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Aula Lean

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Aula Lean

  1. 1. Qualidade no Ambiente Hospitalar LEAN SIX SIGMA Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello
  2. 2. Lean Six Sigma 2 LEAN - ENXUTO A metodologia LEAN ou Sistema Toyota de Produção, surgiu na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da produção em massa. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.
  3. 3. Lean Six Sigma 3 LEAN Princípios fundamentais do Lean Valor É sempre definido pelo cliente final (paciente) Criação de Valor Todo o esforço deve ser dirigido em adicionar valor às necessidades dos clientes Criação de Fluxo Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. Puxar O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível. Perfeição Buscar a perfeição através da melhoria contínua O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.
  4. 4. Lean Six Sigma 4 LEAN SIX SIGMA Pensamento Enxuto Atacar a variabilidade do processo para eliminar os defeitos e não conformidades Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos para que atendam aos requisitos dos clientes Medições Six Sigma Excelência em Projetos Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da instituição e que são críticos para nossos clientes
  5. 5. Lean Six Sigma PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN Valor Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria. Liderança Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está comprometida com os eventos de melhoria (kaizen) Puxar O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais baixo nível de investimento possível . Fluxo Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao máximo o tempo de ciclo dos processos . Papéis/ Responsabilidades A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no trabalho ético e valores e não somente nas habilidades. Alinhamento de Metas As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores, são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são visíveis a todos. Melhoria Contínua A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm. Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de ciclo. Mudanças O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são reconhecidas e recompensadas
  6. 6. Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA Organização enxutaOrganização tradicionalAtributos Medições Planejamento Previsão Balanceamento de demanda Layout Objetivos estáticos Objetivos dinâmicos (Melhoria contínua) Orientado por previsão (MRP) Demanda ( puxado) Anual Mensal (eventos) Baseada na capacidade montada Baseado na demanda do cliente ( flexibilidade de pessoas) Orientado por função Orientado por células
  7. 7. Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA Organização enxutaOrganização tradicionalAtributos Tempo de troca Ineficientes e despadronizados Eficientes e planejados Padronização de trabalho Impreciso e fora da realidade Preciso e baseado na realidade Inspeção de qualidade Feita por inspetores dedicados Operadores certificados Fluxo de material Empurrado, a movimentação é feita por planejamento. Puxada, a movimentação é feita por sinal do cliente Gerenciamento de material Compra somente por preço, grande número de fornecedores Compra por valor agregado e poucos fornecedores parceiros Manutenção Manutenção baseada na quebra e preventiva de acordo com a recomendação do fabricante do equipamento. Manutenção baseada em estudos técnicos e estatísticos e envolvimento de todos
  8. 8. Lean Six Sigma 8 LEAN - HOSPITAIS Por que os Hospitais precisam implementar a Metodologia Lean?
  9. 9. Lean Six Sigma 9 LEAN - HOSPITAIS • Os hospitais estão sob constante pressão • Custos estão subindo • Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso • Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do dia-a-dia
  10. 10. Lean Six Sigma 10 VISÃO GERAL • Sistema integrado de desenvolvimento humano e ferramentas técnicas – Fazer mais com menos – Levar mais valor aos clientes – Buscar a perfeição através da melhoria contínua • Termo criado para descrever o Sistema Toyota de Produção (TPS) – (MIT’s International Motor Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T. Jones, Daniel Roos- 1980)
  11. 11. Lean Six Sigma 11 LEAN – DEFINIÇÕES Princípios fundamentais do Lean – Hospital 1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente) 2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em adicionar valor às necessidades dos clientes 3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. 4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível. 5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria contínua
  12. 12. Lean Six Sigma 12 VALOR AGREGADO Valor Agregado- VA • Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que levam valor ao cliente (o cliente está disposto a pagar)
  13. 13. Lean Six Sigma 13 VALOR NÃO AGREGADO Valor Não Agregado- VNA • Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente (o cliente não está disposto a pagar)- Geralmente estão associadas às grandes perdas
  14. 14. Lean Six Sigma 14 VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN • Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente porém são necessárias para o negócio. Normalmente são atividades exigidas legalmente ou atividades requeridas por orgãos regulamentadores (FDA, ISO, ANVISA, COREN, CRM etc.)
