1.
Qualidade no Ambiente Hospitalar
LEAN SIX SIGMA
Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello

2.
Lean Six Sigma
2
LEAN - ENXUTO
A metodologia LEAN
ou Sistema Toyota
de Produção, surgiu
na fábrica de
automóveis Toyota,
logo após a Segunda
Guerra Mundial.
Nesta época a
indústria japonesa
tinha uma
produtividade muito
baixa e uma enorme
falta de recursos, o
que naturalmente a
impedia adotar o
modelo da produção
em massa.
O sistema objetiva
aumentar a
eficiência da
produção pela
eliminação contínua
de desperdícios.

3.
Lean Six Sigma
3
LEAN
Princípios fundamentais do Lean
Valor
É sempre
definido pelo
cliente final
(paciente)
Criação de Valor
Todo o esforço
deve ser dirigido
em adicionar
valor às
necessidades dos
clientes
Criação de Fluxo
Manter o
processo fluindo
eliminando as
causas de atraso
e problemas de
qualidade.
Puxar
O trabalho só
deve ser iniciado
por um sinal de
demanda.
Os inventários
devem estar no
menor nível de
investimento
possível.
Perfeição
Buscar a
perfeição através
da melhoria
contínua
O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços
sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.

4.
Lean Six Sigma
4
LEAN SIX SIGMA
Pensamento
Enxuto
Atacar a variabilidade do processo
para eliminar os defeitos e não
conformidades
Levar valores mais rapidamente
ao cliente, melhorar o fluxo e
eliminar perdas/desperdícios
Melhorar e desenvolver produtos
e/ou processos para que atendam
aos requisitos dos clientes
Medições
Six Sigma
Excelência em
Projetos
Medidas selecionadas que
mostram os resultados principais
da instituição e que são críticos
para nossos clientes

5.
Lean Six Sigma
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN
Valor
Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no
serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o
Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para
aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria.
Liderança
Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da
compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e
envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está
comprometida com os eventos de melhoria (kaizen)
Puxar
O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos
padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais
baixo nível de investimento possível .
Fluxo
Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao
máximo o tempo de ciclo dos processos .
Papéis/
Responsabilidades
A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de
melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está
estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no
trabalho ético e valores e não somente nas habilidades.
Alinhamento de Metas
As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores,
são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são
visíveis a todos.
Melhoria Contínua
A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm.
Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e
refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de
ciclo.
Mudanças
O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à
mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são
reconhecidas e recompensadas

6.
Lean Six Sigma
ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Organização enxutaOrganização tradicionalAtributos
Medições
Planejamento
Previsão
Balanceamento
de demanda
Layout
Objetivos estáticos
Objetivos dinâmicos
(Melhoria contínua)
Orientado por previsão
(MRP)
Demanda ( puxado)
Anual Mensal (eventos)
Baseada na capacidade
montada
Baseado na demanda
do cliente
( flexibilidade
de pessoas)
Orientado por função Orientado por células

7.
Lean Six Sigma
ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Organização enxutaOrganização tradicionalAtributos
Tempo de troca
Ineficientes e
despadronizados Eficientes e planejados
Padronização
de trabalho
Impreciso e fora
da realidade
Preciso e baseado
na realidade
Inspeção de
qualidade
Feita por inspetores
dedicados
Operadores certificados
Fluxo de
material
Empurrado, a movimentação
é feita por planejamento.
Puxada, a movimentação é
feita por sinal do cliente
Gerenciamento
de material
Compra somente por preço,
grande número
de fornecedores
Compra por valor agregado
e poucos fornecedores
parceiros
Manutenção
Manutenção baseada na
quebra e preventiva de acordo
com a recomendação do
fabricante do equipamento.
Manutenção baseada em
estudos técnicos e
estatísticos e
envolvimento de todos

8.
Lean Six Sigma
8
LEAN - HOSPITAIS
Por que os Hospitais precisam
implementar a Metodologia
Lean?

9.
Lean Six Sigma
9
LEAN - HOSPITAIS
• Os hospitais estão sob constante pressão
• Custos estão subindo
• Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso
• Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do
dia-a-dia

