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Aula de Desenvolvimento de
         Produtos
       Profº: Marcelo de Carvalho Reis
Desenvolvimento de
    Produtos
 Geração de idéias e conceitos para novos produtos
Consumidor
                                Pesquisa de
                                Marketing
 Distribuição




Produção                         Planejamento
                                 do Produto

                Projeto do produto


                                     (Adaptado de Clausing, 1993)
Geração de Idéias



 Estímulo         Apoio




Comunicação   Reconhecimento
As Ideias de Produtos pode vir de.........
                         •Vontades                 •Desejos
Percepção de...          •Necessidades             •Problemas
                         •Deficiências             •Tendências



                                          •Locomoção
 Que se           •Opiniões
                                          •Educação / Informação
 expressam        •Reclamações
 através de....                           •Modas
                  •Críticas
                                          •Padrões de consumo
                  •Hábitos do dia a dia
                                          •Eventos
As Ideias de Produtos pode vir de.........

               •Espontâneo                 •Discussões
               •Formal e Sistemático       •Brainstorming
Métodos
               •Pesquisa                   •Laboratório
               •Observação                 •Sistema de sugestões




                                           •Funcionários
          •Jornais, Revistas, Rádios, TV
                                           •Sessões de Grupo
          •Seminários
Fontes •Estatísticas                       •Inventores
                                           •Distribuidores
          •Clientes
                                           •Instituições de Pesquisa
Roteiro do Desenvolvimento de Novos Produtos

Idéia
    Produto Potencial

        Avaliação do Produto Potencial

            Desenvolvimento do Conceito

                        Protótipo
                            Pré-teste

                                Plano de Lançamento

                                          Teste de Mercado

                                               Lançamento

                                                      Gerenciamento
Conceitos
                                                                Projeto e
                                                               Engenharia   Testes
                                                                                     Lançamento
                               Geração de Idéias
Oportunidade
               Identificação
Pensamento Lateral
O que é o pensamento lateral
O que é o pensamento lateral
O que é o pensamento lateral
O que é o pensamento lateral
O que é o pensamento lateral


Há muitos anos, quando alguém que devia dinheiro podia ser posto na
prisão, um mercador londrino teve a infelicidade de dever a um agiota
uma grande soma. O agiota, que era velho e feio, estava apaixonado pela
filha do mercador, uma bela adolescente. E propôs ao pai um negócio:
disse que cancelaria a dívida do mercador se, em troca, pudesse ter a
moça.

Tanto o mercador quanto a filha ficaram horrorizados com essa proposta.
Então, o esperto agiota propôs que deixassem a Providência decidir a
questão. Disse-lhes que colocaria duas pedrinhas, uma preta e outra
branca, em uma bolsa vazia, e a jovem teria de pegar uma das
pedrinhas. Se pegasse a preta, tornar-se-ia sua esposa e a dívida do pai
seria cancelada; se pegasse a branca, permaneceria com o pai e a dívida
também seria cancelada. Mas se a jovem se recusasse a tirar uma das
pedrinhas, o pai seria posto na cadeia e ela morreria de fome.
O que é o pensamento lateral


 Relutante, o mercador concordou. Estavam conversando em um passeio
 juncado de seixos no jardim do mercador, e o agiota curvou-se para
 pegar as duas pedrinhas. A moça, olhos aguçados pelo medo, percebeu
 que ele escolhera duas pedrinhas pretas, enfiando-as na bolsa.
 Então, pediu a ela que pegasse a pedrinha que decidiria seu destino e o
 de                                seu                               pai.
 Imagine-se parado ali, no jardim do mercador, O que você teria feito se
 fosse a jovem infeliz? Se tivesse tido de aconselhá-la, que conselho lhe
 teria dado?


Que tipo de pensamento você usaria para resolver o problema? Talvez
você acredite que uma cuidadosa análise lógica servisse para solucioná-
lo, caso houvesse uma solução. Essa espécie de pensamento é o típico
pensamento vertical. A outra espécie é o pensamento lateral.
O que é o pensamento lateral




Quem pensa de forma vertical não poderia ser de grande ajuda a uma
jovem nessa situação. Da forma como quem pensa assim analisa o
problema, existem três possibilidades:



1- A jovem deveria se recusar a tirar uma pedrinha.
2- A jovem deveria denunciar o agiota, mostrando que havia duas pedrinhas
pretas na bolsa.
3- A jovem deveria tirar uma pedrinha preta e sacrificar-se para evitar que o
pai fosse para a prisão.
O que é o pensamento lateral


Nenhuma dessas sugestões é de grande ajuda, pois se a moça não tira uma
pedrinha, o pai vai para a prisão, e se tira, então tem de se casar com o
agiota.
Essa história demonstra a diferença entre pensamento vertical e
pensamento lateral. Os que pensam na vertical preocupam- se com o fato
de que a jovem tem de tirar uma pedrinha. Os que usam o pensamento
lateral preocupam-se com a pedrinha que foi deixada para trás. Os que
pensam na vertical escolhem o ponto de vista mais razoável a respeito de
uma situação e passam, lógica e cuidadosamente, a pô-lo em ação. Os que
pensam na lateral tendem a explicar todos os modos diferentes de encarar
alguma coisa, em vez de aceitar o modo mais promissor e partir daí.
O que é o pensamento lateral

 O que a jovem da história fez foi enfiar a mão na bolsa e tirar uma das
 pedrinhas. Sem olhá-la, ela se atrapalhou e deixou a pedrinha cair no
 caminho, onde esta imediatamente se perdeu no meio de todas as outras.
— Oh, como sou desastrada! — disse, então. — Mas não tem importância...
Se o senhor olhar na bolsa, poderá saber qual foi a pedrinha que
peguei, pela cor da que ficou.

Uma vez que a pedrinha que ficara na bolsa era, evidentemente, preta, deve-
se concluir que ela tirara a pedrinha branca, uma vez que o agiota não
ousará admitir sua desonestidade. Dessa forma, utilizando o pensamento
lateral, a moça transformou o que parecia uma situação impossível em uma
situação extremamente vantajosa. Ela, na verdade, saiu-se melhor do que se
o agiota tivesse sido honesto e colocado na bolsa uma pedrinha preta e outra
branca, pois, nesse caso, ela só teria cinqüenta por cento de chance de se
salvar.
O que é o pensamento lateral

    Pensamento Vertical            Pensamento Lateral

Sim/Não – Exige                Não se baseia no Sim/Não.
encadeamento lógico e sempre   Pode-se adotar um conceito
certo. O Não (errado) é        sabidamente errado e seguir
descartado                     em frente.
Usa a informação pelo seu      Usa a informação pelo efeito de
significado                    provocar novas idéias
O pensamento deve ter          Podem ser dados saltos
continuidade
Se concentra no que é          Acolhe as intrusões ao acaso e
relevante                      menos relevantes
Se movimenta nas direções      Explora as menos prováveis
mais prováveis
Identificação do Produto Potencial


                    Questionário para triagem de ideias

                      Descrição Sumária do Produto Sugerido
Descreva sumariamente o produto, suas características intrínsecas
(design, material, tecnologia) e extrínsecas (preço, marca, apelo de
vendas), seus diferenciais, seus pontos fortes e fracos e suas justificativas.
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
Viabilidade Aparente
                    Questionário para triagem de idéias
O Produto sugerido enquadra-se na política de produtos da empresa?
       Sim      Não     Por quê?.......................................

