Tomada de Decisão e Cenários Revisão

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TOMADA DE DECISÃO E CENÁRIOS
REVISÃO – MÓDULOS 1, 2, 3 e 4
REVISÃO – MÓDULOS 1, 2, 3 e 4

- 2 -RevisãoRevisão
TOMAR DECISÃO É ESCOLHER UM PLANO DE AÇÃO,
CONSIDERANDO:
•Riscos;
•Fatores Ambientais;
•Objetivos e Necessidades Organizacionais;
•Interesses Organizacionais;
•Entre Outros;
TOMAR DECISÃO É ESCOLHER UM PLANO DE AÇÃO,
CONSIDERANDO:
•Riscos;
•Fatores Ambientais;
•Objetivos e Necessidades Organizacionais;
•Interesses Organizacionais;
•Entre Outros;
“TOMAR DECISÃO É ALOCAR IRREVERSIVELMENTE
RECURSOS”
(Irreversível porque uma vez alocados os recursos, reverter a decisão
sempre envolverá perdas).
“TOMAR DECISÃO É ALOCAR IRREVERSIVELMENTE
RECURSOS”
(Irreversível porque uma vez alocados os recursos, reverter a decisão
sempre envolverá perdas).
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TOMADA DE DECISÃO

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 Para realizar a Tomada de Decisão é preciso considerar diversos fatores
presentes no ambiente organizacional;
 Para facilitar a aprendizagem, dividiu-se esses fatores em ambientes:
FATORES QUE INFLUENCIAM A TOMADA DE DECISÃO
Variáveis
Controláveis
Variáveis
Semi controláveis
Variáveis
Incontroláveis
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 O Macroambiente é composto por fatores distantes da organização;
 A empresa deve moldar sua Tomada de Decisão, baseada no comportamento desses
fatores;
 O Macroambiente é composto por seis ambientes:
MACROAMBIENTE
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MICROAMBIENTE – INTERNO / EXTERNO
RevisãoRevisão

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TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO
 Podemos ter decisões classificadas em:
RevisãoRevisão

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RevisãoRevisão

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 São relativas às grandes escolhas de
objetivos da organização e dos meios para
realizar tais objetivos. Caracterizam-se pelo
elevado grau de incerteza
 São as que se referem aos meios de
colocar em prática as decisões
estratégicas. São tomadas no nível
gerencial intermediário.
 São as que se referem aos
meios de colocar em prática as
decisões estratégicas. São
tomadas no nível gerencial
intermediário.
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RevisãoRevisão

