Processo Decisório - Análise e Solução de Problemas

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Processo Decisório - Análise e Solução de Problemas

  1. 1. Edmarson Bacelar Mota Consultor do Instituto MVC edmarson@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br
  2. 2. ALGUMAS REFLEXÕES (1) “Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”. Sêneca “Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários é pesquisa”. Wilson Mizner “A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”. John Maynard Keynes “Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”. Benjamin Franklin “Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”. Santo Inácio de Loyola
  3. 3. ALGUMAS REFLEXÕES (2) “Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”. Theobald Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade. “Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”. Claus Möller Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e Deve-se sempre procurar a “essência” das situações. Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”). “Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”. Charles Alexis de Tocqueville
  4. 4. UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE “CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”
  5. 5. ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1) “O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial” Thomas Edison, referindo-se à sua própria descoberta, em 1880 “Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível” Simon Newcomb, astrônomo de renome, em 1902 “Mulher sensível e responsável não deseja votar” Grover Cleveland, 1905 “Os grupos com guitarras estão acabando” Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)
  6. 6. ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (2) “Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar” Harry Warner Warner Brother Pictures, 1927 “Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores” Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943 “Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa” Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977
  7. 7. PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR           SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO INCERTEZA CRESCENTE POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS DECISÕES FREQÜENTES DECISÕES MAIS IMPORTANTES METAS CONFLITANTES MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS APOSTAS MAIS ALTAS
  8. 8. O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR Percepção Liderança Resolução de Conflitos Negociação Razão DECISÕES Comunicação Grau de Democratização Inteligência Emocional Modelo de Gestão Nível de Burocratização Criatividade
  9. 9. FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO. PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS. HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS: POSSIBILIDADES FATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc DECISÃO O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO EXECUÇÃO IMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE
  10. 10. OS TRÊS FATORES QUE DETERMINAM RESULTADOS POSSIBILIDADES DECIDIR FAZER RESULTADOS
  11. 11. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS  QUADROS  REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS  OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES  APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
  12. 12. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS Quadros Reunião de Obtenção de Inteligências Conclusões Aprendizado com a Experiência
  13. 13. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (1) QUADROS Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes. Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.
  14. 14. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (2) REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza. É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.
  15. 15. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (3) OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição. Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.
  16. 16. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (4) APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores. Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.
  17. 17. PENSAMENTO LINEAR UMA CAUSA UM PROBLEMA UMA SOLUÇÃO
  18. 18. PENSAMENTO SISTÊMICO VÁRIAS CAUSAS UM PROBLEMA VÁRIAS SOLUÇÕES
  19. 19. QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO QUALIDADE ADEQUAÇÃO OPORTUNIDADE CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO INFORMAÇÃO
  20. 20. CICLO DO APRENDIZADO IGNORÂNCIA CONFLITO CONHECIMENTO SABEDORIA
  21. 21. FONTES DE RESTRIÇÃO COGNITIVA  CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO  DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA  INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS
  22. 22. NÍVEIS DE INCERTEZA Ambigüidade Verdadeira Uma Faixa de Futuros 1 2 3 Futuros Alternativos Um Futuro Bem Claro is ve Ní C c es r e tes n n eI d tez r ce a
  23. 23. ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS Análise de Valor Ponderação de Decisões Procedimentos Heurísticos (atalhos genéricos e adequados) Escolha Intuitiva (julgamentos baseados na experiência)
