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Caderno - Gestão de Operações

Gestão de Operações - Caderno Completo + Exercícios Resolvidos

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  Gestão
    de
Operações I
    4º semestre


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Aviso
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de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.


Observação
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
Gestão de Produção e Operações
           Definição
A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades de
eficiência no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem.

Pensamento
“O cliente quer furos e não brocas”
Caderno - Gestão de Operações
Cinco objetivos de desempenho
• Fazer certo as coisas
    Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.

•   Fazer as coisas com rapidez
    Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e
    recebê-los / vantagem em rapidez.

•   Fazer as coisas em tempo
    Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores /
    vantagem de confiabilidade.

• Estar preparado para mudar
    Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
    inesperadas / vantagem de flexibilidade.

• Fazer as coisas com baixo custo
    Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados
    ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de
    custo.

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  • 3. Aviso Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. Observação O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  • 4. Gestão de Produção e Operações Definição A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. Pensamento “O cliente quer furos e não brocas”
  • 6. Cinco objetivos de desempenho • Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade. • Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez. • Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade. • Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
  • 7. Objetivo Qualidade Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”. É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno. Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
  • 8. Benefícios da qualidade • Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação. • Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.
  • 9. Objetivo Rapidez • Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. • A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta. • Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
  • 10. Benefícios da rapidez • Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque. • Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
  • 11. Objetivo Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. • Confiabilidade na operação interna Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.
  • 12. Benefícios da confiabilidade • Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços. • Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional. • Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
  • 13. Flexibilidade Capacidade de mudar a operação • Flexibilidade de produto / serviço Produtos e serviços diferentes. • Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
  • 14. Objetivo custo • Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. • Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. • Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
  • 15. A ação de outros objetivos sobre os custos • Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho. • Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações. • Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente. • Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção. Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
  • 17. Estratégia de Operações e Ambiente Importância Comparativos relativa dos dos critérios de critérios de desempenho. desempenho
  • 18. Tipos de Critérios Qualidade do Material Cor do Objeto Pré-requisito básico
  • 19. Escala dos nove pontos Importância • CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes- sempre considerado 3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
  • 20. Importância • CRITÉRIOS QUALIFICADORES 1. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 2. Precisa estar em torno da média do setor 3. Precisa estar a pouca distância da média do setor
  • 21. Importância • CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7. Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito raramente é considerado pelos clientes 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
  • 22. Escala de nove pontos Desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
  • 24. Gráficos Produto X A B Melhor Vale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme é demonstrado no gráfico, suas vendas permanece em crescimento.
  • 26. A análise acima, mostra a necessidade de URGÊNCIA nas operações de determinado produto, visando as oportunidades não exploradas pela concorrência.
  • 27. Na análise acima, mostram ações adequadas para permanecer no mercado, porém exige a manutenção da vantagem competitiva. Essas medidas visam a consolidação do produto e a permanência do crescimento das vendas.
  • 28. O excesso de ações muitas vezes não é o adequado, sendo assim, é necessário saber a urgência e a utilidade dessas medidas e, o que refletira no mercado.
  • 29. Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessárias com o passar do tempo. Optar pelo aperfeiçoamento de detalhes dará resultados, se alterarem a qualidade dos materiais de produção, nesse caso, existe uma maior possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.
  • 30. Supply Chain Management Cadeia de Suprimentos Gerenciamento
  • 33. Make or Buy Verticalização ou Horizontalização