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DECISÓRIO
 Então, existem diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas;
 Cada estrutura tem uma característica diferente de Tomada de Decisão;
TIPO: CARACTERÍSTICAS TOMADA DE DECISÃO
ESTRUTURA
SIMPLES
ESTRUTURA
SIMPLES
• Pouca divisão de trabalho;
• Pouca formalização;
• Pouca coordenação;
• Pouca divisão de trabalho;
• Pouca formalização;
• Pouca coordenação;
• Tomada de Decisão Centralizada• Tomada de Decisão Centralizada
ESTRUTURA
BUROCRÁTICA
(FUNCIONAL / PROFISSIONAL)
ESTRUTURA
BUROCRÁTICA
(FUNCIONAL / PROFISSIONAL)
• Muita divisão de trabalho;
• Tende a ser mais formal;
• Muita coordenação;
• Muita divisão de trabalho;
• Tende a ser mais formal;
• Muita coordenação;
• Tomada de Decisão
Descentralizada em níveis;
• Tomada de Decisão
Descentralizada em níveis;
ESTRUTURA
DIVISIONAL
ESTRUTURA
DIVISIONAL
• Desdobramento da Burocrática
• Sede gerencia portifólio de negócios
ou divisões (regiões ou clientes)
• Desdobramento da Burocrática
• Sede gerencia portifólio de negócios
ou divisões (regiões ou clientes)
• Tomada de Decisão Autônoma;
• Monitoramento e controle de
desempenho pela sede;
• Tomada de Decisão Autônoma;
• Monitoramento e controle de
desempenho pela sede;
ESTRUTURA
ADHOCRÁTICA
(ad hoc: destinado a uma finalidade)
ESTRUTURA
ADHOCRÁTICA
(ad hoc: destinado a uma finalidade)
• Orientada à inovação;
• Diferentes grupos “tocam” projetos
diferentes;
• Orientada à inovação;
• Diferentes grupos “tocam” projetos
diferentes;
• Tomada de Decisão disseminada aos
grupos;
• Tomada de Decisão disseminada aos
grupos;
ESTRUTURA POR
REDES
ESTRUTURA POR
REDES
• Estrutura compartilhada entre
empresas;
• Estrutura compartilhada entre
empresas;
• Tomada de Decisão compartilhada;
• Cada empresa tem sua autoridade;
• Tomada de Decisão compartilhada;
• Cada empresa tem sua autoridade;
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DECISÓRIO
 Quais os principais problemas de uma estrutura organizacional deficiente para o
processo decisório?
1. Desmotivação
Percepção das
pessoas de que
possuem pouca
responsabilidade,
oportunidade e
reconhecimento,
dada uma
delegação
insuficiente;
2. Processos
decisórios mal
conduzidos
Não há
procedimentos
adequados para
avaliar os resultados
de decisões
similares no
passado.
3. Pode haver
conflito e
ausência de
coordenação
Há objetivos
conflitantes que
não foram
estruturados em um
conjunto único de
prioridades. As
ações seguem
diversos propósitos;
4. Não responder
de maneira
inovadora às
mudanças
Há coordenação
inadequada entre
a área da
organização
responsável pela
identificação das
alterações de
demanda do
mercado e a área
de pesquisa
responsável por
possíveis soluções
tecnológicas.
5. Os custos
sobem
rapidamente, em
especial na área
administrativa
A organização
possui uma
hierarquia extensa
e distribui
exageradamente
responsabilidades
decisórias;
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ABORDAGENS PRESCRITIVA E DESCRITIVA
RevisãoRevisão
Tipos de modelos Teoria clássica,base da Abordagem
Prescritiva
Modelo da Racionalidade limitada,base
da Abordagem Descritiva
Principais
características
Gestores devem tomar decisões
economicamente viáveis, em estrita
conformidade com os interesses das
organizações.
Gestores são incapazes de tomar
decisões totalmente racionais, ainda que
eles queiram.
Conceitos básicos Racionalidade ilimitada e soluções ótimas. Racionalidade limitada e soluções
satisfatórias.
Pressupostos Problemas bem definidos e
formatados,objetivos conhecidos e
acordados,informações completas a fim de
alcançar alto grau de certeza, critérios
conhecidos, seleção de alternativa que
maximiza o retorno econômico para as
organizações.
Metas vagas, conflitantes, sem consenso
entre gestores, busca de alternativas
limitadas em função do tempo, dos
recursos e de outras restrições.
Aplicações Decisões programadas, caracterizada por
um ambiente de baixo risco ou certeza.
Decisões não programadas, com médio
ou alto grau de risco ou incerteza.
Fonte: adaptado de BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott. Administração: novo cenário competitivo. 2ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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ABORDAGEM INTEGRADA
• Integração das abordagens descritiva e prescritiva
• Meio-termo
• Círculo virtuoso
Abordagem Integrada
Abordagem
prescritiva
(teoria)
Abordagem
descritiva
(prática)
+
+
RevisãoRevisão

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ABORDAGEM INTEGRADA
• Considerações na busca do que seria ideal para estruturar um processo
decisório:
a) A prática da administração exige conhecimentos prescritivos.
b) Não podemos ignorar que boa parte do conhecimento adquirido por
meio de pesquisas em administração é descritiva.
c) Para ser útil, esse conhecimento precisa ser transformado em uma
abordagem prescritiva, criando assim, o círculo virtuoso.
d) Essa transformação de resultados de pesquisa descritiva para
orientações prescritivas úteis é dificultada pela diferença de
terminologia e culturas dessas áreas de conhecimento.
e) A criação de um círculo virtuoso não é tão simples.
Abordagem Integrada
RevisãoRevisão