O produto sugerido está aparentemente livre de restrições legais, jurídicas de
qualquer natureza?
       Sim      Não     Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista técnico?
       Sim      Não     Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista industrial /
operacional?
       Sim      Não     Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista mercadológico?

       Sim      Não     Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista financeiro?
       Sim      Não     Por quê?.......................................
Desenvolvimento do Conceito

Quem é o consumidor?
Como ele se comporta?
O que ele quer do produto?
O que ele mais valoriza no produto?
O que oferecem os concorrentes?
Desenvolvimento de
    Produtos
 Melhorando idéias e conceitos para novos produtos
Edward de Bono’s…
“Seis chapéus”
Por que seis chapéus?
   Os seis chapéus formam uma ferramenta para o
    pensamento paralelo

   O sistema liberta da forma argumentativa tradicional

   Apresenta as perspectivas de um problema lado a lado

   Permite separar as diferentes formas de pensar um
    problema, mas vendo o conjunto

   Oferece uma ferramenta para gerenciar os pensadores e
    as formas de pensar
Por que seis chapéus?
   Os chapéus coloridos permitem fazer do pensamento abstrato um
    processo concreto

   Pode focar todos os membros do grupo

   Os membros podem trocar de papéis de forma rápida e fácil

   Os chapéus indicam um papel. Simbolizam o instante
Por que seis chapéus?
   Cada chapéu representa um diferente tipo de pensamento,
    mutuamente exclusivos.

   Seis, porque têm se mostrado o número certo e o máximo que as
    pessoas lembram, em média.

   Os chapéus não são categorias de pensadores, mas podemos ter
    nossas preferências. Os chapéus ajudam a administrar as preferências.
Chapéu Branco: Informação
              Que informação está disponível?
              Que informação desejamos?
              De que informação precisamos?
              Como estamos indo na busca por
               informações?
              Trata-se de FATOS, não
               especulação.
              Quais os pontos conflitantes?
Chapéu Vermelho: Sentimentos
               Quais são meus sentimentos
                agora?
               O que minha intuição me diz?
               Quais minhas convicções?
               Limite-se a poucos minutos
               Não precisa justificativa
               Pode ser usado antes ou depois
                de uma decisão
Chapéu Preto: Precaução
                Quais os possíveis problemas?
                Quais as possíveis
                 dificuldades?
                Quais os principais pontos
                 para precaução?
                Qual é o risco?
                Razões lógicas para o risco.
                Uma ferramenta poderosa
                 para ―taxações‖.
                Identifica obstáculos
Chapéus Amarelo: Benefícios
                Quais os benefícios?
                Quais os pontos positivos?
                Há algum ponto atrativo em
                 especial nesta idéia?
                Isto pode funcionar?
                Requer esforço deliberado.
                Deve-se dar razões do porquê
                 uma idéia funcionaria.
                Um forte opositor ao Chapéu
                 Preto.
Chapéu Verde: Criativo
                 Há outras formas de fazer
                  isto?
                 O que mais podemos fazer
                  aqui?
                 Quais são as possibilidades?
                 O que pode vencer nossas
                  dificuldades?
                 Idéias novas
                 Alternativas
                 Pensar for a do quadrado
Chapéu Azul: Processo

                 Qual nossa agenda?
                 Qual nosso próximo passo?
                 Qual chapéu estamos usando agora?
                 Como podemos resumir a discussão?
                 Qual nossa decisão?
                 Facilitador.
                 Aberto a todo a qualquer momento.
                 Focaliza e refocaliza o pensamento.
Seqüências e Cenários
Chapéu Branco pensando
Fatos: Identificando e comunicando todos os fatos relevantes. Juntando todos os
dados perdidos necessários para um projeto, solução de um problema, tomada de
decisão, de forma a chegar a uma conclusão.

Chapéu Amarelo pensando
Benefícios: Achando e identificando o valor, quão praticável pode ser a idéia e os
seus benefícios. Propostas, sugestões ou soluções potenciais. Um afastamento do
hábito de matar ideias assim que elas chegam.

Chapéu Preto pensando
Dificuldades: identificando todas as razões lógicas do porquê alguma coisa pode
não funcionar. Usar isto na concepção de um plano (projeto) que irá eliminar
falhas antes da ação, garantindo o sucesso.
Chapéu Verde pensando
Pensamento criativo: Gerando ideias e alternativas. Expandindo suas
opiniões. O mundo do possível. Gerando ideias que superem as dificuldades
apontadas pelo pensamento via chapéu preto. Projetando seu caminho para
o futuro.

Chapéu Vermelho pensando
Intuição: comunicando suas ―sacadas‖, instintos básicos ou sentimentos
sobre o assunto. Permite à mente se mover além das reações iniciais, indo
ao trabalho produtivo de explorar um assunto de forma completa.

Chapéu Azul pensando
Controle do processo: criando planos de raciocínio que irão gerar as
bases do pensamento de tal forma a alcançar os resultados desejados.
Pensando como se deve pensar, antes de se iniciar o pensamento.
Exercício

A partir do uso das duas técnicas, responda:
  Houve uma idéia que se mostrou claramente melhor do que a outra?
  Houve uma cor (chapéu) mais destacada?
  Houve melhoria de uma ou das duas idéias?
  Foram detectados empecilhos claros para uma ou as duas idéias?
  Avalie o exercício
Estudo de caso



   (em duplas)
Desenvolvimento de um estudo de
             caso
Histórico do desenvolvimento
• Apresentação da história do desenvolvimento do
  produto em questão e, fundamentalmente, os
  contextos históricos do momento da criação do
  produto.

• Um resumo cronológico (timeline) do processo
  estudado.
Desenvolvimento de um estudo de
                 caso

Fator desencadeador do produto
•   Explicitar, com riqueza de detalhes, qual ou quais os
    fatores que sinalizavam a potencialidade do produto
    quando de sua concepção.