  15. 15. Lean Six Sigma 15 TEMPO TAKT Tempo Takt • É a relação existente entre as as horas disponíveis por turno de trabalho e a demanda do cliente – expressa em peças/produtos por turno. Tempo Takt= Tempo de Trabalho Disponível por Turno Demanda do Cliente por Turno
  16. 16. Lean Six Sigma 16 TEMPO TAKT EXEMPLO • A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno, 3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico demanda 4080 cxs de instrumentais por mês. • Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos= 480 min • Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno (4080/20 dias/3 turnos) • Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos
  17. 17. Lean Six Sigma 17 TEMPO DE CICLO Tempo de Ciclo É o tempo gasto para processar com sucesso uma atividade necessária em um processo. Exemplos: • Tempo gasto para fazer um cadastro de um paciente • Tempo gasto para fazer uma ressonância magnética
  18. 18. Lean Six Sigma 18 TRABALHO PADRONIZADO • É a melhor e mais segura forma ATUAL de se executar uma atividade com o resultado correto e a mais alta qualidade – ATUAL- Um padrão não significa permanente ou inflexível . – Resultado Correto e mais alta qualidade Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as atividades de padronização de forma a obter o máximo impacto nos pacientes, funcionários e médicos
  19. 19. Lean Six Sigma 19 TRABALHO PADRONIZADO • A melhor combinação entre o operador e equipamentos, buscando alcançar o maior volume com menor esforço, espaço, inventário e equipamentos. • Fazer mais com menos
  20. 20. Lean Six Sigma 20 TRABALHO PADRONIZADO Três Componentes –Tempo de Ciclo/ Tempo Takt –Sequencia de Produção/Balanceamento de Linha –Padronização do Inventário em Processo
  21. 21. Lean Six Sigma 21 LEAN – DEFINIÇÕES Belt- É o especialista – treinado para lidar com ferramentas específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia usada nas artes marciais de acordo com o grau de conhecimento das ferramentas de melhoria de processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.)
  22. 22. Lean Six Sigma 22 LEAN – DEFINIÇÕES • White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico em qualidade.
  23. 23. Lean Six Sigma 23 LEAN - DEFINIÇÕES • Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean. Possuem o conhecimento necessário para reduzir as grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área de conhecimento.
  24. 24. Lean Six Sigma 24 LEAN – DEFINIÇÕES • Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho
  25. 25. Lean Six Sigma 25 LEAN - DEFINIÇÕES • Black Belts -São especialistas treinados na utilização de ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas áreas da organização
  26. 26. Lean Six Sigma 26 LEAN - DEFINIÇÕES Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham como consultores dos Black Belts e Green Belts além de resolverem problemas complexos que abragem toda a área da organização.
  27. 27. Lean Six Sigma 27 LEAN - PERDAS Superprodução Inventário Transporte Espera Defeito Reprocesso Movimentação Talento
  28. 28. Lean Six Sigma 28 8 PERDAS – DEFEITO Defeito Tempo gasto fazendo atividades incorretamente, inspecionando ou corrigindo erros Exemplos – Medicamentos errados administrados a pacientes – Produtos colocados erroneamente nos locais de uso
  29. 29. Lean Six Sigma 29 8 PERDAS – ESPERA Espera Tempo gasto esperando a etapa do processo ocorrer para dar continuidade ao processo. É uma das maiores fontes de desperdício em um hospital. Exemplos – Filas de pacientes aguardando: consultas, quartos para internação, macas para transporte, salas no centro cirúrgico, vaga de leito na recuperação anestésica, alta médica, alta administrativa etc. – É uma das maiores fontes de perdas nos hospitais.
