Negociação Avançada - Influência e Relacionamento

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Negociação Avançada - Influência e Relacionamento

  1. 1. NEGOCIAÇÃO AVANÇADA J.B. Vilhena Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br
  2. 2. UNIDADE I: CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO  O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;  Uma breve revisão sobre a importância do processo;  Ganha / ganha: mito ou realidade?  Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão mais bem preparados;  Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações;  Preparação de planos contingenciais.
  3. 3. NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTO Negociação entendimento sobre tema polêmico ou controverso poder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem Influência aparente uso da força ou de autoritarismo capacidade de conviver bem com Relacionamento seus semelhantes
  4. 4. ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOS PREPARAÇÃO ABERTURA EXPLORAÇÃO APRESENTAÇÃO CLARIFICAÇÃO AÇÃO FINAL CONTROLE/ AVALIAÇÃO
  5. 5. EXERCÍCIO EM GRUPO Negociação Ganha-Ganha: Mito ou Realidade?
  6. 6. TEMPO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO OS DESAFIOS SÃO TANTOS QUE O RELÓGIO NÃO SOLUCIONA MAIS. É A VEZ DA BÚSSOLA!
  7. 7. Pessoas que Não Conquistaram o Bem Estar Acha que sabe tudo Ambição cega (ter, ser, fazer) Arrogantes e alto pré-julgamento Pessoas de Alto Bem Estar Obsessão por aprender Ambição positiva (Fazer, ser, ter) Humildade Continuísmo Inovação e melhoria contínua Culpado é o outro Responsabilidade pessoal Desistem nas adversidades Fica na média / Faz por fazer Individualista / Egoísta Passivo na Antropologia Negativa Não se conhecem São persistentes Busca excelência / Faz Diferença Cooperativo / Empático Cria e segue valores próprios e engrandecedores Busca contínua do Autoconhecimento
  8. 8. Pessoas que Não Conquistaram o Bem Estar Não tem projeto de vida Pessoas de Alto Bem Estar Tem e busca o significado para a vida Nem querem errar Aprendem com os erros Ócio Negativo Qualidade de vida Querem ganhar Querem triunfar Querem mais do que dão Resultados a qualquer preço Dão mais do que recebem Rouba energia dos outros Tem e distribui energia Trabalham por obrigação Comprometimento com o trabalho e com causas Vê com positividade e ação Visão estratégica e tática Vê com crítica e inação Visão Imediatista Urgência e Improviso Resultados com Ética Planejamento, disciplina e organização
  9. 9. WHAT IF? UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLÓGICAS • Quanto será o percentual de vendas do comércio varejista via eletrônica em 2010? • As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que volume? • Videotecas acabarão? • Salas de aula existirão por muito tempo? • Quanto tempo sobrevive a televisão aberta? • A pobreza será erradicada? Quando? • Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor de Marte? • Quando será o mega-ataque terrorista? “Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro. ”Peter L. Berstein
  10. 10. E o que nem sei que vai acontecer
  11. 11. ESTILOS: UMA REVISÃO • Como identificá-los? • Há um estilo ideal? • Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?
  12. 12. NEGOCIADORE S • CATALISADOR  Influenciador, expressivo, indutor e sociável; • APOIADOR  Cordial, afável e estável; • ANALÍTICO  Metódico, complacente e escrupuloso; • CONTROLADOR  Diretivo e realizador.
  13. 13. ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃO CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode; APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta; ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito; CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.
  14. 14. PONTOS FRACOS • CATALISADOR • • • • NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE • APOIADOR • • • • AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NÃO LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO É LEVADO NA CONVERSA • ANALÍTICO • • • ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO • CONTROLADOR • • • • POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO DOMINADOR, TIRANO BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
  15. 15. ASPECTOS A EXPLORAR • CATALISADOR • • • • • MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAÇÃO MACRO E NÃO MICRO DETALHES SINGULARIDADES • • • • ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS COMPETÊNCIA INTERPESSOAL SATISFAÇÃO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO • • • OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO • • • • DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO • APOIADOR • ANALÍTICO • CONTROLADOR
  16. 16. DETALHES... • CATALISADOR • TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU • APOIADOR • O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E SENTE • ANALÍTICO • ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS INFORMAÇÕES QUE POSSUI • CONTROLADOR • TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉJULGAMENTOS.
  17. 17. MOTIVAÇÃO • CATALISADOR • SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO” EM ALGUMA COISA. • APOIADOR • SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO. • ANALÍTICO • AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS. • CONTROLADOR • CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC...
  18. 18. FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES  Método cede / cede;  Como anda sua flexibilidade? Você consegue ver o mundo com os olhos do outro?  Fatores críticos para desenvolvimento da flexibilidade.
  19. 19. FLEXIBILIDADE 1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO 2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO" 6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)
  20. 20. FLEXIBILIDADE 7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
  21. 21. EXERCÍCIO EM GRUPO A troca de posições
  22. 22. NEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃO  Os pecados capitais no processo de comunicação;  A importância da comunicação na negociação;  Os princípios da comunicação: escuta eficaz e escuta ativa.  Saber ouvir, perguntar e processar informações;  Fatores de um processo eficaz de comunicação.