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DECISÕES EM CONDIÇÕES DE CERTEZA
• O que indica um ponto de equilíbrio?
Ponto de Equilíbrio
“ “
• Como calcular?
Exemplo:
CF = 10.000,00
CV = 7,50
P = 10,00
Custos = Receitas
(CF + CV) (P X Q)
10.000 + 7,5Q = 10Q
10.000 = 10Q – 7,5Q
10.000 = 2,5Q
Q = 4.000
RevisãoRevisão

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DECISÕES EM CONDIÇÕES DE CERTEZA
Valor Presente Líquido
• Valor do dinheiro
no tempo
VP = VF
(1 + r) [Taxa de Desconto]
3.000
1.000 1.000 1.000 1.000
Período Valor
0 -3.000
1 1.000
2 1.000
3 1.000
4 1.000
• Fluxo de Caixa
O VPL é o somatório dos VP’s mais o gasto efetuado no instante 0
r = 10%
VPL = 1.041,32
RevisãoRevisão

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EXERCÍCIOS
RevisãoRevisão
1. Para realizar a Tomada de Decisão é preciso considerar diversos fatores presentes no ambiente
organizacional.
• Indique quais são os fatores macroambientais e os microambietais.
• Explique o nível de controle das variáveis nesses fatores.
• Aponte exemplos para, no mínimo 2 fatores macroambientais e 2 microambientais (sendo 1
para interno e outro para externo).
2. A Tomada de Decisão pode ser classificada de acordo com diferentes critérios. Indique os tipos
de decisão estudados e explique cada um deles.
3. A estrutura organizacional de uma empresa influencia no seu processo decisório.
• Indique quais os tipos de estruturas organizacionais.
• Relacione cada tipo de estrutura organizacional a sua respectiva modalidade de tomada de
decisão característica.
• Quais os principais problemas de uma estrutura organizacional deficiente para o processo
decisório?
4. A Tomada de Decisão pode ser considerada como um processo, composto por fases. Indique as
fases do processo decisório. Elas acontecem de modo semelhante nas diferentes estruturas
organizacionais? Justifique sua resposta.
5. A Tomada de Decisão pode ser estudada por diferentes abordagens. Quais são elas e quais suas
principais características.

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REVISÃO – MÓDULOS 4, 5 e
Introdução a Cenários
REVISÃO – MÓDULOS 4, 5 e
Introdução a Cenários

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FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO
RevisãoRevisão
Programação Linear
Programação Não Linear
Ponto de Equilíbrio
Valor Presente Líquido
Diagrama de Influências
Árvore de Decisão
Simulação de Monte
Carlo
Pensamento Sistêm
Dinâmica de Sistem
Diagramas Causais

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A ESCOLHA DA MELHOR FERRAMENTA
Módulo 4Módulo 4
Exemplos de problemas
Problema
Número de
Variáveis
Incerteza
Complexidade
Dinâmica
Modelagem de um sistema macroeconômico Alto Alta Alta
Aquisição de um imóvel Alto Baixa Baixa
Problemas envolvendo o meio ambiente Alto Alta Alta
Previsão de demanda de um segmento
industrial
Baixo Alta Alta
Mandar um foguete ao espaço Alto Alta Alta
Problemas contábeis de uma empresa Alto Baixa Baixa
Problemas políticos Alto Alta Alta
RevisãoRevisão