  30. 30. Lean Six Sigma 30 8 PERDAS – INVENTÁRIO Inventário • Custo de material estocado. Exemplos – Medicamentos estocados em excesso – Medicamentos com prazo de validade vencidos • Na metodologia lean : Inventário = incompetência
  31. 31. Lean Six Sigma KANBAN  O que é Kanban? É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um material de uma operação para a operação seguinte.  Quando usar:  Para sincronizar e organizar o trabalho  Para nivelar inventário  Flexibilizar a programação;  Aumentar a capacidade; Controlar visualmente em “tempo real”;  Reduzir perdas Diminiur espaços ocupados por produtos .  Vantagens:
  32. 32. Lean Six Sigma 32 8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO Movimentação Tempo gasto / distância percorrida na movimentação desnecessária feita pelos funcionários Exemplos – Funcionários andando distâncias enormes para retirar materiais, devido a um layout mal projetado
  33. 33. Lean Six Sigma 33 8 PERDAS - RETRABALHO Retrabalho/Reprocesso Tempo gasto em fazer trabalhos que deveriam ter sido feitos corretamente na primeira vez ou feitos desnecessáriamente. Exemplos – Reetiquetar produtos – Reembalar produtos/medicamentos
  34. 34. Lean Six Sigma 34 8 PERDAS – SUPERPRODUÇÃO Superprodução Fazer mais que o necessário ou fazer antes da hora correta. Exemplos – Produzir mais alimentos que o necessário programado.
  35. 35. Lean Six Sigma 35 8 PERDAS – TALENTO Talento Má utilização do talento das pessoas Exemplos – Enfermeiros desempenhando funções meramente administrativas
  36. 36. Lean Six Sigma 36 8 PERDAS - TRANSPORTE Transporte Transporte desnecessário de produtos/ pessoas devido a problemas de processos ou layout mal projetados. Exemplos •Má localização da central de medicamentos fazendo com que os produtos e pessoas se movimentem em excesso. •Tempo de espera desnecessário no transporte de pacientes (espera de elevadores, macas etc.)
  37. 37. Lean Six Sigma COMO REDUZIR PERDAS Controle de inventários. Padronização das atividades. Mapeamento dos fluxos. Comunicação Visual. Redução de Setups (preparação). Etc…
  38. 38. Lean Six Sigma 38 DMAIC Verificar e acompanhar as mudanças adotadas Desenvolver e aplicar soluções para o problema Identificar as causas para a solução do problema Reunir informações atuais para identificação do problema Definir o que você quer e onde quer chegar DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:
  39. 39. Lean Six Sigma 39 DMAIC DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR INOVAR CONTROLAR - Project Charter - SIPOC - VOC / CTQs - Matriz de produto - Métricas - Base de dados - Fluxo do processo - Validação dos dados - Mapa atual - Mapa futuro - Diagrama de espaguete - Ishikawa - Estudo da demanda - Sistema puxado - Conceito celular - 5S - Prova de erro - Kaizen - Setup rápido - Fluxo contínuo - Tempo takt - Kanban - A3 - Carta de controle - Revisão do mapa atual - Apresentar resultados - Preparar a documentação do projeto Preparar Planejar Melhorar Inovar Melhoria Contínua
  40. 40. Lean Six Sigma DEFINIR Definir o que você quer e onde quer chegar, determinar objetivos e melhorias a serem implantadas
  41. 41. Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR Como elaborar um SIPOC Dê nome ao processo. Estabeleça início e fim do processo. Liste os principais resultados e clientes. Liste as principais entradas e fornecedores. Identifique, nomeie e ordene as principais etapas do processo.