10.
Lean Six Sigma
10
VISÃO GERAL
• Sistema integrado de desenvolvimento humano
e ferramentas técnicas
– Fazer mais com menos
– Levar mais valor aos clientes
– Buscar a perfeição através da melhoria contínua
• Termo criado para descrever o Sistema Toyota
de Produção (TPS) – (MIT’s International Motor
Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T.
Jones, Daniel Roos- 1980)

11.
Lean Six Sigma
11
LEAN – DEFINIÇÕES
Princípios fundamentais do Lean – Hospital
1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente)
2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em
adicionar valor às necessidades dos clientes
3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de
qualidade.
4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de
demanda. Os inventários devem estar no menor nível
de investimento possível.
5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria
contínua

12.
Lean Six Sigma
12
VALOR AGREGADO
Valor Agregado- VA
• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que
levam valor ao cliente (o cliente está disposto
a pagar)

13.
Lean Six Sigma
13
VALOR NÃO AGREGADO
Valor Não Agregado- VNA
• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que não
levam valor ao cliente (o cliente não está
disposto a pagar)- Geralmente estão
associadas às grandes perdas

14.
Lean Six Sigma
14
VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO
Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN
• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que não
levam valor ao cliente porém são necessárias
para o negócio. Normalmente são atividades
exigidas legalmente ou atividades requeridas
por orgãos regulamentadores (FDA, ISO,
ANVISA, COREN, CRM etc.)

15.
Lean Six Sigma
15
TEMPO TAKT
Tempo Takt
• É a relação existente entre as as horas
disponíveis por turno de trabalho e a
demanda do cliente – expressa em
peças/produtos por turno.
Tempo Takt=
Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Demanda do Cliente por Turno

16.
Lean Six Sigma
16
TEMPO TAKT EXEMPLO
• A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno,
3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico
demanda 4080 cxs de instrumentais por mês.
• Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos=
480 min
• Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno
(4080/20 dias/3 turnos)
• Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos

17.
Lean Six Sigma
17
TEMPO DE CICLO
Tempo de Ciclo
É o tempo gasto para processar com sucesso
uma atividade necessária em um processo.
Exemplos:
• Tempo gasto para fazer um cadastro de um
paciente
• Tempo gasto para fazer uma ressonância
magnética

18.
Lean Six Sigma
18
TRABALHO PADRONIZADO
• É a melhor e mais segura forma ATUAL de se
executar uma atividade com o resultado correto
e a mais alta qualidade
– ATUAL- Um padrão não significa permanente ou
inflexível .
– Resultado Correto e mais alta qualidade
Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as
atividades de padronização de forma a obter o
máximo impacto nos pacientes, funcionários e
médicos

19.
Lean Six Sigma
19
TRABALHO PADRONIZADO
• A melhor combinação entre o operador e
equipamentos, buscando alcançar o maior
volume com menor esforço, espaço,
inventário e equipamentos.
• Fazer mais com menos

20.
Lean Six Sigma
20
TRABALHO PADRONIZADO
Três Componentes
–Tempo de Ciclo/ Tempo Takt
–Sequencia de Produção/Balanceamento de
Linha
–Padronização do Inventário em Processo

21.
Lean Six Sigma
21
LEAN – DEFINIÇÕES
Belt- É o especialista – treinado para lidar com ferramentas
específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e
executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida
para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia
usada nas artes marciais de acordo com o grau de
conhecimento das ferramentas de melhoria de
processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.)

22.
Lean Six Sigma
22
LEAN – DEFINIÇÕES
• White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das
ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores
de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico
em qualidade.

23.
Lean Six Sigma
23
LEAN - DEFINIÇÕES
• Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean.
Possuem o conhecimento necessário para reduzir as
grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área
de conhecimento.

24.
Lean Six Sigma
24
LEAN – DEFINIÇÕES
• Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas
estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para
reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho

25.
Lean Six Sigma
25
LEAN - DEFINIÇÕES
• Black Belts -São especialistas treinados na utilização de
ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA
etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas
áreas da organização

26.
Lean Six Sigma
26
LEAN - DEFINIÇÕES
Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior
conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham
como consultores dos Black Belts e Green Belts além de
resolverem problemas complexos que abragem toda a área da
organização.