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DECISÕES EM CONDIÇÕES DE INCERTEZA
Módulo 4Módulo 4
Árvores de Decisão
• Cálculo do Valor Esperado (probabilidade X resultdo)
‒ Somatório das probabilidades e resultados de cada ramo da árvore de
decisão.
3
Novidade
Convencional
Executar Teste
Ok
Não Ok
Novidade
Convencional
6,56,5
55
6,86,8
88
33
70%70%
30%30%
55 100%100%
7,77,7
4,74,7
E(ramo1) = 8*0,7 + 3*0,3
E(ramo1) = 5,6 + 0,9
E(ramo1) = 6,5
E(ramo1) = 8*0,7 + 3*0,3
E(ramo1) = 5,6 + 0,9
E(ramo1) = 6,5
E(ramo3) = (8-0,3)*0,7 + (5-0,3)*0,3
E(ramo3) = 7,7*0,7 + 4,7*0,3
E(ramo3) = 5,39 + 1,41
E(ramo3) = 6,8
E(ramo3) = (8-0,3)*0,7 + (5-0,3)*0,3
E(ramo3) = 7,7*0,7 + 4,7*0,3
E(ramo3) = 5,39 + 1,41
E(ramo3) = 6,8
RevisãoRevisão

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DECISÕES COM MAIS DE UM OBJETIVO
Módulo 4Módulo 4
• Exemplo – Escolha do Escritório Ideal
Critérios: (1) preço, (2) área útil e (3) localização.
O Método da Ponderação por Pesos
Imóvel Preço (R$) Área Útil (m2) Localização Total
1 48 45 42 135
2 71 27 63 161
3 86 33 63 182
4 100 0 100 200
5 0 100 0 100
RevisãoRevisão

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DECISÕES COM MAIS DE UM OBJETIVO
Módulo 4Módulo 4
• Exemplo – Escolha do Escritório Ideal
Critérios: (1) preço, (2) área útil e (3) localização.
Passos a seguir:
1) Definir critérios;
2) Atribuir pontuação para critérios baseada em um escala de valores.
3) Conferir a padronização das pontuações, se não estiverem
padronizadas é preciso aplicar a normalização.
4) Atribuir pesos para cada critérios.
5) Somar as notas de cada alternativa.
6) Analisar os resultados e escolher baseado nos valores finais e, no caso
de notas finais empatadas ou próximas, avaliar os pesos de cada
critério e sua lógica interna.
O Método da Ponderação por Pesos
RevisãoRevisão

- 24 -
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Módulo 5Módulo 5
Sistemas de Informação
Contribuem para garantir e melhorar a competitividade das organizações,
principalmente se estas operam em ambientes de negócios dinâmicos e
globalizados.
Um sistema de informação processa e analisa dados para convertê-los
em informações úteis para tomadas de decisões.
Aplicações
Monitorar o sistema produtivo, garantindo qualidade e eficiência em todos
os processos e funções, como em compras, estocagem, produção, vendas,
distribuição e no desenvolvimento de novos produtos.
RevisãoRevisão

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• Principais tipos de sistemas de informação
• Sistemas de Processamento de Transações (SPT): coleta de todo e qualquer
dado importante que resulte de uma interação entre a organização e o ambiente de
negócios e também entre os vários processos operacionais.
• Sistemas de Informação Gerenciais (SIG): transformação dos dados obtidos
pelos SPT em informações mais sucintas e consolidadas para acompanhamentos
rotineiros e análise de melhorias em processos pelos gerentes.
• Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): apoiar os gerentes ou executivos em
tomadas de decisão estruturadas ou não estruturadas, em qualquer área ou função
gerencial. Ex: Resolver um novo problema operacional; um novo aspecto da demanda e
oportunidade no mercado.
• Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE): suporte aos executivos em análises
de negócios, do mercado, do posicionamento da empresa e do ambiente de negócios,
buscando integrar informações internas e externas à organização, com análises setoriais.
Módulo 5Módulo 5RevisãoRevisão

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Módulo 5Módulo 5
Sistemas Integrados de Gestão (ERP – Enterprise Resources
Planning)
Compreendem e integram vários sistemas de processamento de
transações nas várias áreas que coletam e armazenam os dados
Consolidam e permitem análises e processamentos de informações
conforme a necessidade e o corte relevantes à decisão em questão
RevisãoRevisão

- 27 -
Produção RH Marketing Finanças Vendas
Operacional
Tático ou
Gerencial
Estratégico
Sistema de
apoio a
executivos
(SAE)
Adaptada de: LAUDON; LAUDON, 2004.