  42. 42. Lean Six Sigma 42 LEAN SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências. Sala abastecida, disponível para cirurgia Início da cirurgia / utilização dos materiais disponíveis na sala Fim da cirurgia Devolução dos produtos da sala, não utilizados na cirurgia Supplier Input CustomerOutputProcess SIPOC DIAGRAM Almoxarifado Solicitação de materiais e medicamentos, na Farmácia Centro cirúrgico CME OPME Materiais de Órteses e Próteses Materiais descartáveis sob reserva Atender de forma ágil e efetiva às necessidades do médico e equipe de Enfermagem durante ato cirúrgico Médicos cirurgiões Médicos Anestesistas Instrumentadores Equipe de Enfermagem INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
  43. 43. Lean Six Sigma 43 LEAN – VOC VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
  44. 44. Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR Os dados da VOC ajudam a empresa a:  Decidir quais produtos e serviços oferecer.  Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços.  Decidir em que focar os esforços de melhoria.  Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a melhoria.  Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente. Por que é importante ouvir a Voz do cliente ? Identificar para cada grupo de clientes, suas necessidades e expectativas Saber identificar o quanto estas necessidades são importantes no projeto
  45. 45. Lean Six Sigma 45 LEAN CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes Necessidades Influenciadores CTQs Manter materiais e medicamentos disponíveis na sala cirúrgica 1. Verificação da composição do portfólio de medicamentos e materiais 2. Dimensionamento do carro e armário de produtos em sala 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos 4. Rotina de comunicação com Enfermagem 5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e Almoxarifado 6. Produtividade da equipe de Almoxarifado 1. Composição do portfólio de medicamentos e materiais 2. Recursos disponíveis 3. Rotina de montagem do carro e armário de produtos 4. Equipe da Farmácia, Médicos e Almoxarifado Exclusão do procedimento de lançamento do Boletim de sala 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de Faturista nos Centros operatórios. Diminuição do volume de devolução de produtos, excesso de material e medicamento em trânsito -> Média 63% 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Médicos Anestesistas 3. Equipe de Enfermagem 4. Equipe de Almoxarifado 1. Disponibilidade de produtos necessários em sala. Dispensação de materiais reservados (OPME descartáveis) em sala 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 3. Equipe de OPME 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME descartáveis) pela equipe de OPME em sala. Circulante realiza várias idas na Farmácia para retirada de produtos 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em sala para assistência à equipe médica. Grande período para montagem da sala cirúrgica, através de Kit´s e produtos avulsos. 1. Equipe de Farmácia 2. Equipe de Enfermagem 1. Disponibilização do circulante em tempo integral em sala para assistência à equipe médica.
  46. 46. Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR Reunir informações atuais e fundamentais para identificação do problema e definir a capacidade sigma do processo.
  47. 47. Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR Cálculo do Processo Sigma O = Oportunidade defeito N = Quantidade processada D = Quantidade defeitos DPO = D/N* Rendimento (%) = (1-DPO)*100 Sigma =
  48. 48. Lean Six Sigma 48 MAPEAMENTO – DEFINIÇÕES NA– Nível de Atendimento- É a medida de atendimento ao cliente por linha de pedido Tempo de Ciclo – É o tempo decorrido do processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto
  49. 49. Lean Six Sigma 49 LEAN Recebimento de boletim de sala para a montagem da cirurgia Solicitação de autorização dos produtos negados ou em análise Montagem da sala cirúrgica Montagem dos Kit´s de mat./med. que irão para a sala cirúrgica Lançamentos dos produtos em conta do paciente Solicitação dos materiais especiais reservados Cirurgia Devolução em conta de paciente de mat./med. Não utilizados Conferência da devolução dos materiais especiais Envio das embalagens vazias ao setor OPME para a devida cobrança Reposição dos Kit ´s de medicamentos (anestesia) Lançamento do boletim de sala VA VA VAVA VNA VNAVNAVNAVNA VA VNA VNA Anotações em boletim de sala e prontuário Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
  50. 50. Lean Six Sigma 50 LEAN – FLUXO COM MELHORIAS Recebimento de boletim de sala para a montagem da cirurgia Solicitação de autorização dos produtos negados ou em análise Montagem da sala cirúrgica Montagem dos Kit´s de mat./med. que irão para a sala cirúrgica Lançamentos dos produtos em conta do paciente Solicitação dos materiais especiais reservados Anotações em boletim de sala e prontuário Cirurgia Devolução em conta de paciente de mat./med. Não utilizados Conferência da devolução dos materiais especiais Envio das embalagens vazias ao setor OPME para a devida cobrança Reposição dos Kit ´s de medicamentos (anestesia) Lançamento do boletim de sala VA VAVA VAVA VNA VNA VNAVNAVNA VA VNA VNA
  51. 51. Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR
  52. 52. Lean Six Sigma 52 LEAN – MEDIR
  53. 53. Lean Six Sigma 53 LEAN – MEDIR
  54. 54. Lean Six Sigma 54 LEAN – MEDIR
  55. 55. Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR Identificar as causas da variação no processo para a solução do problema.
