1. Edmarson Bacelar Mota
Consultor do Instituto MVC
edmarson@institutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br

2. ALGUMAS REFLEXÕES (1)
“Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”.
Sêneca
“Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários é
pesquisa”.
Wilson Mizner
“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas
idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”.
John Maynard Keynes
“Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”.
Benjamin Franklin
“Senhor,
Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e,
principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”.
Santo Inácio de Loyola

3. ALGUMAS REFLEXÕES (2)
“Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro;
devemos escolher que série de riscos desejamos correr”.
Theobald
Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo
de validade.
“Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos,
construa cata-ventos”.
Claus Möller
Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e
Deve-se sempre procurar a “essência” das situações.
Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”).
“Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”.
Charles Alexis de Tocqueville

4. UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE
“CONTINUAR FAZENDO O QUE
SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR
RESULTADOS DIFERENTES”

5. ALGUMAS PREVISÕES
(E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1)
“O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial”
Thomas Edison,
referindo-se à sua própria descoberta, em 1880
“Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e
insignificante, se não impossível”
Simon Newcomb,
astrônomo de renome, em 1902
“Mulher sensível e responsável não deseja votar”
Grover Cleveland, 1905
“Os grupos com guitarras estão acabando”
Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

6. ALGUMAS PREVISÕES
(E DECISÕES ASSOCIADAS…) (2)
“Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar”
Harry Warner
Warner Brother Pictures, 1927
“Creio que no mundo existe mercado para uns cinco
computadores”
Thomas J. Watson,
Presidente da IBM, 1943
“Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador
em casa”
Ken Olsen,
Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

7. PORQUE A TOMADA DE DECISÕES
É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR










SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES
UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO
INCERTEZA CRESCENTE
POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS
DECISÕES FREQÜENTES
DECISÕES MAIS IMPORTANTES
METAS CONFLITANTES
MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO
MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS
APOSTAS MAIS ALTAS

8. O PROCESSO DECISÓRIO
COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
Percepção
Liderança
Resolução de
Conflitos
Negociação
Razão
DECISÕES
Comunicação
Grau de
Democratização
Inteligência
Emocional
Modelo de
Gestão
Nível de
Burocratização
Criatividade

9. FATORES QUE
INFLUENCIAM OS RESULTADOS
AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA
DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO.
PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS
RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS.
HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:
POSSIBILIDADES
FATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc
DECISÃO
O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO
EXECUÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

10. OS TRÊS FATORES QUE
DETERMINAM RESULTADOS
POSSIBILIDADES
DECIDIR
FAZER
RESULTADOS

11. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS
 QUADROS
 REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS
 OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES
 APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA

12. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS
Quadros
Reunião de
Obtenção de
Inteligências
Conclusões
Aprendizado com
a Experiência

13. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS (1)
QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem
toma decisões observa a questão e define parâmetros para os
aspectos da situação que considera importantes e também para
os que não considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir
uma opção em lugar de outra.

14. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS (2)
REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS
Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já
conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos
“desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à
incerteza.
É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas
suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que
confirmem suas crenças.

15. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS (3)
OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES
Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão
sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões
consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na
experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição.
Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas,
como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas
gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente
verdadeiro em configurações de grupos.

16. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
AS QUATRO ETAPAS (4)
APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas
habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os
resultados de decisões anteriores.
Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é
implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros
aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que
pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.

17. PENSAMENTO LINEAR
UMA CAUSA
UM PROBLEMA
UMA SOLUÇÃO

18. PENSAMENTO SISTÊMICO
VÁRIAS CAUSAS
UM PROBLEMA
VÁRIAS SOLUÇÕES

19. QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO
QUALIDADE
ADEQUAÇÃO
OPORTUNIDADE
CLAREZA
RELATIVIDADE
CUSTO
INFORMAÇÃO