  24. 24. PIRÂMIDE DE ABORDAGENS Prós e Contras de Cada Tipo Método Utilizado Qualidade Esforço Transparência* INTUIÇÃO Baixa Baixo Muito baixa REGRAS Moderada Pequeno Moderada PONDERAÇÃO Alta Alto/Baixo** Muito alta ANÁLISE DE VALOR Muito Alta Muito Alto Em geral baixa * A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros ** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos
  25. 25. PROCESSO DE DECISÃO Modelo Auren Uris ETAPAS: 1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA 2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
  26. 26. MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas ETAPAS: 1. ESTUDO DO PROCESSO 2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO 4. ANÁLISE DO PROBLEMA 5. AÇÃO 6. VERIFICAÇÃO 7. NORMALIZAÇÃO 8. CONCLUSÃO
  27. 27. CICLO PDCA
  28. 28. CICLO PDCA
  29. 29. CICLO PDCA NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS Passo 1 – Identificação do problema Passo 2 – Observação Passo 3 – Análise Passo 4 – Plano de ação Passo 5 – Ação Passo 6 – Verificação Passo 7 – Padronização (ou NÃO) Passo 8 – Conclusão
  30. 30. ALGUNS CONCEITOS… HORA da VERDADE FRONT OFFICE (Proscênio, Palco) BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda) MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen) INOVAÇÃO “q” e “Q”
  31. 31. INCUBADORAS DA QUALIDADE  Incubadora BENIGNA (via CUSTOS DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS  Incubadora MALIGNA (via CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS
  32. 32. INCUBADORA MALIGNA Remédios para seu Fechamento CAUSAS Sendo feita por amadores Foco no “q” Planejamento sem participação dos que serão afetados Planejamento feito por métodos empíricos e/ou sem sistematização Planos transferidos para operações sem análise da “capacidade do processo” REMÉDIOS Treinar os amadores para que se tornem profissionais Aumentar foco para “Q” “Exigir” a participação Planejamento através de métodos organizados e sistemáticos Exigir análise e prova da “capacidade do processo”
  33. 33. ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA)
  34. 34. ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICIÊNCIA (TÁTICA) EFICÁCIA (ESTRATÉGIA) • Ênfase nos Meios • Ênfase nos Resultados Ênfase nos Resultados • Resolver Problemas • Atingir Objetivos Atingir Objetivos • Salvaguardar os Recursos • Otimizar a Utilização dos Recursos Otimizar a dos Recursos • Cumprir Tarefas e Obrigações • Presença nos Templos • Rezar • Obter Resultados Obter • Prática dos Valores Religiosos Prática dos Valores Religiosos • “Ganhar” o Céu “Ganhar”
  35. 35. PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE PLANEJAMENTO VERSUS OU E CRIATIVIDADE ?
  36. 36. PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO
  37. 37. ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade. OPÇÃO C OPÇÃO A OPÇÃO D INÍCIO OPÇÃO B OPÇÃO E
  38. 38. ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo RESULTADO • Não organizar Socorro Tudo bem Não chove • Frustração, despesa extra • Chove • Desastre, cidade furiosa Não chove • Ainda bem Chove • Grande sabedoria! • • • • Previsão de chuva Chove • Organizar Socorro • • • Não chove • Grande burrice! • Chove • Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre • Não chove • Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre Organizar Socorro Previsão de tempo bom • Não organizar Socorro
  39. 39. DECISÕES são as ESCOLHAS que PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES Frustração Irritação Percepção de diferença entre situação ideal e real Perspectiva de prejuízo PROBLEMA DECISÃO Interesse Desafio Perspectiva de recompensa OPORTUNIDADE
  40. 40. BLOQUEIOS MENTAIS ISSO NÃO TEM LÓGICA BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA É PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRÁTICO EVITE AMBIGÜIDADES NÃO SEJA BOBO ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA EU NÃO SOU CRIATIVO
  41. 41. PENSAMENTO LATERAL (1) • • • • Gera idéias novas e o abandono das antigas. Descontinuidade como característica distinta. Busca evitar o óbvio. Modifica, é gerativo. Tem como propósito o movimento. • Não reconhece a adequação de uma solução, • sempre tenta buscar outra melhor. • Procura perguntas.
  42. 42. PENSAMENTO LATERAL (2) • • • • • A conclusão deve vir antes da evidência. Explora as direções menos prováveis. Aumenta as chances de um resultado máximo, mas não faz promessas . Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou menos. • Gera uma nova idéia. • Ninguém jamais estará certo.
  43. 43. COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA • Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou nãoracionais. • Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco
  44. 44. O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES • Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões • Grupos são mistos (cooperativos e competitivos) • Justiça – Diferentes modelos de soluções justas – Formulação de “trade-offs” • Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos”
  45. 45. MODELOS PARA DECISÃO EM GRUPO CONSENSO MAIORIA MINORIA MEDIAÇÃO ESPECIALISTA DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO
  46. 46. REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO • O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis? • O grupo discute prioridades e preferências entre as questões? • O foco do grupo está em solucionar o problema? • O grupo consideraria soluções inovadoras? • O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade?
