87%     melhoria significante no
               gerenciamento de prioridades




                                              VersionOne
O Scrum
A origem
  1995
  Jeff Sutherland
  Ken Schwaber




                    1986
“O Scrum não vai dizer exatamente o que fazer,
não irá resolver todos os seus problemas, mas
com certeza os problemas serão mais
facilmente identificados”
                                        Ken Schwaber
Se destaca dos demais métodos ágeis pela
ênfase dada ao gerenciamento do projeto
Práticas de Engenharia


                  de d
              c lu
         t in
       No
Papéis
do Scrum
Product
Product Owner   Determina a visão do produto
Owner                Define as funcionalidades

                   Escolhe as datas de release

                                Dá o feedback

                     Gerencia os stakeholders

                Aceita ou rejeita os resultados

                Prioriza de acordo com o ROI
Pequenos (5 a 9 pessoas)

         Desenvolve as funcionalidades

                     Auto-organizável

                     Auto-gerenciável

                        Multifuncional

                     Estima o esforço

                      Defina as tarefas
O Time     Responsável pela qualidade
Scrum Master
Líder Servidor

Protege o time

Remove impedimentos

Guia do Scrum
Porcos e Galinhas
 Product Owner   Usuários
  Scrum Master   Gerentes
      Time       Marketing
Como funciona?
Visão do Produto
Uma visão é uma imagem clara que evoca uma
atração emocional




                  O Product Owner cria a visão do produto
                        Ele compartilha a visão com o time
                              Ele refina a visão com o time
Product Box




              http://innovationgames.com/product-box/
Elevator Statement

 Para	
  (público	
  alvo)
 Que	
  estão	
  insa6sfeito	
  com	
  (as	
  atuais	
  alterna6vas	
  de	
  mercado)
 Nosso	
  produto	
  é	
  um	
  (nova	
  categoria	
  do	
  produto)
 Que	
  (problema	
  chave	
  que	
  ele	
  resolve)
 Diferente	
  (o	
  produto	
  alterna6vo)
 Nós	
  fornecemos	
  (funcionalidades	
  chaves)
Vamos criar a visão!
Product Backlog




            Contém valor
           Retardar decisões
Product Backlog

 Uma lista de coisas que
  queremos que sejam
       entregues
As funcionalidades são
geralmente escritas em
 estórias de usuários.
Como um <perfil>,
quero <funcionalidade>,
para <valor de negócio>


  Como um agente de viagens, quero reservar lugar,
     para facilitar o atendimento dos clientes
                     corporativos
Vamos contar estórias!!
O time estima o trabalho
associado a cada estória.
Problemas com estimativas
       Pessoal, qual a
    estimativa para essa
          estória?
Planning Poker

Opinião de Especialistas

Analogia

Desagregação

Baseado em Fibonacci



                           1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100
Estimando com Planning Poker

        Pessoal, qual a
     estimativa para essa
           estória?
Vamos jogar poker!
As estórias são rankeadas em ordem
de importância pelo product owner.
Business Value Game
Novos negócios

Venda

Retenção

Eficiência Operacional


        100, 200, 300, 500, 800, 1200, 2000, 3000
O product owner é o dono do
    backlog do produto.
Roadmap do Produto

    Mês 1      Mês 2               Mês 3



   Release 1           Release 2
Plano de Releases

    Release 1   Release 2   Release 3
Planejando uma release
Priorização

       Business Value / Story Points

              BV          SP       BV/SP
     US3      400         5            80

     US1      200         5            40

     US2      200         20           10
Product Backlog
Sprint Planning
capacidade do time, backlog do produto,
produto atual, condições de negócio, tecnologia                                 +
Objetivo da Sprint
                                                                                =
Planning 1
priorizar/selecionar os itens de backlog, discutir os critérios de aceitação,
verificar o entendimento

Planning 2
                                                                                +
quebrar os items de backlog em tarefas, opcionalmente estimar as tarefas


Backlog da Sprint
                                                                                =
Vamos produzir aviões
Team Velocity
Calculando o velocity em uma Sprint



                         BV     SP    BV/SP
                 US3    400     5      80
                 US1    200     5      40
                 US2    200     20     10
Calculando o velocity em uma Sprint



                         BV      SP    BV/SP
                 US3    400      5      80
                 US1    200      5      40
                 US2    200      20     10


                  Team Velocity = 10
Team Velocity

               90
                                                80
                                     70                    70         70
                          60


    40




  Sprint 1   Sprint 2   Sprint 3   Sprint 4   Sprint 5   Sprint 6   Sprint 7
Aplicando o velocity no backlog


                                    Sprint 1




                                    Sprint 2




                                    Sprint N




                                  Itens de risco
Quebrando os itens de
backlog em tarefas

    Como cliente, gostaria
    de poder mudar a data
    da minha reserva         Criar as
                             tarefas
Sprint Backlog
Executando a Sprint
 Sprint 1   Sprint 2   Sprint 3   Sprint 4   Sprint 5


 Análise    Código      Testa

            Análise    Código      Testa

                       Análise    Código      Testa




                                  Sprint 1   Sprint 2   Sprint 3   Sprint 4   Sprint 5


                                  Análise    Análise    Análise

                                  Código     Código     Código

                                   Testa      Testa      Testa
Daily Scrum Meeting
• O que você fez ontem?
• O que você fará de hoje
para amanhã?
• Há algum impedimento
em seu caminho?


            15
          minutos
Taskboard
Acompanhamento
Sprint Burndown
Product Burndown

                160
 Story Points




                      120
                                     100
                                           80




                1     2              3     4

                            Sprint
Sprint Review
Scrum Retrospective
Revisando...
Scrum of Scrums
Perguntas?
              Eric Cavalcanti
      ecavalcanti@gmail.com
                    @ericoc

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