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Semelhante a Tomada de decisão racional e os modelos que a apoiam
Semelhante a Tomada de decisão racional e os modelos que a apoiam (20)
Tomada de decisão racional e os modelos que a apoiam
- 1. TOMADA DE DECISÃO Bruno S. Pimentel Agosto, 2016
- 2. Bruno S. Pimentel Engenheiro Mecânico, Mestre e Doutor em Ciência da Computação. Fellow, Sloan School of Management MIT. Experiência em inovação, tecnologia e estratégia. Gestor de programas e projetos e equipes, consultor. br.linkedin.com/in/brunosantospimentelbruno.pimentel@gmail.com
- 3. Tomada de Decisão UFMG (2002) Google (2016)
- 4. Tomada de Decisão Tesla (2016) Toulouse School of Economics (2016)
- 5. Tomada de Decisão “Management science is characterized by a scientific approach to managerial decision making.”
- 6. Quantas decisões tomamos a cada dia? ±35.000(crianças tomam ±3.000 decisões por dia) (pesquisadores da Universidade de Cornell apontam que tomamos 227 decisões diárias apenas sobre o que comer)
- 7. Dentre elas, boas e más decisões... en.wikipedia.org www.thetimes.co.uk
- 8. Tomar decisões simples é fácil... www.dercio.com.br duduxo.com.br
- 9. ... mas a incerteza pode dificultar Ao final deste evento, você volta pra casa, e no caminho fica na dúvida se hoje é ou não é o seu aniversário de casamento. Comprar flores poderia ter diferentes efeitos caso você acerte ou erre a data especial... D. Warner North (1968). A Tutorial Introduction to Decision Theory. IEEE Transactions on Systems Science and Cybernetics 4(3):200-210.
- 10. E para piorar, decisões importantes costumam ser mais complexas... www.nytimes.com
- 11. E para piorar, decisões importantes costumam ser mais complexas... footage.framepool.com yochicago.com
- 13. (nada mais que a formalização do bom senso...) A Teoria da Decisão sugere procedimentos que levam em consideração toda a informação disponível para nos indicar a melhor decisão racional possível. A Matemática provê uma linguagem sem ambiguidade para a representação do problema. O valor é representado pela Teoria da Utilidade. A informação vem por Teoria da Probabilidade.
- 14. Decidindo racionalmente Você precisa dar uma passada rápida no Diamond Mall, e não quer parar no estacionamento. O jeito é arriscar parar na rua, mas aí você fica na dúvida se coloca ou não o Faixa Azul... Uma folha do Rotativo custa R$4,10. Já a multa, caso você seja “pego”, é de R$127,69, além de 5 pontos na carteira. Vale a pena arriscar? “Todos os dias, 259 pessoas, em média, são multadas em Belo Horizonte por agentes da Guarda Municipal e por policiais militares, por desrespeitar (...) condições estabelecidas pela sinalização na hora de estacionar o carro.” (EM)
- 15. Decidindo racionalmente Se você tem aversão ao risco, coloque o Faixa Azul. Se você tem apetite por risco, não coloque o Faixa Azul. Se você é risco-neutro, faça as contas...
- 16. Decidindo racionalmente Ser risco-neutro implica em não ter preferências específicas quanto aos resultados de uma decisão, sempre que esses resultados gerarem a mesma utilidade esperada. Por exemplo, suponha que você queira apostar R$10 jogando a moeda no “cara ou coroa”: 𝑅$10 × 50% + −𝑅$10 × 50% = 0 Da mesma forma, para você tanto faz ganhar R$10 sem fazer nada, ou apostar R$20 jogando a moeda: 𝑅$20 × 50% + 𝑅$0 × 50% = 𝑅$10
- 17. Decidindo racionalmente Supondo que a chance de a fiscalização de trânsito aparecer é de 50%, a utilidade esperada de arriscar não colocar o Faixa Azul seria igual a: −𝑅$127,69 × 50% = −𝑅$63,85 valor bastante superior aos R$4,10 do talão... Mas se levarmos a estatística do jornal à sério, poderíamos repensar a probabilidade da multa: −𝑅$127,69 × 1 259 = −𝑅$0,49 e ver que a utilidade esperada seria quase dez vezes menor que o preço do talão...