  23. 23. QUANTAS VEZES, EM QUANTAS VEZES, EM MÉDIA, UMA NOVA MÉDIA, UMA NOVA IDÉIA PRECISA SER IDÉIA PRECISA SER APRESENTADA ATÉ APRESENTADA ATÉ CHEGAR A SER CHEGAR A SER IMPLEMENTADA? IMPLEMENTADA?
  24. 24. IMPORTANTE PROMESSA CLARA • Abordagem objetiva • Fala clara e adequada ao target • Nome do produto claro e reforçado • Cuidado nas negociações • O que é dito / como está dito • • • • • • • CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educação, bons modos Fotos x Ilustrações Ser honesto
  25. 25. MOTIVAÇÃO  Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor  Chamadas fortes  Destacar o que é “novo”  Destacar o que é “vantagem”  Cenas ou palavras “emocionais”  Ser diferente, ser especial NÃO ESQUECER:      O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)
  26. 26. APELOS CRIATIVOS  Recompensa Racional  Recompensa Sensorial  Recompensa Social  Recompensa de Satisfação do Ego
  27. 27. O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA NEGOCIAÇÃO • Negociação, processo decisório, e solução de problemas; • As etapas do processo de solução de problemas; • Objetivos, alternativas e os critérios de decisão; • Principais pecados do processo decisório.
  28. 28. BASE PESSOAL DE DECISÃO • RAZÃO • FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA • EMOÇÃO • SENTIMENTO • INTUIÇÃO • PERCEPÇÃO • INSTINTO PRÉ-DEFINE O ESTILO DE AÇÃO • SENSO DE OPORTUNIDADE
  29. 29. • NEGÓCIO • INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES • VALOR • KARL & STEVE ALBRECHT SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES • INTERESSES • NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER. • NEGOCIAÇÃO • PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS. • OPÇÕES • DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.
  30. 30. COMPETÊNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS A escolha de parceiros/critérios; Será que sou um bom parceiro? A construção de processos sinérgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma equipe;  A reunião de negociação.    
  31. 31. Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe? atendimento que recebe?
  32. 32. Quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está certo
  33. 33. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES Requisitos para o bom funcionamento da equipe: consciência dos objetivos conhecimento das condições comunicação aberta aceitação das diferenças individuais capacidade de negociar e de fazer concessões propensão para aprender e compartilhar entusiasmo comportamento ético flexibilidade.
  34. 34. Reuniões são trocas de idéias e experiências sobre um ou mais assuntos, para que haja aceitação pelos envolvidos e provocando uma decisão coletiva, onde todos se comprometem com o que foi decidido. ernando Henrique da Silveira Neto
  35. 35. REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER  O que é estratégia negocial?  O que é tática negocial?  O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e desvantagens;  Quais seriam as fontes de poder na negociação?  O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e administração na negociação;  Usos e abusos do poder;  Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.
  36. 36. ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS • Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. • Para que se possa pensar em estratégia é necessário: • Que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados; • Que exista uma variedade – mesmo que pequena – de opções para alcançar esses objetivos.
  37. 37. TÁTICAS NEGOCIAIS • Na guerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha • Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.
  38. 38. NEGOCIAÇÃO COERÇÃO DOAÇÃO
  39. 39. • Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade; • A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; • A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável); • A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado) • A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
  40. 40. • Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros; • Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse; • A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo; • Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência; • Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial; • Só pode doar quem tem mais do que precisa; • Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.
  41. 41. • Negociação é uma estratégia baseada na troca; • Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede); • O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua; • Para haver negociação é necessário: • • • • Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra
  42. 42. NEGOCIAÇÃO Matriz: Interesses X Recursos em Disputa Comuns Solução de Problemas Negociação Antagônicos Competição Conflito Escassos > Mediação > Arbitragem Cooperação Barganha Ajustamento Acomodação Abundantes
  43. 43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 1- Identificar os pontos fortes e fracos; 2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte; 3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação; 5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;
  44. 44. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo; 7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa; 8- Definir o que se tem a conceder; 9- Definir o que se buscará obter através das concessões; 10- Definir o ritmo temporal das concessões;
  45. 45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 11- Delinear propostas posteriores à inicial; 12- Definir as informações que se pretende prestar; 13- Identificar as informações que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte; 14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir; 15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas.
  46. 46. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável. • Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra parte. • Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões. • Dê a você a oportunidade de negociar. • A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou manifestação de controle. • Evite aceitar a primeira oferta. • Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo. • Tente buscar opções de ganhos mútuos. • Diga não quando necessário.
  47. 47. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância. • Deixe a outra parte ganhar também. • Fazer concessões é uma arte, exercite-a. • Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas. • Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte. • Aceite as concessões sem muitas indagações. • Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.