•   Como os envolvidos no processo buscaram se certificar
    da veracidade ou quantificar as potencialidades destes
    fatores.
Desenvolvimento de um estudo de
             caso

Público-alvo
•   Qual o público-alvo para o produto desenvolvido.

•   Como a organização, ou o indivíduo criador do
    produto, planejavam atingir este público.

•   Como de fato ocorreu.
Desenvolvimento de
    Produtos
Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento
de Produtos



Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Inovação como Estratégia
Inovação de Cima para Baixo
A alta administração cria as condições e o clima para a inovação.
Identifica mercados
Transforma de forma rápida e eficientemente lacunas de mercado
em produtos

Requer
 Alta administração com visão sólida sobre onde inovar e como
  mobilizar pessoas;
 Sólida cultura tecnológica e capacidade de desenvolver tecnologia
  inovadora;
 Claro sentido de consumidor, para enfocar esforços em produtos
  realmente desejáveis;
 Persistência administrativa para suportar mudanças de mercado.
Inovação como Estratégia

  Inovação de Baixo para Cima
  Raro, porque geralmente as condições inexistem.


  Podem ser impulsionados:
   Promovendo um clima de encorajamento e recompensa;
   Tolerar fracassos inteligentes e criativos;
   Implementar mecanismos
    administrativos, coletando, selecionando e patrocinando idéias;



Geralmente ocorrem em empresas com a mentalidade Inovadora
Algumas definições                        *




Tecnologia
   Conjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão-
   de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de
   grande valor.
   Está envolvida em: Engenharia; Produção; Marketing; Investimento;
   Processos de Administração.

 Inovação
 É a mudança empreendida em alguma das tecnologias apresentadas:

  Incremental

  Ruptura
Tecnologias Incrementais

 Voltadas para melhorar o desempenho de produtos
  estabelecidos, através da sinalização demonstrada pelos clientes
  habituais nos principais mercados.

 Esforços para oferecer melhores produtos do que seus
  concorrentes, obter maiores margens de lucro através do valor
  oferecido nos produtos, muitas vezes oferecendo mais do que os
  clientes estariam dispostos a pagar.
Tecnologias de Ruptura

 Inovações que resultam em pior desempenho de produtos, no curto
  prazo, oferecendo margens menores às empresas atuantes no
  mercado.

 Trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente
  daquela disponível até então. Oferece atributos que vão despertar
  novos benefícios aos seus usuários, criando assim uma nova base
  de valor que irá sustentar o desenvolvimento de nova arena
  competitiva.
Impacto da mudança tecnológica Incremental e de Ruptura
                         Desempenho
                         demandado na
                         extremidade alta do
                         mercado
Desempenho do Produto




                                                            Desempenho
                                                            demandado na
                         Inovação                           extremidade baixa
                         tecnológica                        do mercado
                         de ruptura




                                                              Tempo
Ganhos de produtividade
                                                 a longo prazo


                                             Introdução de uma nova
Custo unitário ($)



                                              arquitetura do processo




                     Introdução de inovações
                     incrementais do processo



                                     tempo
Surtos de                  Produto Inovador
                        melhorias na
                        tecnologia
                        estabelecida
Desempenho do Produto



                                                 Produto Estabelecido




                         T1            T2   T3
Custo do Produto




                   Surtos de
                   melhorias                Produto Estabelecido
                   na
                   tecnologia
                   estabelecida
                                                Produto Inovador


                     T1           T2   T3
Modelo de inovação do produto e do processo
                         *
de Abernathy e Utterback*

Taxa de inovações importantes;
Modelo ou projeto dominante – divisor de águas para a padronização, dando
início à concorrência por custo e escala - processo;

  3 fases em função das características do processo de inovação de produto
  e processo:

  • Fase Fluida
  • Fase Transitória
  • Fase ESpecífica
 * UTTERBACK, James T. - Dominando a dinâmica da inovação
Modelo da Inovação do Produto e Processo
                                                              A dinâmica da inovação

                                Inovação do produto
Taxa de inovações importantes




                      Fase fluida          Fase transitória     Fase específica
Modelo da Inovação do Produto e Processo
                                                              A dinâmica da inovação

                                Inovação do produto
Taxa de inovações importantes




                                                              Inovação do
                                                                processo




                      Fase fluida          Fase transitória     Fase específica
Modelo da Inovação do Produto e Processo
                                                      A dinâmica da inovação
                                Inovação do produto
Taxa de inovações importantes




                                                      Inovação do processo




  Fase fluida
Grande volume de mudanças com resultado absolutamente incerto,
onde a competição se dá em função da busca do modelo adequado
 Grande volume de mudanças no produto
                                               Simultaneidade de propostas de projeto
                                               Resultado altamente incerto
Taxa de inovações importantes


                                               Tecnologia do produto é rudimentar, cara e
                                                pouco confiável
                                               Atende a necessidade desejável de nichos de
                                                mercado
                                               Foco de P&D não-específico em função do
                                                grau de incerteza técnica
                                               Competição pelo desempenho e características
                                                do produto


                                Fase fluida
Modelo da Inovação do Produto e Processo
                                                                A dinâmica da inovação
     Taxa de inovações importantes
                                     Inovação do produto




                                                                Inovação do processo




                                             Fase transitória
Período em que surge um projeto dominante, que tem larga aceitação pelo
mercado e molda a forma como a concorrência irá se desenhar a partir daí
 Aceitação pelo mercado de uma inovação para
                                                                       o produto
                                       Surgimento de um projeto dominante com
                                                volume de produção significativo
Taxa de inovações importantes


                                                 Foco se desloca para o processo
                                                 Busca por produtividade e custo

                                             Maior vinculação entre inovações de
                                                               produto e processo
                                                Necessidade de administração do
                                                      crescimento organizacional
                                         Grandes mudanças no processo impostas
                                                   pelo crescimento da demanda

                                Fase transitória
Modelo da Inovação do Produto e Processo
                                                           A dinâmica da inovação
                                    Inovação do produto
    Taxa de inovações importantes




                                                          Inovação do processo




                                                          Fase específica

Com o projeto definido, esta fase busca ganhos de competitividade a partir
da relação qualidade-custo, com alta concorrência de empresas
oligipolizadas
 Inovação se torna incremental para o produto, com
melhorias cumulativas na produtividade e na
qualidade
 Concorrência baseada na relação qualidade-custo
 Produtos padronizados e não-diferenciados
 Produção eficiente com capital intensivo
 Elevado custo para mudanças
 Grande escala de produção
 Inovação baseada em acompanhamento e controle
do resultado