  47. 47. FERRAMENTAS DE APOIO FERRAMENTAS DE APOIO
  48. 48. INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES
  49. 49. BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias) FASE 1 FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS FASE 2 ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO FASE 3 ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS
  50. 50. BRAINSTORMING (Variações) BRAINWRITING BRAINSTORMING INVERTIDO (Sessão “Pichação”)
  51. 51. ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS” FORÇAS PROPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS “QUANTIFICAÇÃO” DAS FORÇAS ESTRATÉGIAS/AÇÕES ASSOCIADAS
  52. 52. ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS” … Exemplo … ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS VACINAS STATUS • BAIXO CUSTO • HARDWARE • MÍNIMA CONFIGURAÇÃO IMPLEMENTADO + - POSSÍVEL DE HARDWARE • É VENDEDOR • DISPONÍVEL A TODOS • SOFTWARE IMPLEMENTADO NECESSÁRIOS • TECNOLOGIA • COMUNICAÇÃO COM A • DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES • PROVEDOR DE ACESSO EMPRESA • LINHA TELEFÔNICA / CABO • INTERATIVO • PARCERIA COM PROVEDORES • INFORMAÇÃO DISPONÍVEL • IMAGEM DA EMPRESA • FÁCIL ATUALIZAÇÃO PARA CONCORRÊNCIA • TEMPO DE ACESSO > CUSTO • CONHECER O ENDEREÇO • DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM TODO O MATERIAL DE PUBLICIDADE IMPLEMENTADO
  53. 53. ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO
  54. 54. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CAUSAS EFEITO CAUSAS (1)
  55. 55. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO EFEITO Sub (subcausa) Causa subcausa (2)
  56. 56. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ….. Exemplo …..
  57. 57. O QUE É, O QUE NÃO É, A AVALIAR MELHOR O QUE É O QUE NÃO É A AVALIAR MELHOR
  58. 58. 200 100 20% 160 120 80 80% 60 80 40 40 20 A B Poucos, mas vitais C D E Muitos e triviais F Percentual Acumulado (%) Quantidade de Itens Não-Conformes PARETO TIPOS DE NC
  59. 59. PARETO - Exemplo 300 100 80 Count 60 40 100 20 0 Defect Count Percent Cum % 0 AR S HA AS AR O UL O ÇA UL AD UL ÇÃ EG PE AD OS AG UR EG E R T R E RA RR FR T D IR A AI AD MIS AN OU EP LT CA DO UR CH AS PR FA AR ST IRA EÇ M V P CO er s Ot h 144 40 26 21 19 12 11 10 5 50,0 50,0 13,9 63,9 9,0 72,9 7,3 80,2 6,6 86,8 4,2 91,0 3,8 94,8 3,5 98,3 1,7 100,0 Percent 200
  60. 60. ESCOLHENDO e PRIORIZANDO
  61. 61. MATRIZ PONDERADA CRITÉRIOS ALTERNATIVA 1 FATOR PESO NOTA NOTA x PESO F1 NOTA NOTA x PESO NOTA X PESO P2 F3 NOTA P1 F2 ALTERNATIVA 2 ….. ALTERNATIVA “a” P3 ……….. Fn Pn SOMA 100 % SOMA SOMA “1” “2” “a”
  62. 62. MATRIZ PONDERADA Exemplo 1 HTSP PESO (%) RENAISSANCE MELIÁ Blue Tree Morumbi Média Indice Preço 15 3 0.45 1 0.15 2 0.30 4 0.60 0.35 1.29 Localização 20 2 0.40 5 1.00 3 0.60 3 0.60 0.73 0.55 Estrutura de Eventos 10 5 0.50 2 0.20 2 0.20 1 0.10 0.17 3.00 Estrutura de Hospedagem 10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 1 0.10 0.23 0.86 Atendimento Eventos 15 15 3 2 0.45 0.30 3 4 0.45 2 0.60 2 0.30 1 0.30 2 0.15 0.30 0.30 0.40 1.50 0.75 10 5 100 3 4 0.30 0.20 2.80 3 3 0.30 4 0.15 2 3.25 0.40 2 0.10 2 2.40 0.20 0.10 2.15 0.30 0.12 2.60 1.00 1.71 1.08 Atendimento Hospedagem Alimentos e Bebidas Segurança TOTAL
  63. 63. Produtos Aplicação Mkt Comunicação Relac. Comercial Negociação Liderança Geren. Reuniões Auto-motivação 8 8 8 8 6 6 6 50 8 8 8 8 6 6 6 50 9 8 9 9 8 8 6 57 9 9 8 9 9 9 6 59 8 6 8 5 8 8 8 51 9 9 9 6 9 9 9 60 9 9 6 6 6 6 8 53 9 8 6 6 6 6 8 51 8 8 6 6 9 9 8 51 9 9 9 9 9 9 9 63 Notas: Alto = 8/9 Médio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero Critérios de Avaliação: SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5); SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25). SCORE1 PDCA Christian Augusto Sakaguti Aguiar Alexandre Juliana Luciana SCORE2 Fer. de Qualidade Conhec. / Hab. MATRIZ PONDERADA Exemplo 2 86 82 77 72 78 76 74
  64. 64. MATRIZ DE IMPACTO (OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE) PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA ALTA ALTO EFEITO (IMPACTO) BAIXO MÉDIA BAIXA