  48. 48. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa. • Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas. • Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte. • Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga. • A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui. • Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.
  49. 49. PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO - ELEMENTOS BÁSICOS PARTES ELEMENTOS NECESSIDADES OBJETIVOS VALORES OU ARGUMENTOS AUTONOMIA MEU(S)/MINHA(S ) DA OUTRA PARTE
  50. 50. NEGOCIAÇÃO • NECESSIDADE S - nunca são negociáveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensuráveis • OBJETIVOS - sempre são negociáveis - concretos - determinados ou fixados - específicos - claros - mensuráveis EIXO CONTÍNUO
  51. 51. Tática nas Negociações Tática nas Negociações
  52. 52. TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES • Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções: • A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades. • A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.
  53. 53. TÁTICAS DE SIMULAÇÃO • Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir: a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possível).
  54. 54. TÁTICAS GANHA/PERDE FALCATRUAS PSICOLÓGICAS POSICIONAIS
  55. 55. TÁTICAS GANHA/PERDE FALCATRUAS DADOS FALSOS AUTORIDADE AMBÍGUA INTENÇÕES DUVIDOSAS PSICOLÓGICAS SITUAÇÕES TENSIONANTES ATAQUES PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAÇAS POSICIONAIS RECUSA A NEGOCIAR EXIGÊNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SÓCIO IMPLACÁVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR
  56. 56. MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕES • A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é: 1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os aspectos difíceis; 2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um ponto fácil.
  57. 57. IMPASSES • PAUSA • SAÍDA HONROSA • MUDANÇA • LOCAL • PESSOA • PROPOSTA • MEDIADOR • HUMOR • RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS • ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES • PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES
  58. 58. UNIDADE XIX: AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO Indicadores de resultado; Indicadores de processo.
  59. 59. PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO • • • • A medição é ameaçadora; A precisão é essencial à medição útil; Enfoque em um único indicador; Ênfase excessiva em produtividade da mão-de-obra; • As medidas subjetivas não são confiáveis; • Os padrões funcionam como teto para a performance.
  60. 60. COMO MEDIR? O melhor sistema de medição é a combinação O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e ferramentas de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados por mente, computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante. modelos, teorias e assim por diante.
  61. 61. TIPOS DE SISTEMAS • Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma: - sistemas de resultados diretos; - sistemas de resultados indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos.
  62. 62. NEGOCIADOR B MATRIZ DE RESULTADOS GANHA PERDE PERDE GANHA NEGOCIADOR A
  63. 63. UM PLANO NEGOCIAL RICHARD SHELL
  64. 64. UM PLANO NEGOCIAL 1 • DEFINA O PROBLEMA QUE ESTÁ TENTANDO SOLUCIONAR
  65. 65. UM PLANO NEGOCIAL 2 • SUAS METAS ESPECÍFICAS: • QUAL É A META ESPECÍFICA E OTIMISTA; • QUAL É A SUA CONDIÇÃO BÁSICA; • QUEM SERÁ RESPONSÁVEL PELA DECISÃO? • QUAL O ESTILO DE NEGOCIAÇÃO DO RESPONSÁVEL? • QUAL É O HISTÓRICO DE RELACIONAMENTO COM ESTE NEGOCIADOR?
  66. 66. UM PLANO NEGOCIAL 3 • OS INTERESSES DA OUTRA PARTE: • COMO OS INTERESSES DA OUTRA PARTE SERIAM APLICADOS PARA AJUDAR VOCÊ A ATINGIR SUA META NEGOCIAL? • O QUE LEVARIA VOCÊ A DIZER NÃO NA NEGOCIAÇÃO (INTERESSES CONFLITANTES E SECUNDÁRIOS)
  67. 67. UM PLANO NEGOCIAL 4 • PROPOSTAS VIÁVEIS: • QUAIS SÃO OS INTERESSES MÚTUOS? • QUAIS SÃO OS INTERESSES CONFLITANTES?
  68. 68. UM PLANO NEGOCIAL 5 • PODER DE INFLUÊNCIA • ATÉ O MOMENTO O QUE OS INTERLOCUTORES PERDERIAM, SE O ACORDO NÃO SE REALIZASSE? • VOCÊ PODE AFETAR AS ALTERNATIVAS DA OUTRA PARTE? • COMO VOCÊ PODE MELHORAR AS SUAS PRÓPRIAS ALTERNATIVAS?
  69. 69. UM PLANO NEGOCIAL 6 • PADRÕES E NORMAS DOMINANTES • MEUS PADRÕES • PADRÕES DE MEUS INTERLOCUTORES • MINHA LINHA DE CONTRARGUMENTAÇÃO
  70. 70. A PROPOSTA NEGOCIAL • INICIAL • INICIAL •• REALISTA REALISTA • INTERMEDIÁRIA • INTERMEDIÁRIA •• OTIMISTA OTIMISTA • FINAL • FINAL •• PESSIMISTA PESSIMISTA

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