- 18. Decidindo racionalmente Quanto essa simples decisão depende da probabilidade de que a fiscalização apareça justamente quando o seu carro está estacionado na rua sem o talão de Faixa Azul? Em outras palavras... qual a probabilidade que torna a utilidade esperada da multa igual à utilidade esperada (preço) do talão? −𝑅$127,69 × 𝑝 = −𝑅$4,10 𝑝 = 3,21% Se você acredita que a chance de que a fiscalização apareça é maior que 3,21%, é melhor não arriscar...
- 19. Árvores de decisão Coloca Faixa Azul Não coloca Faixa Azul Fiscalização aparece Fiscalização não aparece Fiscalização aparece Fiscalização não aparece -R$4,10 -R$4,10 -R$127,69 R$0,00 𝑝 1 − 𝑝 𝑝 1 − 𝑝 −4,10 × 𝑝 + −4,10 × 1 − 𝑝 = −4,10 −127,69 × 𝑝 + 0 × 1 − 𝑝 = −127,69 × 𝑝
- 20. Dados, modelos e decisões Árvores de decisão são um exemplo de modelo que, apoiado em dados (utilidade e probabilidade) consistentes, formalizam o rigor necessário para avaliação de decisões simples, como a anterior, ou complexas, como a seguinte... “Todos os modelos estão errados; mas alguns são úteis.” - George Box, estatístico britânico, 1976
- 21. Árvores de Decisão A árvore de decisão ao lado representa a estratégia da startup BioImaging, nascida no MIT em 2009, envolvendo decisões e incertezas relacionadas ao desenvolvimento de tecnologia, ao sucesso na captação de investimentos, e à aceitação do seu produto no mercado. www.dynamic-ideas.com/Books/097591460/DataModDec.html
- 22. Modelos um pouco mais complexos: Programação Matemática Desenvolvidos ao longo da 2ª Grande Guerra, modelos de programação matemática podem ser úteis para representar decisões individuais estratégicas, táticas ou operacionais, possibilitando a determinação de soluções e políticas ótimas para os cenários considerados.
- 23. Modelos um pouco mais complexos: Programação Matemática 𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑗 𝑓𝑖𝑗 𝑛 𝑗=1 𝑛 𝑖=1 𝑆𝑢𝑗𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑎: 𝑓𝑖𝑗 − 𝑓𝑗𝑖 𝑛 𝑗=1 = 1 𝑖 = 𝑠 0 𝑖 ≠ 𝑠, 𝑡 −1 𝑖 = 𝑡 𝑓𝑖𝑗 ≥ 0 ∀ 𝑖, 𝑗 ∈ 𝐴 www.waze.com
- 24. Quando as decisões dos outros também importam: Teoria dos Jogos
- 25. Quando as decisões dos outros também importam: Teoria dos Jogos Cena clássica de “Uma Mente Brilhante”(2001)
- 26. Quando as decisões dos outros também importam: Teoria dos Jogos Um exemplo clássico (e simplório): O Dilema do Prisioneiro Dois ladrões foram presos pela polícia, com algumas evidências circunstanciais, mas nada muito definitivo. A polícia então os isola, incomunicáveis, e os oferece oportunidades de confessar o crime. Caso os dois confessem, a pena de ambos será de 2 anos; caso apenas um confesse, o delator sai livre e o delatado recebe uma pena de 4 anos; caso ambos se mantenham em silêncio, as provas serão insuficientes para condená-los por crimes graves, resultando em penas de 1 ano. Confessa Não confessa Confessa -2; -2 0; -4 Não confessa -4; 0 -1; -1 Ladrão 2 Ladrão1 O Equilíbrio de Nash não necessariamente representa o melhor resultado individual... lagosconvo.com
- 27. Compreendendo a dinâmica de sistemas complexos SementesÁrvores Prof. John Sterman (MIT)
- 28. Compreendendo a dinâmica de sistemas complexos
- 29. Compreendendo a dinâmica de sistemas complexos
- 30. Compreendendo a dinâmica de sistemas complexos pt.wikipedia.org/wiki/Profeta_Gentileza
- 31. Compreendendo a dinâmica de sistemas complexos O Modelo de Bass para a Difusão representa tanto a progressão de epidemias, quanto de novos produtos (ou ideias) num mercado... www.anylogic.com/free-simulation-book-and-modeling-tutorials