  65. 65. MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo Slide 1 SIGLAS UTILIZADAS: MA ... Muito Alto A ... Alto M ... Médio B ... Baixo MB ... Muito Baixo PROBABILIDADE MB IMPACTO B M A MA MB B B B M M B B B M M M M B M M A A A M M A A A MA M M A A A
  66. 66. MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo Slide 2 Probabilidade N.º P Riscos identificados MA Impacto AF A M B MB MA A M B MB M B MB MA A M B MB M B MB MA A M B MB B Ameaças - Negócio A1 1 Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma instituição financeira MA A A2 3 Não recebimento dos recursos empréstimo na data prevista MA A A3 5 Não cumprimento do prazo estimado para abertura do negócio legalmente na Junta Comercial MA A M B MB MA A M B MB B A4 2 Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização MA A M B MB MA A M B MB B A5 6 Mudança de Estratégia dos Concorrentes MA A M B MB MA A M B MB B A6 4 Atraso na regularização do negócio provenientes do MB M B
  67. 67. MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3 N.º P Riscos identificados Probabilidade MA Impacto A M B MB MA A M B MB AF Ameaças - Projeto A7 5 Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no período de reforma até a cobertura da construção MA A M B MB MA A M B MB M A8 5 Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de construção fora dos padrões de qualidade requeridos MA A M B MB MA A M B MB M A9 3 Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho) MA A M B MB MA A M B MB M A10 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto arquitetônico junto a prefeitura municipal MA A M B MB MA A M B MB B A11 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas devido à greve do INSS MA A M B MB MA A M B MB M A12 5 Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais MA A M B MB MA A M B MB M A13 1 Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em especial dos elevadores MA A M B MB MA A M B MB B A14 8 Treinamento Ineficaz MA A M B MB MA A M B MB B A15 2 Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada MA A M B MB MA A M B MB M A16 4 Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar funções Perfil Adequado x Salário Compatível M M M
  68. 68. MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE Exemplo Premência do TEMPO URGENTE P r e m ê n c i a I M P O R T A N T E Exemplos: d a N Ã O Exemplos: T A R E F A I M P O R T A N T E NÃO - URGENTE Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação 1 2 Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis 3 4
  69. 69. ALINHANDO ALINHANDO COMPORTAMENTOS/ATITUDES COMPORTAMENTOS/ATITUDES
  70. 70. TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS  O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas sua simplicidade é poderosa.  Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro.  A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo. (1)
  71. 71. TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS Chapéu AZUL Visão Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos Chapéu BRANCO Dados e informações Chapéu VERMELHO Sentimentos, Emoções, Feeling, Percepções Chapéu AMARELO Acreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer Chapéu VERDE Criatividade, Visão Diferenciada, Novas Abordagens Chapéu PRETO Julgar, Avaliar, Criticar, Decidir (2)
  72. 72. PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
  73. 73. OS 6W 2H Why …………... Por Que? What ………….. O Que? Where ………… Onde? When …………. Quando? Who …………… Quem? With …………… Recursos? How …………… Como? How much ……. Custos?
  74. 74. OS 6W 2H - Exemplo
  75. 75. Como participante dessa atividade você poderá receber por E-mail uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicação voltada à gestão de talentos e aumento da performance organizacional. O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas e organizações. Visite Nosso Site www.institutomvc.com.br

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