         Fase específica
Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
Produtos

Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Velocidade como estratégia

 ―Geralmente, se um concorrente orientado para o tempo puder
 estabelecer uma resposta três ou quatro vezes mais rápida que seus
 concorrentes, crescerá pelo menos três vezes mais rapidamente e será
 pelo menos duas vezes mais lucrativo do que a média dos concorrentes
 da indústria‖ *



    Vantagens da Rapidez no lançamento de novos produtos:
    Rapidez como Meio de Obter uma Gama de Oportunidades;

                                          JVC X SONY – Vídeo



*George Stalk, Jr., Thomas M. Hout, Competing Against Time (New York: The Free Press, 1990)
Rapidez como Meio de Explorar a Vantagem da Inovação

Curva de
Receita para
Produtos
lançados a
tempo




                                  Receit
                                  a ($)
                         Curva de Receita por
                         demora no lançamento
                                                      Tempo
      d
          W= Gama de mercado
                                    2W

                                                     d (3W d )
 Perda de Re ceita         Re ceita total esperada
                                                         2W 2
Rapidez como um Meio de Reduzir os Riscos


             O risco aumenta com o tempo entre a
  100 %             concepção e a realização




 Capacidade de reagir às            Conhecimento de expectativas
 mudanças nas necessidades                específicas de mercado
 do mercado                              relacionadas ao produto




 0%

 Concepção               Criação                   Realização
Padrões de
                        inovação para
                   produtos montados
                      e não-montados




Taxa de inovação
   de produto
       X
Taxa de inovação
  de processo
Estratégias Relacionadas ao
 Desenvolvimento de Produtos

Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Proliferação de Produtos
    Quando bem feita (sem a penalidade dos custos)
    pode ser uma das maneiras mais rápidas de
    vencer concorrentes.
    GM X Ford – 1920
        Carro do ano, 4 linhas, vários modelos.

    Para concorrentes mais fracos
        Honda com 80 modelos e 113 alterações X Yamaha com 34 modelos
        e 37 alterações. Yamaha perdeu 50% de participação

    Battenfeld – Injetoras
        Da menor à maior do mundo

    SONY - Walkman
Proliferação de Produtos
                    Política de novos produtos
                              Diversificação ou Concentração?
            Troca de              ―Turismo‖ de
            Ferramentas           Materiais

Custo de                                          Custo da
Estocagem                                         Supervisão


                Desvantagens e Vantagens
                    da Diversificação

Adaptação aos                                    Compensar
Clientes                  Estabilidade do        Variações
                          Funcionamento          Sazonais
Proliferação de Produtos
                     Política de novos produtos
                               Estratégia de Linha de Produtos
Inter-relação com        Inter-relação com a      Integração Vertical
o mercado                     tecnologia



                    Estratégia da Linha de Produtos



Economia de escala       Economia de escala de        Massa crítica de
de Processo                   Distribuição                Publicidade
Proliferação de Produtos
                  Política de novos produtos

                   Formar família diversificada de produtos
                  pela combinação na montagem de peças
                                comuns de vários produtos



Promoção do            Segmento de             Conceito do
Conceito do              Mercado                Segmento
Segmento


                      Família Conceitual de
                            Produtos
Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
 Produtos

Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Design como estratégia

Pré-atenção       Imagem ambígua
Hipótese Visual
Regras de Gestalt




                 Regra da Proximidade




Regra da Similaridade      Regra da Continuidade
Curva de Berlyne
  Positivo




Indiferente
              Baixo    Complexidade Visual             Alto




  Negativo


                  Ponto ótimo de complexidade visual
http://www.bang-olufsen.com/web2/
Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
Produtos

Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Diferenciação pelo valor


                              Funções
      Valor
                                Custos
Funções de um produto: Definidas com verbos + substantivos

          Custo financeiro

 Custos   Custo Físico
          Custo Temporal
Análise da estratégia de uma empresa
para novos produtos
Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
Produtos

Inovação como estratégia

Proliferação de Produtos

Velocidade como estratégia

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor
Pesquise uma empresa que tenha como abordagem, para sua
linha de produtos, uma das cinco possibilidades estudadas. Faça
isto verificando no mix de produtos atual e no histórico de
lançamentos da empresa como ela se comporta.


                 Apresente dados

As linhas de produtos ou;
Prazos para entrada de novos produtos ou;
Figuras e fotos de linhas de produtos ou;
Comparações de mercado.

Fundamente sua conclusão quanto à estratégia que a
empresa adota.
Desenvolvimento de
    Produtos
 Escolhendo idéias e conceitos para novos produtos
Gestão do Portfólio de produtos
Processo estruturado de decisão sobre quais produtos devem
ou não ser desenvolvidos, continuados ou descontinuados.


Relaciona-se ao Planejamento Estratégico da Empresa


Para novos produtos devem ser tomadas as decisões:


           Criar novos projetos;
           Aprovar ou não o projeto em desenvolvimento;
           Redirecionar um projeto;
           Congelar um projeto;
           Cancelar um projeto.
As decisões são tomadas para:


Maximizar o retorno financeiro: o conjunto de
projetos do produto deve trazer a maior rentabilidade
possível para a empresa.

Alinhar com a estratégia da empresa:
mensurar o grau com que tais projetos se alinham com as
metas estratégicas da empresa.

Balancear o portfólio de projetos: visa
minimizar os níveis de risco através do balanceamento de
projetos muito inovadores com outros, “mais incrementais”
de menor risco.
Modelo baseado em notas (score)
                    Matriz de Hierarquia

                                      Flexibilidade
                    Nicho de Custo de
                                           de
                    Mercado operação
                                        expansão
 Nicho de
 Mercado                            1             2         3

 Custo de
 operação               1                         0         1

 Flexibilidade
 de expansão            0           2                       2


2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante
Modelo baseado em notas (score)

                Analisando o Projeto A

                Peso   Aval. A   Aval. B   Aval. C   Média

Nicho de
Mercado          3       5         4         3       4,0

Custo de
operação         1       3         4         4       3,7

Flexibilidade
de expansão      2       4         4         5       4,3
Modelo baseado em notas (score)
     Comparando Vários Projetos

Ranking de Projetos de Novos Produtos

       Projeto A             4,05

       Projeto B             3,67

       Projeto C             3,23

       Projeto D             2,98
Exercício
Produto Pessoal
Priorizando Objetivos Profissionais / Pessoais

                                                                         Mais
                     Experiência    Posição de                                    Ter
                    Internacional    gerência
                                                 Empreender   Família   tempo
                                                                                 filho
                                                                                         Score
                                                                         livre
  Experiência
  Internacional                        1            1           2        0       2        6
  Posição de
  gerência               1                          2           2        1       2        8
  Empreender
                         1             0                        2        1       2        6
  Família
                         0             0            0                    0       1        1
  Mais tempo
  Livre                  2             1            1           2                2        8
  Ter filho
                         0             0            0           1        0                1