  • 36. Integração Vertical Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas Integração Vertical podem ocorrer de duas formas: Integração para trás Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o produto final. Integração para frente A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços. Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em estágios posteriores à produção.
  • 37. Principais prioridades na cadeia de abastecimento • Custos • Qualidade • Flexibilidade (Serviços e Introdução de Produtos) • Velocidade • Confiabilidade • Capacidade para reagir as mudanças na demanda • Controle
  • 39. CENTRALIDADE A Competência Central (core competências) representa a somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competência seja considerada central são necessárias 3 características. Valor para o Cliente É percebido pelo cliente o beneficio advindo da competência e não necessariamente a competência em si. Diferenciação sobre a concorrência Deve ser competitivamente exclusiva de uma organização. Extendabilidade A competência tem papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro.
  • 40. RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAÇÕES As variáveis que influenciam o tipo de relação com o fornecedor são: Grau de Centralidade das competências destinadas ao parceiro. Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Quanto maior a especificidades de ativos (informação, tecnologia) do cliente alocados no relacionamento, maiores serão os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e por último quanto maiores os custos de transação envolvidos, maiores os custos de troca.
  • 42. Know how Significado Significa: conhecimento, experiência, prática, compreensão, domínio de tecnologia, etc. Exemplo: Aquela empresa possui know how da produção de tal produto.
  • 44. Cadeia de Suprimentos Competitividade • Relacionamentos de cooperação. • Redução do risco e aprimoramento da eficiência de todo o processo logístico. • Compartilhamento de informações • Planejamento em conjunto • Eliminação do trabalho duplicado e inútil.
  • 45. Operações de Turismo Exemplo As operações de turismo são claramente um processo horizontal, por conta da necessidade de parcerias, visando a redução de custos.
  • 46. PRODUTO Estocabilidade SERVIÇO
  • 47. Validade x Estocagem O consumo do serviço se dá durante o processo de produção. Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade. OBS: Produto perecível possui menos problemas com estocagem.
  • 50. Simultaneidade • Serviço Com simultaneidade entre produto e consumo Não há oportunidade de controle de qualidade
  • 51. Produção e Consumo PRODUTOS / SERVIÇO
  • 52. Grau de interação Cliente e Processo
  • 54. Front Office x BackOffice
  • 55. Front Office • É necessário aproximação para fidelização, customização e diferenciação. Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)
  • 56. BackOffice • Não há interação entre consumidor e produto/serviço, porém o processo tem que ser pensado e planejado para fácil acesso e estimulação do retorno do cliente. Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)
  • 58. Onde se aplica o índice da produtividade? • Operações • Departamentos • Grupo de Funcionários • Equipamentos • Organização • País
  • 59. Produtividades Globais e Parciais PROCESSOS
  • 60. Variáveis que afetam a produtividade da mão de obra
  • 61. Produtividade Exercício + Resolução
  • 62. Exercício One No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade da mão-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação
  • 66. Exercício Two Marta faz enfeites para árvores de Natal para revenda em feiras locais de artesanato e bazares natalinos. Ela atualmente está trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300 enfeites. a) Qual é a produtividade de Marta? b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produção total para 400 enfeites por dia. Qual será a sua nova produtividade? c) Qual seria o aumento da produtividade
  • 69. Exercício Three A Collins Title Company tem quatro funcionários que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema computadorizado de busca de títulos que possibilitará o processamento de 14 títulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas são agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da operação cresceram, diminuíram ou ficaram inalteradas.
  • 74. Exercício Four Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?
  • 78. Exercício Five • Uma empresa fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mão-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa é mais produtiva que a outra?
  • 80. Resposta A segunda empresa possui mais trabalhadores realizando as operações de produção, acarretando menos produtividade de mão-de- obra em comparação com a empresa produtora de aço inoxidável. Uma alternativa é mecanizar as operações para redução de custos de fabricação. Não podemos afirmar que é mais produtiva, pois as empresas pertencem a setores diferentes.
  • 81. Exercício Six • Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua fábrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os quais estão apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.
  • 83. Resultado Ano2 Variação • Produção = 1000 1 Trabalho = 3,63 1,09 Resina = 22,22 1,11 Energia = 0,38 1,13
  • 84. Exercício Seven • No exercício anterior, Bernardo tinha os seguintes custos no ano anterior: -trabalho = $10/hora -resina = $5/Kg -energia = $0,50/Kw • Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu objetivo.
  • 86. Qualidade Total • Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados. • Custos da qualidade Falha externa (Sazonais e Ocasionais) Falha interna (Erro na própria Produção) Avaliação Prevenção
  • 88. BreakThrought • Essa expressão significa quando a ação INOVAR não existe mais crescimento, sendo assim, será necessário a quebra da produção e o lançamento de um novo produto.