- 28 -
Módulo 5Módulo 5
Processamento de:
Pedidos
Pagamentos
Ordem de envio
Remessa
Monitoramento de vendas e estoques
Os sistemas de informação desempenham um papel fundamental de
apoio aos negócios e aos processos decisórios gerenciais e podem
auxiliar organizações que se deparam com um leque amplo de
problemas de decisão, dentre os quais:
RevisãoRevisão

- 29 -
Módulo 5Módulo 5
 Monitorar custos de aquisições, de produção
 Monitorar produtividade e níveis de qualidade
 Monitorar capacidade nos processos produtivos, de forma a
Compreender melhor o processo de compras e
Estabelecer melhores políticas de aquisição, auditoria e
controle de qualidade na aquisição e processos produtivos
 Monitorar problemas percebidos por consumidores por
produto/região quanto à qualidade e funcionalidade bem como à
disponibilidade do produto no ponto de venda de forma a
melhor responder aos requisitos e às necessidades dos mercados.
RevisãoRevisão

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Exercícios em Sala:
1)Quais são os principais tipos de sistemas de informação e de que forma eles
diferem entre si?
2)Sistemas de Processamento de Transações (SPT): coleta de todo e qualquer dado
importante que resulte de uma interação entre a organização e o ambiente de negócios e também
entre os vários processos operacionais.
3)Sistemas de Informação Gerenciais (SIG): transformação dos dados obtidos pelos SPT
em informações mais sucintas e consolidadas para acompanhamentos rotineiros e análise de
melhorias em processos pelos gerentes.
4)Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): apoiar os gerentes ou executivos em tomadas de
decisão estruturadas ou não estruturadas, em qualquer área ou função gerencial. Ex: Resolver um
novo problema operacional; um novo aspecto da demanda e oportunidade no mercado.
5)Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE): suporte aos executivos em análises de
negócios, do mercado, do posicionamento da empresa e do ambiente de negócios, buscando
integrar informações internas e externas à organização, com análises setoriais.

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2) Como os atuais sistemas de gestão (ERPs) se enquadram entre os sistemas de
informação anteriormente citados?
Os ERPs integram os sistemas de informação, empregam uma única base de dados
relacional que pode ser acessada por diversas pessoas e áreas funcionais, conforme a
necessidade e o corte relevantes à decisão em questão.
3) Quais são as principais aplicações dos sistemas de informação nas empresas?
Auxiliam em processos de:
Compras
Controle de qualidade
Manutenção
Logística interna e externa
Vendas
Gestão financeira e controladoria
Atendimento ao consumidor

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4) Indique as principais diferenças e aplicações entre um sistema de apoio à decisão
com base na análise de dados e outro com base em modelagem.
Análise de dados: buscam desvendar padrões diferenciados de consumo dos clientes
com o objetivo de gerenciar melhor as políticas.
Modelagem: Identificar melhores estratégias de operação ou otimização dos processos.
5) Afinal, por que somente a utilização de informações de base tecnológica não é
suficiente para a tomada de decisões robusta? O que mais é necessário? Justifique.
SADs são ferramentas muito valiosas, porém não devem (nem podem) substituir o
elemento humano nas tomadas de decisão. Em geral são complementares, podendo o
elemento humano ser superior.
Ex: Especialistas sabem o que perguntar e podem identificar novas variáveis que
poderiam ser incluídas em determinado software

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Exemplo Prático: ISO 31010 – GESTÃO DE RISCOS

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REFLEXÃO
REFLEXÃO
“Justiça o que é fazer a coisa certa”
https://youtu.be/EC5rEhbH-fI

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