- 32. Limites ao Crescimento Em 1972, Donella Meadows e o “Clube de Roma” publicaram o livro “Limits to Growth”, descrevendo um modelo para simulação de crescimento exponencial populacional e econômico... com perspectivas nada animadoras. www.donellameadows.org
- 36. O principal problema com o mundo é que os idiotas e fanáticos são tão certos de si mesmos, enquanto pessoas sábias são tão cheias de dúvidas. - Bertrand Russell www.quotationof.com
- 37. Nossa racionalidade é limitada... Viés de sobrevivência Temos uma tendência de só lembrar dos sucessos em uma determinada área – e tentar aprender com eles –, e esquecer completamente dos fracassos que se basearam na mesma estratégia. jamesclear.com
- 38. Nossa racionalidade é limitada... Aversão à perda Temos uma tendência de preferir fortemente evitar perdas do que obter ganhos (ou sofrermos muito mais com perdas do que ficarmos felizes com ganhos da mesma magnitude). Daí supervalorizamos o que já temos e ignoramos outras (boas) opções... jamesclear.com
- 39. Nossa racionalidade é limitada... A Heurística da Disponibilidade Nosso cérebro tem uma tendência de assumir que os exemplos que são lembrados com facilidade (os primeiros que vêm à mente) são também os mais importantes, ou prevalentes. Nós superestimamos o impacto das coisas de que lembramos, e subestimamos a importância dos eventos que desconhecemos. jamesclear.com
- 40. Nossa racionalidade é limitada... Ancoragem Temos uma tendência de confiar demasiadamente na primeira informação que nos é apresentada sobre determinado assunto, e fazer julgamentos subsequentes restritos e limitados. jamesclear.com
- 41. Nossa racionalidade é limitada... Viés de Confirmação Temos uma tendência de buscar e favorecer informações que confirmam nossas crenças e, ao mesmo tempo, ignorar ou desvalorizar informações que as contradizem. jamesclear.com
- 42. (além disso, não é fácil compreender decisões com efeitos de longo prazo...)
- 43. Elementos para uma boa decisão O médico e autor Deepak Chopra destaca os principais elementos humanos que influenciam boas decisões... Emoções: Sua escolha deve se alinhar com suas emoções mais positivas, e evitar emoções negativas. Ser: Sua decisão deve combinar com a pessoa que você é. Visão: Sua decisão deve estar de acordo com seus objetivos de longo prazo. Ambiente: Sua decisão deve ser compatível com a situação na qual você está imerso. Esses quatro elementos requerem que sejamos (ao mesmo tempo) conscientes, alertas e flexíveis...
- 44. “You'll see I wear only gray or blue suits,” [Obama] said. “I'm trying to pare down decisions. I don't want to make decisions about what I’m eating or wearing. Because I have too many other decisions to make.” Fadiga de Decisão “Você verá que eu uso apenas ternos cinza ou azuis,” disse [Obama]. “Estou tentanto cortar decisões. Não quero ter quer decidir sobre o que comer ou vestir. Porque há muitas outras decisões a serem tomadas.” www.fastcompany.com
- 45. A Matriz de Eisenhower “O que é importante raramente é urgente, e o que é urgente raramente é importante.” - Dwight Eisenhower, 34º Presidente dos Estados Unidos
- 46. A Matriz de Eisenhower Fazer Faça agora. Preparar (esta) palestra. Decidir Defina quando fazer. Exercício físico. Estudar. Família. Delegar Quem pode fazer? Planejar viagens. Organizar visitas. Eliminar Jogar fora! Ver televisão. Grupos de Whatsapp. É urgente Não é urgente ÉimportanteNãoéimportante
- 47. Decisões Modelos Dados Pra fechar... Observação (sem viés) Estatísticas Experiência Modelos qualitativos Modelos quantitativos Modelos mentais Muita leitura... Muita reflexão...