20. CICLO DO APRENDIZADO
IGNORÂNCIA
CONFLITO
CONHECIMENTO
SABEDORIA

21. FONTES DE
RESTRIÇÃO COGNITIVA

CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO
DO CÉREBRO HUMANO

DESCONHECIMENTO DE TODAS AS
ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA
RESOLVER O PROBLEMA

INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS
EMOCIONAIS E AFETIVOS

22. NÍVEIS DE INCERTEZA
Ambigüidade Verdadeira
Uma Faixa de Futuros
1
2
3
Futuros Alternativos
Um Futuro Bem Claro
is
ve
Ní
C
c
es
r
e
tes
n
n
eI
d
tez
r
ce
a

23. ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS
Análise de Valor
Ponderação de Decisões
Procedimentos Heurísticos
(atalhos genéricos e adequados)
Escolha Intuitiva
(julgamentos baseados na experiência)

24. PIRÂMIDE DE ABORDAGENS
Prós e Contras de Cada Tipo
Método Utilizado
Qualidade
Esforço
Transparência*
INTUIÇÃO
Baixa
Baixo
Muito baixa
REGRAS
Moderada
Pequeno
Moderada
PONDERAÇÃO
Alta
Alto/Baixo**
Muito alta
ANÁLISE DE VALOR
Muito Alta
Muito Alto
Em geral baixa
* A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos
outros
** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez,
porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos

25. PROCESSO DE DECISÃO
Modelo Auren Uris
ETAPAS:
1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS
4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA
5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA
6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

26. MASP
Metodologia de Análise e Solução de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO
4. ANÁLISE DO PROBLEMA
5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
7. NORMALIZAÇÃO
8. CONCLUSÃO

27. CICLO PDCA

28. CICLO PDCA

29. CICLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 – Identificação do problema
Passo 2 – Observação
Passo 3 – Análise
Passo 4 – Plano de ação
Passo 5 – Ação
Passo 6 – Verificação
Passo 7 – Padronização (ou NÃO)
Passo 8 – Conclusão

30. ALGUNS CONCEITOS…
HORA da VERDADE
FRONT OFFICE (Proscênio, Palco)
BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda)
MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen)
INOVAÇÃO
“q” e “Q”

31. INCUBADORAS DA QUALIDADE
 Incubadora BENIGNA
(via CUSTOS
DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS
 Incubadora MALIGNA
(via CUSTOS
DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS

32. INCUBADORA MALIGNA
Remédios para seu Fechamento
CAUSAS
Sendo feita por amadores
Foco no “q”
Planejamento sem participação
dos que serão afetados
Planejamento feito por métodos
empíricos e/ou sem
sistematização
Planos transferidos para
operações sem análise da
“capacidade do processo”
REMÉDIOS
Treinar os amadores para
que se tornem profissionais
Aumentar foco para “Q”
“Exigir” a participação
Planejamento através de
métodos organizados e
sistemáticos
Exigir análise e prova da
“capacidade do processo”

33. ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL
EFICAZ & EFICIENTE (1)
EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)

34. ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL
EFICAZ & EFICIENTE (1)
EFICIÊNCIA
(TÁTICA)
EFICÁCIA
(ESTRATÉGIA)
• Ênfase nos Meios
• Ênfase nos Resultados
Ênfase nos Resultados
• Resolver Problemas
• Atingir Objetivos
Atingir Objetivos
• Salvaguardar os Recursos
• Otimizar a Utilização dos Recursos
Otimizar a
dos Recursos
• Cumprir Tarefas e Obrigações
• Presença nos Templos
• Rezar
• Obter Resultados
Obter
• Prática dos Valores Religiosos
Prática dos Valores Religiosos
• “Ganhar” o Céu
“Ganhar”

35. PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO
VERSUS
OU
E
CRIATIVIDADE
?

36. PROATIVIDADE & REATIVIDADE
PROATIVIDADE
PROATIVIDADE
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES,
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES,
EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS
EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS
COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
REATIVIDADE
REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA
CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.
CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO..
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO

37. ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA
Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó
ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas.
Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar
caminhos mais previsíveis.
Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa
complexidade.
OPÇÃO C
OPÇÃO A
OPÇÃO D
INÍCIO
OPÇÃO B
OPÇÃO E

38. ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo
RESULTADO
•
Não
organizar
Socorro
Tudo bem
Não chove
•
Frustração, despesa extra
•
Chove
•
Desastre, cidade furiosa
Não chove
•
Ainda bem
Chove
•
Grande sabedoria!
•
•
•
•
Previsão de
chuva
Chove
•
Organizar
Socorro
•
•
•
Não chove
•
Grande burrice!
•
Chove
•
Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que
erra sempre
•
Não chove
•
Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre
Organizar
Socorro
Previsão de
tempo bom
•
Não
organizar
Socorro

39. DECISÕES são as ESCOLHAS que
PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES
Frustração
Irritação
Percepção de
diferença entre
situação ideal e real
Perspectiva de
prejuízo
PROBLEMA
DECISÃO
Interesse
Desafio
Perspectiva de
recompensa
OPORTUNIDADE

40. BLOQUEIOS MENTAIS
ISSO NÃO TEM LÓGICA
BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE
A RESPOSTA CERTA
É PROIBIDO ERRAR
SIGA AS NORMAS
SEJA PRÁTICO
EVITE AMBIGÜIDADES
NÃO SEJA BOBO
ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA
EU NÃO SOU CRIATIVO

41. PENSAMENTO LATERAL (1)
•
•
•
•
Gera idéias novas e o abandono das antigas.
Descontinuidade como característica distinta.
Busca evitar o óbvio.
Modifica, é gerativo. Tem como propósito o
movimento.
• Não reconhece a adequação de uma solução,
• sempre tenta buscar outra melhor.
• Procura perguntas.

42. PENSAMENTO LATERAL (2)
•
•
•
•
•
A conclusão deve vir antes da evidência.
Explora as direções menos prováveis.
Aumenta as chances de um resultado máximo,
mas não faz promessas .
Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou
menos.
• Gera uma nova idéia.
• Ninguém jamais estará certo.

43. COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA
• Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser
percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A
divisão do processo decisório por toda a organização tende a
aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou nãoracionais.
• Necessária a identificação e integração das decisões que
envolvem risco

44. O PROCESSO DE COORDENAR
VÁRIAS PARTES
• Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do
processo e para a tomada de decisões
• Grupos são mistos (cooperativos e competitivos)
• Justiça
– Diferentes modelos de soluções justas
– Formulação de “trade-offs”
• Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos”

45. MODELOS PARA DECISÃO
EM GRUPO
CONSENSO
MAIORIA
MINORIA
MEDIAÇÃO
ESPECIALISTA
DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO
DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO

46. REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE DO ACORDO
• O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as
questões negociáveis?
• O grupo discute prioridades e preferências entre as questões?
• O foco do grupo está em solucionar o problema?
• O grupo consideraria soluções inovadoras?
• O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior
prioridade?

47. FERRAMENTAS DE APOIO
FERRAMENTAS DE APOIO

48. INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES
INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES

49. BRAINSTORMING
(Tempestade de Idéias)
FASE 1
FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS
FASE 2
ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO
FASE 3
ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS

50. BRAINSTORMING
(Variações)
BRAINWRITING
BRAINSTORMING INVERTIDO
(Sessão “Pichação”)

51. ANÁLISE DOS
“CAMPOS DE FORÇAS”
FORÇAS PROPULSORAS
FORÇAS RESTRITIVAS
“QUANTIFICAÇÃO” DAS FORÇAS
ESTRATÉGIAS/AÇÕES ASSOCIADAS

52. ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”
… Exemplo …
ASPECTOS POSITIVOS
ASPECTOS NEGATIVOS
VACINAS
STATUS
• BAIXO CUSTO
• HARDWARE
• MÍNIMA CONFIGURAÇÃO
IMPLEMENTADO
+
-
POSSÍVEL DE HARDWARE
• É VENDEDOR
• DISPONÍVEL A TODOS
• SOFTWARE
IMPLEMENTADO
NECESSÁRIOS
• TECNOLOGIA
• COMUNICAÇÃO COM A
• DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES
• PROVEDOR DE ACESSO
EMPRESA
• LINHA TELEFÔNICA / CABO
• INTERATIVO
• PARCERIA COM PROVEDORES
• INFORMAÇÃO DISPONÍVEL
• IMAGEM DA EMPRESA
• FÁCIL ATUALIZAÇÃO
PARA CONCORRÊNCIA
• TEMPO DE ACESSO > CUSTO
• CONHECER O ENDEREÇO
• DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM
TODO O MATERIAL DE
PUBLICIDADE
IMPLEMENTADO

53. ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO
ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO

54. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CAUSAS
EFEITO
CAUSAS
(1)

55. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EFEITO
Sub (subcausa)
Causa
subcausa
(2)

56. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
….. Exemplo …..

57. O QUE É, O QUE NÃO É,
A AVALIAR MELHOR
O QUE É
O QUE NÃO É
A AVALIAR
MELHOR

58. 200
100
20%
160
120
80
80%
60
80
40
40
20
A
B
Poucos,
mas vitais
C
D
E
Muitos
e triviais
F
Percentual Acumulado (%)
Quantidade de Itens Não-Conformes
PARETO
TIPOS
DE NC

59. PARETO - Exemplo
300
100
80
Count
60
40
100
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
0
AR
S
HA
AS
AR
O
UL
O
ÇA
UL
AD
UL
ÇÃ
EG
PE
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OS
AG
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OU
EP
LT
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UR
CH
AS
PR
FA
AR
ST
IRA
EÇ
M
V
P
CO
er s
Ot h
144
40
26
21
19
12
11
10
5
50,0
50,0
13,9
63,9
9,0
72,9
7,3
80,2
6,6
86,8
4,2
91,0
3,8
94,8
3,5
98,3
1,7
100,0
Percent
200

60. ESCOLHENDO e PRIORIZANDO

61. MATRIZ PONDERADA
CRITÉRIOS
ALTERNATIVA 1
FATOR PESO NOTA
NOTA
x PESO
F1
NOTA
NOTA
x PESO
NOTA
X PESO
P2
F3
NOTA
P1
F2
ALTERNATIVA 2 ….. ALTERNATIVA “a”
P3
………..
Fn
Pn
SOMA
100 %
SOMA
SOMA
“1”
“2”
“a”

62. MATRIZ PONDERADA
Exemplo 1
HTSP
PESO (%)
RENAISSANCE
MELIÁ
Blue Tree
Morumbi
Média
Indice
Preço
15
3
0.45
1
0.15 2
0.30 4
0.60
0.35
1.29
Localização
20
2
0.40
5
1.00 3
0.60 3
0.60
0.73
0.55
Estrutura de Eventos
10
5
0.50
2
0.20 2
0.20 1
0.10
0.17
3.00
Estrutura de Hospedagem
10
2
0.20
4
0.40 2
0.20 1
0.10
0.23
0.86
Atendimento Eventos
15
15
3
2
0.45
0.30
3
4
0.45 2
0.60 2
0.30 1
0.30 2
0.15
0.30
0.30
0.40
1.50
0.75
10
5
100
3
4
0.30
0.20
2.80
3
3
0.30 4
0.15 2
3.25
0.40 2
0.10 2
2.40
0.20
0.10
2.15
0.30
0.12
2.60
1.00
1.71
1.08
Atendimento Hospedagem
Alimentos e Bebidas
Segurança
TOTAL