  56. 56. Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição e Máquina
  57. 57. Ferramentas 57 ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Espinha de Peixe”, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou Ishikawa.
  58. 58. Lean Six Sigma 58 VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente. Customer Demand: 8cirurgias / dia (Takt Time1,5 horas/ cirurgia) Paciente Central Autorização NVA = 6 days Defect = 11,2% 2 Shifts C/O = 1 mins. 2 Agendamento CME 22 days 6 days 0,0139 days 0,0417 days 0,75 days 0,0278 days 0,125 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days VA / T = 0,167 days RM = 28 days WIP = 0,944 days FG = 1,52 days Eng Clínica PACIENTE MÉDICO FARMÁCIA ConsignadosInstrumental Campos EquipamentosMat / Med 22 days Internação NVA = 10 minutes Defect = 8% 2 Shifts C/O = 5 mins. 3 Rampa Preparo Total C/T = 30 minutes 2 Shifts C/O = 15 mins. 1 Transporte NVA = 20 minutes 2 Shifts 6 pcs Sala Cirurgica Total C/T = 90 minutes 2 Shifts C/O = 90 mins. 9 RPA NVA = 150 minutes 2 Shifts C/O = 5 mins. 1 Transporte NVA = 30 minutes 2 Shifts Leito NVA = 1 days 2 Shifts C/O = 50 mins. 21 Alta Médica NVA = 120 minutes 2 Shifts C/O = 1 mins. Alta Enf. NVA = 30 minutes 2 Shifts C/O = 15 mins. Alta Adm. NVA = 15 minutes 2 Shifts C/O = 1 mins. Lib. Leito NVA = 30 minutes 2 Shifts C/O = 90 mins. Plan. CC G. Leitos 3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 35 DIAS 6 DIAS Criar Supermercado na CME Implementar 5S no processo geral Criar Supermercado Mat/Med Reduzir número de dias de autorização Reduzir perdas de cirurgias canceladas Reduzir tempo de troca na Rampa de Preparo Kits Criar Supermercado na Sala Cirurgica Padronização Mat/Eq Convênios vs usado Reduzir tempo Troca Sala Cirurgica Melhorar Processo Transporte Melhorar o Processo RPA Criar Gestão Visual Melhorar o Processo de Agendamento Melhorar Processo de Altas Melhorar Processo de Liberação de Leitos Reduzir tempo de troca e a alocação de  pacientes no leito Almoxarifado
  59. 59. Lean Six Sigma 59 MAPA FLUXO DE VALOR Quais os benefícios?  Possibilita identificar gargalos no processo  Ajuda a visualizar mais do que um único nível de processo.  Relaciona os fluxos de material e informação.  Proporciona uma linguagem comum  Proporciona um rascunho p/ implementação.  Mais útil do que ferramentas quantitativas  Vincula conceitos com as técnicas enxutas
  60. 60. Lean Six Sigma 60 MAPA FLUXO DE VALOR 300 E P ro g ra maç ão Se ma n a l Manutençã o FIFO OXOX Fontes Externas Clientes-Fornecedores Transporte Trabalho Empurrado Produtos acabados para o cliente Informações Eletrônicas Informações Manuais (fax, doc., etc...) Programação Puxando material do sistema anterior Processo de manufatura Estoque FIFO - o fluxo É contínuo Caixa de dados Oportunidade, Kaizen “Vá ver” Programação Operador Supermercado Kanban de Sinalização Kanban de retirada Kanban de produção Nivelamento de produção Kanban chegando em lotes Posto de Kanban Eliminar
  61. 61. Lean Six Sigma 61 INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR  Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1 lote de produto do início ao fim de um processo  Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a primeira unidade boa produzida do próximo produto  Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida de produção  Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça boa e a próxima boa de um mesmo produto  Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de unidades processadas  Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de trabalho  Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um centro de trabalho.