2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante
Idéias para minha carreira/vida

Projeto Descrição

  1     Mudar de setor na mesma empresa

  2     Mudar de empresa na mesma área

  3     Mudar de área

  4     Nova graduação
Analisando o Projeto 1
                   Mudar de setor na mesma empresa

                                                           Nota
                    Peso     Aval. A   Aval. B   Aval. C           Resultado
                                                           Média

Experiência
                     6         5         3          1       3         18
Internacional

Posição de
                     8         2         3          3      2,6       20,8
gerência

Empreender           6         4         5          5      4,6       27,6


Família              1         4         4          4       4         4


Mais tempo Livre     8         2         3          5      3,3       26,4


Ter filho            1         3         5          3      3,6       3,6


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Aula de desenvolvimento de produtos

  • 1. Aula de Desenvolvimento de Produtos Profº: Marcelo de Carvalho Reis
  • 2. Desenvolvimento de Produtos Geração de idéias e conceitos para novos produtos
  • 3. Consumidor Pesquisa de Marketing Distribuição Produção Planejamento do Produto Projeto do produto (Adaptado de Clausing, 1993)
  • 4. Geração de Idéias Estímulo Apoio Comunicação Reconhecimento
  • 5. As Ideias de Produtos pode vir de......... •Vontades •Desejos Percepção de... •Necessidades •Problemas •Deficiências •Tendências •Locomoção Que se •Opiniões •Educação / Informação expressam •Reclamações através de.... •Modas •Críticas •Padrões de consumo •Hábitos do dia a dia •Eventos
  • 6. As Ideias de Produtos pode vir de......... •Espontâneo •Discussões •Formal e Sistemático •Brainstorming Métodos •Pesquisa •Laboratório •Observação •Sistema de sugestões •Funcionários •Jornais, Revistas, Rádios, TV •Sessões de Grupo •Seminários Fontes •Estatísticas •Inventores •Distribuidores •Clientes •Instituições de Pesquisa
  • 7. Roteiro do Desenvolvimento de Novos Produtos Idéia Produto Potencial Avaliação do Produto Potencial Desenvolvimento do Conceito Protótipo Pré-teste Plano de Lançamento Teste de Mercado Lançamento Gerenciamento
  • 8. Conceitos Projeto e Engenharia Testes Lançamento Geração de Idéias Oportunidade Identificação
  • 10. O que é o pensamento lateral
  • 11. O que é o pensamento lateral
  • 12. O que é o pensamento lateral
  • 13. O que é o pensamento lateral
  • 14.
  • 15. O que é o pensamento lateral Há muitos anos, quando alguém que devia dinheiro podia ser posto na prisão, um mercador londrino teve a infelicidade de dever a um agiota uma grande soma. O agiota, que era velho e feio, estava apaixonado pela filha do mercador, uma bela adolescente. E propôs ao pai um negócio: disse que cancelaria a dívida do mercador se, em troca, pudesse ter a moça. Tanto o mercador quanto a filha ficaram horrorizados com essa proposta. Então, o esperto agiota propôs que deixassem a Providência decidir a questão. Disse-lhes que colocaria duas pedrinhas, uma preta e outra branca, em uma bolsa vazia, e a jovem teria de pegar uma das pedrinhas. Se pegasse a preta, tornar-se-ia sua esposa e a dívida do pai seria cancelada; se pegasse a branca, permaneceria com o pai e a dívida também seria cancelada. Mas se a jovem se recusasse a tirar uma das pedrinhas, o pai seria posto na cadeia e ela morreria de fome.
  • 16. O que é o pensamento lateral Relutante, o mercador concordou. Estavam conversando em um passeio juncado de seixos no jardim do mercador, e o agiota curvou-se para pegar as duas pedrinhas. A moça, olhos aguçados pelo medo, percebeu que ele escolhera duas pedrinhas pretas, enfiando-as na bolsa. Então, pediu a ela que pegasse a pedrinha que decidiria seu destino e o de seu pai. Imagine-se parado ali, no jardim do mercador, O que você teria feito se fosse a jovem infeliz? Se tivesse tido de aconselhá-la, que conselho lhe teria dado? Que tipo de pensamento você usaria para resolver o problema? Talvez você acredite que uma cuidadosa análise lógica servisse para solucioná- lo, caso houvesse uma solução. Essa espécie de pensamento é o típico pensamento vertical. A outra espécie é o pensamento lateral.
  • 17. O que é o pensamento lateral Quem pensa de forma vertical não poderia ser de grande ajuda a uma jovem nessa situação. Da forma como quem pensa assim analisa o problema, existem três possibilidades: 1- A jovem deveria se recusar a tirar uma pedrinha. 2- A jovem deveria denunciar o agiota, mostrando que havia duas pedrinhas pretas na bolsa. 3- A jovem deveria tirar uma pedrinha preta e sacrificar-se para evitar que o pai fosse para a prisão.
  • 18. O que é o pensamento lateral Nenhuma dessas sugestões é de grande ajuda, pois se a moça não tira uma pedrinha, o pai vai para a prisão, e se tira, então tem de se casar com o agiota. Essa história demonstra a diferença entre pensamento vertical e pensamento lateral. Os que pensam na vertical preocupam- se com o fato de que a jovem tem de tirar uma pedrinha. Os que usam o pensamento lateral preocupam-se com a pedrinha que foi deixada para trás. Os que pensam na vertical escolhem o ponto de vista mais razoável a respeito de uma situação e passam, lógica e cuidadosamente, a pô-lo em ação. Os que pensam na lateral tendem a explicar todos os modos diferentes de encarar alguma coisa, em vez de aceitar o modo mais promissor e partir daí.
  • 19. O que é o pensamento lateral O que a jovem da história fez foi enfiar a mão na bolsa e tirar uma das pedrinhas. Sem olhá-la, ela se atrapalhou e deixou a pedrinha cair no caminho, onde esta imediatamente se perdeu no meio de todas as outras. — Oh, como sou desastrada! — disse, então. — Mas não tem importância... Se o senhor olhar na bolsa, poderá saber qual foi a pedrinha que peguei, pela cor da que ficou. Uma vez que a pedrinha que ficara na bolsa era, evidentemente, preta, deve- se concluir que ela tirara a pedrinha branca, uma vez que o agiota não ousará admitir sua desonestidade. Dessa forma, utilizando o pensamento lateral, a moça transformou o que parecia uma situação impossível em uma situação extremamente vantajosa. Ela, na verdade, saiu-se melhor do que se o agiota tivesse sido honesto e colocado na bolsa uma pedrinha preta e outra branca, pois, nesse caso, ela só teria cinqüenta por cento de chance de se salvar.