  • 90. TOC Feigenbaum - Total quality management “O Controle Total da qualidade é um sistema afetiva para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira, que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.
  • 91. Ishikawa Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatística básicas. Espinha de Peixe
  • 92. Shingo Erros conduzem a defeitos e eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke. Identificação do problema antes de acontecer.
  • 93. Planejamento e Controle da Qualidade • Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o processo?) • O que controlar (que característica do produto ou processo serão controladas? • Como controlar • Quem deve controlar • Quando controlar
  • 94. AutoControle O controle faz parte da produção, sendo assim, o funcionário cobrirá as metas estabelecidas, caso contrário avisará o responsável, pois busca excelência máxima na produção.
  • 95. Ética, Sustentabilidade e Segurança em Produção e Operações
  • 96. Comportamento Ético a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui? b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?
  • 97. Sustentabilidade • O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades • Projeto sustentável écontraditório com lucratividade?
  • 98. Projeto verde No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.
  • 99. Política de saúde e segurança Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio; Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante; Prover recursos adequados à implementação da política; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões; Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação; Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
  • 100. Planejamento Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos; Requisitos legais –devem ser identificados quanto à atividade específica da operação; Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo: Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política; Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Sno trabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais; Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados; Planos de atividades organizacionais; Planos para medição.
  • 101. Implantação e operação Estrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidades Treinamento, conscientização e competência Comunicação Documentação Controle das operações Preparação e resposta a emergências Monitoramento e medição –medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas Registros
  • 102. Erros frequentes em Previsões • Erro 1 das previsões, confundir previsões com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como se fossem previsões. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutindo se “acertar” ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de formar a reduzir estes “erros”.
  • 103. Erros frequentes em Previsões • Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. • Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir “aceitar” as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
  • 104. Tipos de Previsões Há duas espécies básicas de previsão • Previsão Econômica (Não utilizada) • Previsão Estatística
  • 106. Médias Móveis ou Média Móvel Ponderada • Média Móveis Soma três resultados de período distintos. • Média Móvel Ponderada Soma três resultados de períodos distintos, porém se dá peso diferentes para eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.
  • 107. Exercícios • Com os dados de demanda para carrinhos de compras listados para os últimos cinco períodos na tabela a seguir, determine: a) A previsão para o período 6, com base na média móvel de três períodos; b) A previsão para o período 7, caso a demanda real do período 6 seja 39 unidades.
  • 109. Exercícios As vendas de calculadoras nas 10 últimas semanas, em uma determinada empresa, são mostradas na tabela a seguir. Lance os dados em gráfico e verifique visualmente se uma curva de tendência linear seria adequada. Determine então a equação da linha de tendência e faça uma previsão de vendas para as semanas 11 e 12.
  • 111. Equação y = a + b.x FÓRMULA
  • 113. Resolução = 5,5²
  • 114. Calculando o P11 e P12 P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782 P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789
  • 115. Exercício de Cosmético Uma indústria de cosméticos mantém um confiável arquivo com histórico de suas vendas. Nos últimos três anos houve uma variação nas vendas por estação, conforme a tabela abaixo. Qual a previsão de vendas para o próximo verão, sabendo que se espera vender 65.000 unidades durante o ano todo?
  • 119. Resolução – Média e Previsão
  • 130. Planejamento de Projetos “Projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e sua um conjunto definido de recursos”
  • 131. Exemplos • Uma campanha de informação sobre AIDS; • Produção de uma programa de televisão; • Construção de um túnel viário em São Paulo; • Projeto de uma aeronave; • Redecoração de um hotel; • Mudança de local de uma fábrica;
  • 132. Modelo
  • 133. PERT e CPM Aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez devemos programar produtos únicos e não repetitivos.
  • 135. Resolução I Start Primeira data de Início Última data de Início
  • 136. Cálculo das primeiras e últimas datas de início das atividades. Ao se calcular as primeiras datas de início, somam-se os tempos das atividades em direção ao final do projeto. Quando há duas ou mais atividades chegando em um mesmo nó, prevalece o maior tempo. As se calcular as últimas datas de início, subtraem-se os tempos das atividades em direção ao início do projeto. Quando já duas ou mais atividades saindo de um mesmo nó, prevalece o menor tempo.