  62. 62. Lean Six Sigma 62 MAPA FLUXO DE VALOR
  63. 63. Lean Six Sigma 63 LEAN – MAPA ESTADO FUTURO
  64. 64. Lean Six Sigma 64 LEAN – ANALISAR – DIAGRAMA DE ESPAGUETE
  65. 65. Lean Six Sigma DMAIC – INOVAR Desenvolver e aplicar soluções para eliminar ou reduzir a variação do processo e conseqüente aumento da capacidade.
  66. 66. Lean Six Sigma 66 5 S Sei Ri Sei Ton Sei So Sei Ketsu Shitsuke SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA
  67. 67. Lean Six Sigma 67 LEAN – 5 S A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990. Separar o necessário do desnecessário. Colocar cada coisa em seu devido lugar. Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Tornar saudável o ambiente de trabalho. Manter a aplicação dos "S" anteriores.
  68. 68. Lean Six Sigma 5 S  O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo..  Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo de trabalhar.  O resultado é o melhor desempenho profissional e de serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de usuários e clientes.  Gerando um ambiente mais agradável.
  69. 69. Lean Six Sigma 69 LEAN - 5 S O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: • Eliminação dos desperdícios • Melhor aproveitamento do tempo e espaço • Desenvolvimento da criatividade • Aumento da produtividade • Prevenção de Acidentes • Melhoria Processos • Qualidade de Vida • Melhoria no atendimento aos clientes • Aproveitamento do tempo e espaço físico
  70. 70. Lean Six Sigma 70 LEAN – GESTÃO VISUAL O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade. É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.
  71. 71. Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL Fumaça Cerca Chaminé Arbustos Céu Telhado Porta Árvore Escadas Vidro Arames Varanda Fogo Antena Janela
  72. 72. Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL
  73. 73. Lean Six Sigma 73 LEAN – GESTÃO VISUAL BENEFÍCIOS Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos; Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração. Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; Porcentagem de aprendizagem dos processos através dos cinco sentidos: 1. Visão: 75% 2. Audição: 13% 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03%
  74. 74. 5S – CME ANTES DEPOIS
  75. 75. ARSENAL CC - CME ANTES DEPOIS
  76. 76. ALMOXARIFADO ANTES DEPOIS
  77. 77. ALMOXARIFADO ANTES DEPOIS
  78. 78. ALA DE INTERNAÇÃO ANTES DEPOIS
  79. 79. ANTES DEPOIS
  80. 80. Implantação do sistema “Psicobox”, para medicamentos Anestesia.
  81. 81. Controle visual do status das salas 07 e 08
  82. 82. Quadro para monitoramento do 5S. Quadro para controle de performance de sala.
  83. 83. Quadro montagem da sala Padronização e demarcação salas
  84. 84. Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.
  85. 85. Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito
  86. 86. Almoxarifado – Uso de etiquetas coloridas para controle de validade.