63. Produtos
Aplicação
Mkt Comunicação
Relac. Comercial
Negociação
Liderança
Geren. Reuniões
Auto-motivação
8
8
8
8
6
6
6
50
8
8
8
8
6
6
6
50
9
8
9
9
8
8
6
57
9
9
8
9
9
9
6
59
8
6
8
5
8
8
8
51
9
9
9
6
9
9
9
60
9
9
6
6
6
6
8
53
9
8
6
6
6
6
8
51
8
8
6
6
9
9
8
51
9
9
9
9
9
9
9
63
Notas: Alto = 8/9
Médio = 5/6
Baixo = 2/3
Nenhum = zero
Critérios de Avaliação:
SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5);
SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25).
SCORE1
PDCA
Christian
Augusto
Sakaguti
Aguiar
Alexandre
Juliana
Luciana
SCORE2
Fer. de Qualidade
Conhec. / Hab.
MATRIZ PONDERADA
Exemplo 2
86
82
77
72
78
76
74

64. MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA
ALTA
ALTO
EFEITO
(IMPACTO)
BAIXO
MÉDIA
BAIXA

65. MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo
Slide 1
SIGLAS UTILIZADAS:
MA ... Muito Alto
A ... Alto
M ... Médio
B ... Baixo
MB ... Muito Baixo
PROBABILIDADE
MB
IMPACTO
B
M
A
MA
MB
B
B
B
M
M
B
B
B
M
M
M
M
B
M
M
A
A
A
M
M
A
A
A
MA
M
M
A
A
A

66. MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo
Slide 2
Probabilidade
N.º
P
Riscos identificados
MA
Impacto
AF
A
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
B
Ameaças - Negócio
A1
1
Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma
instituição financeira
MA
A
A2
3
Não recebimento dos recursos
empréstimo na data prevista
MA
A
A3
5
Não cumprimento do prazo estimado para abertura do
negócio legalmente na Junta Comercial
MA
A
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A4
2
Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização
MA
A
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A5
6
Mudança de Estratégia dos Concorrentes
MA
A
M
B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A6
4
Atraso na regularização do negócio
provenientes
do
MB
M
B

67. MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo
Slide 3
N.º
P
Riscos identificados
Probabilidade
MA
Impacto
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
AF
Ameaças - Projeto
A7
5
Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no
período de reforma até a cobertura da construção
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A8
5
Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de
construção fora dos padrões de qualidade requeridos
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A9
3
Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos
terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A10
8
Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto
arquitetônico junto a prefeitura municipal
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A11
8
Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas
devido à greve do INSS
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A12
5
Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A13
1
Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em
especial dos elevadores
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A14
8
Treinamento Ineficaz
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
B
A15
2
Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada
MA
A
M B
MB
MA
A
M
B
MB
M
A16
4
Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar
funções Perfil Adequado x Salário Compatível
M
M
M

68. MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE
Exemplo
Premência do TEMPO
URGENTE
P
r
e
m
ê
n
c
i
a
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Exemplos:
d
a
N
Ã
O
Exemplos:
T
A
R
E
F
A
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
NÃO - URGENTE
Exemplos:
Crises
Problemas Urgentes
Projetos com data marcada
Prevenção
Atividades “produtivas”
Desenvolvimento de relações
Identificação de novas oportunidades
Planejamento
Recreação
1
2
Exemplos:
Interrupções
Telefone
Relatórios
Correspondência
Questões urgentes próximas
Atividades populares
Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondência
Perda de tempo
Atividades agradáveis
3
4

69. ALINHANDO
ALINHANDO
COMPORTAMENTOS/ATITUDES
COMPORTAMENTOS/ATITUDES

70. TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS
 O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas
sua simplicidade é poderosa.
 Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento
pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira
o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro.
 A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de
pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais
produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.
(1)

71. TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS
Chapéu AZUL
Visão Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos
Chapéu BRANCO
Dados e informações
Chapéu VERMELHO
Sentimentos, Emoções, Feeling, Percepções
Chapéu AMARELO
Acreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer
Chapéu VERDE
Criatividade, Visão Diferenciada, Novas Abordagens
Chapéu PRETO
Julgar, Avaliar, Criticar, Decidir
(2)

72. PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO

73. OS 6W 2H
Why …………... Por Que?
What ………….. O Que?
Where ………… Onde?
When …………. Quando?
Who …………… Quem?
With …………… Recursos?
How …………… Como?
How much ……. Custos?

74. OS 6W 2H - Exemplo

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