  • 138. Caminho crítico • Caminho mais confiável • Melhores trabalhadores • Caminho crítico deve ser realizado (mínimo)
  • 139. Projeto do Produto e Seleção do Processos
  • 141. O produto deve ser: • Funcional O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente, etc. • Manufaturável: O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. • Vendável: O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantaram as anteriores.
  • 142. Fases típicas de desenvolvimento • Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado-alvo • Planejamento do produto Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento • Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos • Produção piloto / crescimento Teste de produção em volume Início da produção da fábrica Volume aumenta para níveis comerciais
  • 143. Desenvolvimento do conceito • Desenvolvimento do Produto Constrói modelos Executa simutações • Marketing Traz informações do mercado Propõe/investiga conceitos de produto • Operações Propõe e investiga conceitos do processo
  • 144. Planejamento do produto • Desenvolvimento do Produto Escolhe componentes Define arquitetura • Marketing Define parâmetros de mercado-alvo Estimativas de vendas e margens • Operações Estimativas de custos Simulação de processos
  • 145. Engenharia detalhada de produto e de processo Fase I • Desenvolvimento do Produto Teste de protótipos • Marketing Teste de protótipos com clientes • Operações Projeto detalhado de processo Desenvolvimento de meios de produção
  • 146. Engenharia detalhada de produto e de processo Fase II • Desenvolvimento do Produto Refina detalhes do projeto do produto. • Marketing Refina testes de protótipos Define plano de marketing • Operações Testes de meios de produção Protótipos em escala (processo) Instala meios de produção e procedimentos
  • 147. Produção Piloto • Desenvolvimento do Produto Avalia testa unidades piloto. Resolve problemas • Marketing Prepara plano de marketing Treina força de vendas Treina pessoal de serviço • Operações Constrói unidade protótipos em escala comercial. Treina pessoal Verifica logística para canais
  • 148. Introdução no mercado • Desenvolvimento do Produto Avalia experimento no campo com o produto. • Marketing Preenche canais de distribuição Vende e promove Interage com clientes • Operações Leva produção para níveis alvo Atinge metas de desenvolvimento
  • 149. Ciclo de Vida do Produto
  • 150. Estratégia para desenvolvimento de novos produtos • Vender o que fabrica A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura de compradores. • Fabricar o que pode vender Preocupação com a variedade, buscando a necessidade do consumidor. • Estratégia Mista Estratégias anteriores são utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
  • 152. Aspectos Humanos na Produção
  • 155. Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação? • Diferentes abordagens do projeto do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas. • Especialização Opção por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa. • Multifuncionalidade Opção por atribuir ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.
  • 156. Quem mais deve estar envolvido com o trabalho? Pode acontecer que, em vez de alocar um conjunto bem definido de tarefas para cada pessoa na produção, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um grupo de pessoas.
  • 157. Qual a sequência e o fluxo das operações? Definição das tarefas precedentes e posteriores na seqüência lógica que respeita o fluxo dos recursos transformados pelos recursos transformadores ou vice-versa.
  • 158. Onde localizar o pessoal? • Qual o posicionamento das pessoas que estarão executando as tarefas para que o processo não perca eficiência devido a complexidade do fluxo. • Também implica na satisfação, motivação e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.
  • 159. Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho? Conforto e segurança das pessoas têm impacto tão significativo sobre a eficácia do processo quanto os detalhes intrínsecos das tarefas em si. • Temperatura • Iluminação • Nível de ruído • Higiene e limpeza
  • 160. Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho? • Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interação entre o homem com ferramentas, equipamentos, máquinas ou instalações. T ORNA R AM IGÁV EL • É o que podemos considerar como interface entre software (pessoas) e hardware (máquinas e equipamentos).
  • 161. Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal? Trata-se da definição sobre as habilidades e capacidades que as pessoas irão necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente. • Treinamento • Contratação • Rodízio de funções • Planos de carreira
  • 162. Quanta autonomia haverá no trabalho? Reconhecer a diferença entre alocar tarefas para um indivíduo e incentivar a autonomia com a qual o trabalho será realizado.
  • 163. Equipes de trabalho em produção • Tipicamente as equipes de trabalho: • Auto-desenvolvem os indivíduos • Aumento na produtividade • Qualidade • Satisfação dos clientes • Flexibilidade • Aperfeiçoamento das funções • Maior comprometimento dos funcionários
  • 164. Grupos x Equipes • Grupo Interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. • Equipe Gera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.
  • 166. Equipes Auto-gerenciável Operam de maneira autônoma • Responsabilidade para não apenas solucionar problemas, mas também implementar soluções e avaliar os resultados. • Desempenham muitas das atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funções de seus supervisores.
  • 167. Equipes Auto-gerenciável Operam de maneira autônoma • Controle coletivo sobre: a) Atribuições de trabalho dos membros da equipe; b) O ritmo com que o trabalho está sendo realizado; c) Avaliar a qualidade dos resultados individuais e da equipe; d) Quem participa da equipe.