  • 20. O que é o pensamento lateral Pensamento Vertical Pensamento Lateral Sim/Não – Exige Não se baseia no Sim/Não. encadeamento lógico e sempre Pode-se adotar um conceito certo. O Não (errado) é sabidamente errado e seguir descartado em frente. Usa a informação pelo seu Usa a informação pelo efeito de significado provocar novas idéias O pensamento deve ter Podem ser dados saltos continuidade Se concentra no que é Acolhe as intrusões ao acaso e relevante menos relevantes Se movimenta nas direções Explora as menos prováveis mais prováveis
  • 21. Identificação do Produto Potencial Questionário para triagem de ideias Descrição Sumária do Produto Sugerido Descreva sumariamente o produto, suas características intrínsecas (design, material, tecnologia) e extrínsecas (preço, marca, apelo de vendas), seus diferenciais, seus pontos fortes e fracos e suas justificativas. ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................
  • 22.
  • 23. Viabilidade Aparente Questionário para triagem de idéias O Produto sugerido enquadra-se na política de produtos da empresa? Sim Não Por quê?....................................... O produto sugerido está aparentemente livre de restrições legais, jurídicas de qualquer natureza? Sim Não Por quê?....................................... O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista técnico? Sim Não Por quê?....................................... O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista industrial / operacional? Sim Não Por quê?....................................... O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista mercadológico? Sim Não Por quê?....................................... O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista financeiro? Sim Não Por quê?.......................................
  • 24. Desenvolvimento do Conceito Quem é o consumidor? Como ele se comporta? O que ele quer do produto? O que ele mais valoriza no produto? O que oferecem os concorrentes?
  • 25. Desenvolvimento de Produtos Melhorando idéias e conceitos para novos produtos
  • 27. Por que seis chapéus?  Os seis chapéus formam uma ferramenta para o pensamento paralelo  O sistema liberta da forma argumentativa tradicional  Apresenta as perspectivas de um problema lado a lado  Permite separar as diferentes formas de pensar um problema, mas vendo o conjunto  Oferece uma ferramenta para gerenciar os pensadores e as formas de pensar
  • 28. Por que seis chapéus?  Os chapéus coloridos permitem fazer do pensamento abstrato um processo concreto  Pode focar todos os membros do grupo  Os membros podem trocar de papéis de forma rápida e fácil  Os chapéus indicam um papel. Simbolizam o instante
  • 29. Por que seis chapéus?  Cada chapéu representa um diferente tipo de pensamento, mutuamente exclusivos.  Seis, porque têm se mostrado o número certo e o máximo que as pessoas lembram, em média.  Os chapéus não são categorias de pensadores, mas podemos ter nossas preferências. Os chapéus ajudam a administrar as preferências.
  • 30. Chapéu Branco: Informação  Que informação está disponível?  Que informação desejamos?  De que informação precisamos?  Como estamos indo na busca por informações?  Trata-se de FATOS, não especulação.  Quais os pontos conflitantes?
  • 31. Chapéu Vermelho: Sentimentos  Quais são meus sentimentos agora?  O que minha intuição me diz?  Quais minhas convicções?  Limite-se a poucos minutos  Não precisa justificativa  Pode ser usado antes ou depois de uma decisão
  • 32. Chapéu Preto: Precaução  Quais os possíveis problemas?  Quais as possíveis dificuldades?  Quais os principais pontos para precaução?  Qual é o risco?  Razões lógicas para o risco.  Uma ferramenta poderosa para ―taxações‖.  Identifica obstáculos
  • 33. Chapéus Amarelo: Benefícios  Quais os benefícios?  Quais os pontos positivos?  Há algum ponto atrativo em especial nesta idéia?  Isto pode funcionar?  Requer esforço deliberado.  Deve-se dar razões do porquê uma idéia funcionaria.  Um forte opositor ao Chapéu Preto.
  • 34. Chapéu Verde: Criativo  Há outras formas de fazer isto?  O que mais podemos fazer aqui?  Quais são as possibilidades?  O que pode vencer nossas dificuldades?  Idéias novas  Alternativas  Pensar for a do quadrado
  • 35. Chapéu Azul: Processo  Qual nossa agenda?  Qual nosso próximo passo?  Qual chapéu estamos usando agora?  Como podemos resumir a discussão?  Qual nossa decisão?  Facilitador.  Aberto a todo a qualquer momento.  Focaliza e refocaliza o pensamento.
  • 37. Chapéu Branco pensando Fatos: Identificando e comunicando todos os fatos relevantes. Juntando todos os dados perdidos necessários para um projeto, solução de um problema, tomada de decisão, de forma a chegar a uma conclusão. Chapéu Amarelo pensando Benefícios: Achando e identificando o valor, quão praticável pode ser a idéia e os seus benefícios. Propostas, sugestões ou soluções potenciais. Um afastamento do hábito de matar ideias assim que elas chegam. Chapéu Preto pensando Dificuldades: identificando todas as razões lógicas do porquê alguma coisa pode não funcionar. Usar isto na concepção de um plano (projeto) que irá eliminar falhas antes da ação, garantindo o sucesso.
  • 38. Chapéu Verde pensando Pensamento criativo: Gerando ideias e alternativas. Expandindo suas opiniões. O mundo do possível. Gerando ideias que superem as dificuldades apontadas pelo pensamento via chapéu preto. Projetando seu caminho para o futuro. Chapéu Vermelho pensando Intuição: comunicando suas ―sacadas‖, instintos básicos ou sentimentos sobre o assunto. Permite à mente se mover além das reações iniciais, indo ao trabalho produtivo de explorar um assunto de forma completa. Chapéu Azul pensando Controle do processo: criando planos de raciocínio que irão gerar as bases do pensamento de tal forma a alcançar os resultados desejados. Pensando como se deve pensar, antes de se iniciar o pensamento.
  • 39. Exercício A partir do uso das duas técnicas, responda: Houve uma idéia que se mostrou claramente melhor do que a outra? Houve uma cor (chapéu) mais destacada? Houve melhoria de uma ou das duas idéias? Foram detectados empecilhos claros para uma ou as duas idéias? Avalie o exercício
  • 40. Estudo de caso (em duplas)
  • 41. Desenvolvimento de um estudo de caso Histórico do desenvolvimento • Apresentação da história do desenvolvimento do produto em questão e, fundamentalmente, os contextos históricos do momento da criação do produto. • Um resumo cronológico (timeline) do processo estudado.