  87. 87. Ferramentas 90 GESTÃO VISUAL
  88. 88. Ferramentas 91 GESTÃO VISUAL
  89. 89. Ferramentas 92 GESTÃO VISUAL
  90. 90. Lean Six Sigma 93 LEAN – EXEMPLOS PROJETOS Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi 1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME 2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med 3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S 4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização 5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual 11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento 12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA 14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta 15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos
  91. 91. Lean Six Sigma 94 MAP – PLANO DE AÇÃO GERENCIAL
  92. 92. Lean Six Sigma DMAIC - CONTROLAR Verificar e acompanhar as mudanças adotadas ao longo do tempo.
  93. 93. Lean Six Sigma DMAIC – CONTROLAR Devemos controlar e acompanhar as melhorias introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram efetivas
  94. 94. Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR Antes Depois
  95. 95. Lean Six Sigma 98 LEAN – COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS
  96. 96. Lean Six Sigma 99 LEAN – PESQUISA DE SATISFAÇÃO
  97. 97. Lean Six Sigma 10 SIX SIGMA Redução da Variação
  98. 98. Lean Six Sigma 10 SIX SIGMA Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. O nível Sigma: - Métrica que indica a qualidade do seu processo. - Quanto maior o índice Sigma, melhor. - Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos. Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação. Muito cedo Muito tarde Posto de Trabalho Muito cedo Muito tarde Posto de Trabalho Maior dispersão da variação em comparação às especificações Menor dispersão da variação em comparação às especificações Reduzir variação
  99. 99. Lean Six Sigma VARIAÇÃO – REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO Alvo USLLSL Defeitos Processo fora de Centro Muita Variação Alvo USLLSL Alvo LSL Centrar Processo USL Reduzir Variação Clientes sentem a variação mais do que a média
  100. 100. Lean Six Sigma 10 SIX SIGMA Percentual Sigma 1 2 3 4 5 6 DPMO* 691462 308537 66807 6210 233 3.4 *DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades 30,9% 69,1% 93.3% 99.38% 99,977% 99.99966% Cedo TardeObjetivo Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades) Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas por milhão)
  101. 101. Lean Six Sigma SIGMA Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do cliente s Determina a dispersão das medidas dos valores em torno da média O nível Sigma é: – Métrica que indica o quanto bom seu processo é . – Quanto maior o nível Sigma, melhor. – Mede a capacidade do processo em produzir produtos/processo livre de defeitos.
  102. 102. Lean Six Sigma SIX SIGMA  Como reduzir variação aplicando o Six Sigma?  O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição .  Vamos pensar sobre isso ! Quando pensamos “Estamos próximos da perfeição!” Qual é o percentual desta perfeição ?  99,38% é um percentual próximo da perfeição?  É um bom percentual de acertos ?  O que significa 99,38% de qualidade?
  103. 103. Lean Six Sigma SIX SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) 4,5 horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 7 operações cirúrgicas incorretas por semana 6.250 cartas extraviadas para cada 1.000.000 cartas postadas 3,4 cartas extraviada para cada 1.000.000 cartas postadas 8,9 minutos de fornecimento de água não potável por dia 1 minuto de fornecimento de água não potável a cada 6,8 meses Um canal de TV 1,04 horas fora do ar por semana Um canal de TV 2 segundos fora do ar por semana  Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SIX SIGMA
  104. 104. Lean Six Sigma SIX SIGMA – BENEFÍCIOS Benefícios do Seis Sigma  Ganho de custos (economia efetiva)  Aumento da produtividade  Melhoria no ciclo de produção  Eliminação de trabalho desnecessário  Redução de despesas  Aumento da lucratividade  Satisfação do cliente  Comprometimento e envolvimento de todos funcionários Princípio e Essência do Seis Sigma  Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade.  Redução da variabilidade.  Medir e eliminar defeitos
  105. 105. Lean Six Sigma 10 LEAN x SIX SIGMA

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