  • 42. Desenvolvimento de um estudo de caso Fator desencadeador do produto • Explicitar, com riqueza de detalhes, qual ou quais os fatores que sinalizavam a potencialidade do produto quando de sua concepção. • Como os envolvidos no processo buscaram se certificar da veracidade ou quantificar as potencialidades destes fatores.
  • 43. Desenvolvimento de um estudo de caso Público-alvo • Qual o público-alvo para o produto desenvolvido. • Como a organização, ou o indivíduo criador do produto, planejavam atingir este público. • Como de fato ocorreu.
  • 44. Desenvolvimento de Produtos
  • 45. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Velocidade como estratégia Proliferação de Produtos Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 46. Inovação como Estratégia Inovação de Cima para Baixo A alta administração cria as condições e o clima para a inovação. Identifica mercados Transforma de forma rápida e eficientemente lacunas de mercado em produtos Requer  Alta administração com visão sólida sobre onde inovar e como mobilizar pessoas;  Sólida cultura tecnológica e capacidade de desenvolver tecnologia inovadora;  Claro sentido de consumidor, para enfocar esforços em produtos realmente desejáveis;  Persistência administrativa para suportar mudanças de mercado.
  • 47. Inovação como Estratégia Inovação de Baixo para Cima Raro, porque geralmente as condições inexistem. Podem ser impulsionados:  Promovendo um clima de encorajamento e recompensa;  Tolerar fracassos inteligentes e criativos;  Implementar mecanismos administrativos, coletando, selecionando e patrocinando idéias; Geralmente ocorrem em empresas com a mentalidade Inovadora
  • 48. Algumas definições * Tecnologia Conjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão- de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor. Está envolvida em: Engenharia; Produção; Marketing; Investimento; Processos de Administração. Inovação É a mudança empreendida em alguma das tecnologias apresentadas:  Incremental  Ruptura
  • 49. Tecnologias Incrementais  Voltadas para melhorar o desempenho de produtos estabelecidos, através da sinalização demonstrada pelos clientes habituais nos principais mercados.  Esforços para oferecer melhores produtos do que seus concorrentes, obter maiores margens de lucro através do valor oferecido nos produtos, muitas vezes oferecendo mais do que os clientes estariam dispostos a pagar.
  • 50. Tecnologias de Ruptura  Inovações que resultam em pior desempenho de produtos, no curto prazo, oferecendo margens menores às empresas atuantes no mercado.  Trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então. Oferece atributos que vão despertar novos benefícios aos seus usuários, criando assim uma nova base de valor que irá sustentar o desenvolvimento de nova arena competitiva.
  • 51. Impacto da mudança tecnológica Incremental e de Ruptura Desempenho demandado na extremidade alta do mercado Desempenho do Produto Desempenho demandado na Inovação extremidade baixa tecnológica do mercado de ruptura Tempo
  • 52. Ganhos de produtividade a longo prazo Introdução de uma nova Custo unitário ($) arquitetura do processo Introdução de inovações incrementais do processo tempo
  • 53. Surtos de Produto Inovador melhorias na tecnologia estabelecida Desempenho do Produto Produto Estabelecido T1 T2 T3
  • 54. Custo do Produto Surtos de melhorias Produto Estabelecido na tecnologia estabelecida Produto Inovador T1 T2 T3
  • 55. Modelo de inovação do produto e do processo * de Abernathy e Utterback* Taxa de inovações importantes; Modelo ou projeto dominante – divisor de águas para a padronização, dando início à concorrência por custo e escala - processo; 3 fases em função das características do processo de inovação de produto e processo: • Fase Fluida • Fase Transitória • Fase ESpecífica * UTTERBACK, James T. - Dominando a dinâmica da inovação
  • 56. Modelo da Inovação do Produto e Processo A dinâmica da inovação Inovação do produto Taxa de inovações importantes Fase fluida Fase transitória Fase específica
  • 57. Modelo da Inovação do Produto e Processo A dinâmica da inovação Inovação do produto Taxa de inovações importantes Inovação do processo Fase fluida Fase transitória Fase específica
  • 58. Modelo da Inovação do Produto e Processo A dinâmica da inovação Inovação do produto Taxa de inovações importantes Inovação do processo Fase fluida Grande volume de mudanças com resultado absolutamente incerto, onde a competição se dá em função da busca do modelo adequado
  • 59.  Grande volume de mudanças no produto  Simultaneidade de propostas de projeto  Resultado altamente incerto Taxa de inovações importantes  Tecnologia do produto é rudimentar, cara e pouco confiável  Atende a necessidade desejável de nichos de mercado  Foco de P&D não-específico em função do grau de incerteza técnica  Competição pelo desempenho e características do produto Fase fluida
  • 60. Modelo da Inovação do Produto e Processo A dinâmica da inovação Taxa de inovações importantes Inovação do produto Inovação do processo Fase transitória Período em que surge um projeto dominante, que tem larga aceitação pelo mercado e molda a forma como a concorrência irá se desenhar a partir daí
  • 61.  Aceitação pelo mercado de uma inovação para o produto  Surgimento de um projeto dominante com volume de produção significativo Taxa de inovações importantes  Foco se desloca para o processo  Busca por produtividade e custo  Maior vinculação entre inovações de produto e processo  Necessidade de administração do crescimento organizacional  Grandes mudanças no processo impostas pelo crescimento da demanda Fase transitória
  • 62. Modelo da Inovação do Produto e Processo A dinâmica da inovação Inovação do produto Taxa de inovações importantes Inovação do processo Fase específica Com o projeto definido, esta fase busca ganhos de competitividade a partir da relação qualidade-custo, com alta concorrência de empresas oligipolizadas
  • 63.  Inovação se torna incremental para o produto, com melhorias cumulativas na produtividade e na qualidade  Concorrência baseada na relação qualidade-custo  Produtos padronizados e não-diferenciados  Produção eficiente com capital intensivo  Elevado custo para mudanças  Grande escala de produção  Inovação baseada em acompanhamento e controle do resultado Fase específica
  • 64. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Velocidade como estratégia Proliferação de Produtos Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 65. Velocidade como estratégia ―Geralmente, se um concorrente orientado para o tempo puder estabelecer uma resposta três ou quatro vezes mais rápida que seus concorrentes, crescerá pelo menos três vezes mais rapidamente e será pelo menos duas vezes mais lucrativo do que a média dos concorrentes da indústria‖ * Vantagens da Rapidez no lançamento de novos produtos: Rapidez como Meio de Obter uma Gama de Oportunidades; JVC X SONY – Vídeo *George Stalk, Jr., Thomas M. Hout, Competing Against Time (New York: The Free Press, 1990)
  • 66. Rapidez como Meio de Explorar a Vantagem da Inovação Curva de Receita para Produtos lançados a tempo Receit a ($) Curva de Receita por demora no lançamento Tempo d W= Gama de mercado 2W d (3W d ) Perda de Re ceita Re ceita total esperada 2W 2
  • 67. Rapidez como um Meio de Reduzir os Riscos O risco aumenta com o tempo entre a 100 % concepção e a realização Capacidade de reagir às Conhecimento de expectativas mudanças nas necessidades específicas de mercado do mercado relacionadas ao produto 0% Concepção Criação Realização
  • 68. Padrões de inovação para produtos montados e não-montados Taxa de inovação de produto X Taxa de inovação de processo
  • 69. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Velocidade como estratégia Proliferação de Produtos Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 70. Proliferação de Produtos Quando bem feita (sem a penalidade dos custos) pode ser uma das maneiras mais rápidas de vencer concorrentes.  GM X Ford – 1920 Carro do ano, 4 linhas, vários modelos.  Para concorrentes mais fracos Honda com 80 modelos e 113 alterações X Yamaha com 34 modelos e 37 alterações. Yamaha perdeu 50% de participação  Battenfeld – Injetoras Da menor à maior do mundo  SONY - Walkman
  • 71.
  • 72.
  • 73. Proliferação de Produtos Política de novos produtos Diversificação ou Concentração? Troca de ―Turismo‖ de Ferramentas Materiais Custo de Custo da Estocagem Supervisão Desvantagens e Vantagens da Diversificação Adaptação aos Compensar Clientes Estabilidade do Variações Funcionamento Sazonais
  • 74. Proliferação de Produtos Política de novos produtos Estratégia de Linha de Produtos Inter-relação com Inter-relação com a Integração Vertical o mercado tecnologia Estratégia da Linha de Produtos Economia de escala Economia de escala de Massa crítica de de Processo Distribuição Publicidade
  • 75. Proliferação de Produtos Política de novos produtos Formar família diversificada de produtos pela combinação na montagem de peças comuns de vários produtos Promoção do Segmento de Conceito do Conceito do Mercado Segmento Segmento Família Conceitual de Produtos
  • 76. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Velocidade como estratégia Proliferação de Produtos Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 79. Regras de Gestalt Regra da Proximidade Regra da Similaridade Regra da Continuidade
  • 80.
  • 81. Curva de Berlyne Positivo Indiferente Baixo Complexidade Visual Alto Negativo Ponto ótimo de complexidade visual
  • 83.
  • 84.
  • 85.
  • 86.
  • 87. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Velocidade como estratégia Proliferação de Produtos Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 88. Diferenciação pelo valor Funções Valor Custos Funções de um produto: Definidas com verbos + substantivos Custo financeiro Custos Custo Físico Custo Temporal
  • 89. Análise da estratégia de uma empresa para novos produtos
  • 90. Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos Inovação como estratégia Proliferação de Produtos Velocidade como estratégia Design como estratégia Diferenciação pelo valor
  • 91. Pesquise uma empresa que tenha como abordagem, para sua linha de produtos, uma das cinco possibilidades estudadas. Faça isto verificando no mix de produtos atual e no histórico de lançamentos da empresa como ela se comporta. Apresente dados As linhas de produtos ou; Prazos para entrada de novos produtos ou; Figuras e fotos de linhas de produtos ou; Comparações de mercado. Fundamente sua conclusão quanto à estratégia que a empresa adota.
  • 92. Desenvolvimento de Produtos Escolhendo idéias e conceitos para novos produtos
  • 93. Gestão do Portfólio de produtos Processo estruturado de decisão sobre quais produtos devem ou não ser desenvolvidos, continuados ou descontinuados. Relaciona-se ao Planejamento Estratégico da Empresa Para novos produtos devem ser tomadas as decisões: Criar novos projetos; Aprovar ou não o projeto em desenvolvimento; Redirecionar um projeto; Congelar um projeto; Cancelar um projeto.
  • 94. As decisões são tomadas para: Maximizar o retorno financeiro: o conjunto de projetos do produto deve trazer a maior rentabilidade possível para a empresa. Alinhar com a estratégia da empresa: mensurar o grau com que tais projetos se alinham com as metas estratégicas da empresa. Balancear o portfólio de projetos: visa minimizar os níveis de risco através do balanceamento de projetos muito inovadores com outros, “mais incrementais” de menor risco.
  • 95. Modelo baseado em notas (score) Matriz de Hierarquia Flexibilidade Nicho de Custo de de Mercado operação expansão Nicho de Mercado 1 2 3 Custo de operação 1 0 1 Flexibilidade de expansão 0 2 2 2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante
  • 96. Modelo baseado em notas (score) Analisando o Projeto A Peso Aval. A Aval. B Aval. C Média Nicho de Mercado 3 5 4 3 4,0 Custo de operação 1 3 4 4 3,7 Flexibilidade de expansão 2 4 4 5 4,3
  • 97. Modelo baseado em notas (score) Comparando Vários Projetos Ranking de Projetos de Novos Produtos Projeto A 4,05 Projeto B 3,67 Projeto C 3,23 Projeto D 2,98
  • 99. Priorizando Objetivos Profissionais / Pessoais Mais Experiência Posição de Ter Internacional gerência Empreender Família tempo filho Score livre Experiência Internacional 1 1 2 0 2 6 Posição de gerência 1 2 2 1 2 8 Empreender 1 0 2 1 2 6 Família 0 0 0 0 1 1 Mais tempo Livre 2 1 1 2 2 8 Ter filho 0 0 0 1 0 1 2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante
  • 100. Idéias para minha carreira/vida Projeto Descrição 1 Mudar de setor na mesma empresa 2 Mudar de empresa na mesma área 3 Mudar de área 4 Nova graduação
  • 101. Analisando o Projeto 1 Mudar de setor na mesma empresa Nota Peso Aval. A Aval. B Aval. C Resultado Média Experiência 6 5 3 1 3 18 Internacional Posição de 8 2 3 3 2,6 20,8 gerência Empreender 6 4 5 5 4,6 27,6 Família 1 4 4 4 4 4 Mais tempo Livre 8 2 3 5 3,3 26,4 Ter filho 1 3 5 3 3,6 3,6 Média Ponderada 3,34
  • 102. Comparando Vários Projetos Projeto Descrição Resultado 1 Mudar de setor na mesma 3,34 empresa 2 Mudar de empresa na mesma área 4,17 3 Mudar de área 3,05 4 Nova graduação 2,04
  • 103. Veja mais aulas, confira nossa biblioteca virtual no SlideShare.