27.
Lean Six Sigma
27
LEAN - PERDAS
Superprodução
Inventário
Transporte
Espera
Defeito
Reprocesso
Movimentação
Talento

28.
Lean Six Sigma
28
8 PERDAS – DEFEITO
Defeito
Tempo gasto fazendo
atividades
incorretamente,
inspecionando ou
corrigindo erros
Exemplos
– Medicamentos errados
administrados a
pacientes
– Produtos colocados
erroneamente nos
locais de uso

29.
Lean Six Sigma
29
8 PERDAS – ESPERA
Espera
Tempo gasto esperando a etapa do
processo ocorrer para dar
continuidade ao processo. É uma
das maiores fontes de desperdício
em um hospital.
Exemplos
– Filas de pacientes aguardando:
consultas, quartos para internação,
macas para transporte, salas no
centro cirúrgico, vaga de leito na
recuperação anestésica, alta médica,
alta administrativa etc.
– É uma das maiores fontes de
perdas nos hospitais.

30.
Lean Six Sigma
30
8 PERDAS – INVENTÁRIO
Inventário
• Custo de material estocado.
Exemplos
– Medicamentos estocados em
excesso
– Medicamentos com prazo de
validade vencidos
• Na metodologia lean :
Inventário = incompetência

31.
Lean Six Sigma
KANBAN
 O que é Kanban?
É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual
compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um
material de uma operação para a operação seguinte.
 Quando usar:
 Para sincronizar e organizar o trabalho
 Para nivelar inventário
 Flexibilizar a programação;
 Aumentar a capacidade;
Controlar visualmente em “tempo real”;
 Reduzir perdas
Diminiur espaços ocupados por
produtos
.
 Vantagens:

32.
Lean Six Sigma
32
8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO
Movimentação
Tempo gasto / distância
percorrida na movimentação
desnecessária feita pelos
funcionários
Exemplos
– Funcionários andando
distâncias enormes para retirar
materiais, devido a um layout
mal projetado

33.
Lean Six Sigma
33
8 PERDAS - RETRABALHO
Retrabalho/Reprocesso
Tempo gasto em fazer
trabalhos que deveriam
ter sido feitos
corretamente na primeira
vez ou feitos
desnecessáriamente.
Exemplos
– Reetiquetar produtos
– Reembalar
produtos/medicamentos

34.
Lean Six Sigma
34
8 PERDAS – SUPERPRODUÇÃO
Superprodução
Fazer mais que o
necessário ou fazer
antes da hora correta.
Exemplos
– Produzir mais alimentos
que o necessário
programado.

35.
Lean Six Sigma
35
8 PERDAS – TALENTO
Talento
Má utilização do
talento das pessoas
Exemplos
– Enfermeiros
desempenhando
funções meramente
administrativas

36.
Lean Six Sigma
36
8 PERDAS - TRANSPORTE
Transporte
Transporte desnecessário de produtos/ pessoas
devido a problemas de processos ou layout mal
projetados.
Exemplos
•Má localização da central de
medicamentos fazendo com que
os produtos e pessoas se
movimentem em excesso.
•Tempo de espera desnecessário
no transporte de pacientes
(espera de elevadores, macas
etc.)

37.
Lean Six Sigma
COMO REDUZIR PERDAS
Controle de inventários.
Padronização das atividades.
Mapeamento dos fluxos.
Comunicação Visual.
Redução de Setups
(preparação).
Etc…

38.
Lean Six Sigma
38
DMAIC
Verificar e acompanhar
as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar
soluções para o problema
Identificar as causas
para a solução do problema
Reunir informações atuais
para identificação do problema
Definir o que você
quer e onde quer chegar
DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma
estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases
interconectadas do DMAIC são:

39.
Lean Six Sigma
39
DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALISAR
IMPLEMENTAR
INOVAR
CONTROLAR
- Project Charter
- SIPOC
- VOC / CTQs
- Matriz de
produto
- Métricas
- Base de dados
- Fluxo do
processo
- Validação dos
dados
- Mapa atual
- Mapa futuro
- Diagrama de
espaguete
- Ishikawa
- Estudo da
demanda
- Sistema
puxado
- Conceito
celular
- 5S
- Prova de erro
- Kaizen
- Setup rápido
- Fluxo contínuo
- Tempo takt
- Kanban
- A3
- Carta de
controle
- Revisão do
mapa atual
- Apresentar
resultados
- Preparar a
documentação
do projeto
Preparar Planejar
Melhorar
Inovar
Melhoria
Contínua

40.
Lean Six Sigma
DEFINIR
Definir o que você
quer e onde quer chegar, determinar
objetivos e melhorias a serem
implantadas

41.
Lean Six Sigma
DMAIC – DEFINIR
Como elaborar um SIPOC
Dê nome ao processo.
Estabeleça início e fim do processo.
Liste os principais resultados e clientes.
Liste as principais entradas e fornecedores.
Identifique, nomeie e ordene as principais
etapas do processo.

42.
Lean Six Sigma
42
LEAN
SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do
projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no
cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
Sala abastecida,
disponível para
cirurgia
Início da cirurgia /
utilização dos
materiais
disponíveis na sala
Fim da cirurgia
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
Supplier Input CustomerOutputProcess
SIPOC DIAGRAM
Almoxarifado
Solicitação de
materiais e
medicamentos,
na Farmácia
Centro cirúrgico
CME
OPME
Materiais de
Órteses e
Próteses
Materiais
descartáveis sob
reserva
Atender de
forma ágil e
efetiva às
necessidades do
médico e equipe
de Enfermagem
durante ato
cirúrgico
Médicos cirurgiões
Médicos Anestesistas
Instrumentadores
Equipe de Enfermagem
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban

43.
Lean Six Sigma
43
LEAN – VOC
VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar,
devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.

44.
Lean Six Sigma
DMAIC – DEFINIR
Os dados da VOC ajudam a empresa a:
 Decidir quais produtos e serviços oferecer.
 Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços.
 Decidir em que focar os esforços de melhoria.
 Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a
melhoria.
 Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente.
Por que é importante ouvir a Voz do cliente ?
Identificar para cada grupo de
clientes, suas necessidades e
expectativas
Saber identificar o quanto estas
necessidades são importantes no
projeto

45.
Lean Six Sigma
45
LEAN
CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo,
importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou
serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
Manter materiais e
medicamentos
disponíveis na sala
cirúrgica
1. Verificação da composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Dimensionamento do carro e armário de
produtos
em sala
3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Recursos disponíveis
3. Rotina de montagem do carro e armário
de
produtos
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
Almoxarifado
Exclusão do procedimento de
lançamento do Boletim de
sala
1. Gestores de Faturamento, Tesouraria,
Administração e Farmácia
1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
devolução de produtos,
excesso de material e
medicamento em trânsito ->
Média 63%
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Médicos Anestesistas
3. Equipe de Enfermagem
4. Equipe de Almoxarifado
1. Disponibilidade de produtos necessários em
sala.
Dispensação de materiais
reservados (OPME
descartáveis) em sala
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
3. Equipe de OPME
1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
Circulante realiza várias idas
na Farmácia para retirada de
produtos
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilizar o circulante em tempo integral
em sala para assistência à equipe médica.
Grande período para
montagem da sala cirúrgica,
através de Kit´s e produtos
avulsos.
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilização do circulante em tempo
integral em sala para assistência à equipe
médica.

46.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR
Reunir informações atuais e
fundamentais para identificação do
problema e definir a capacidade sigma
do processo.

47.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR
Cálculo do Processo Sigma
O = Oportunidade defeito
N = Quantidade processada
D = Quantidade defeitos
DPO = D/N*
Rendimento (%) = (1-DPO)*100
Sigma =

48.
Lean Six Sigma
48
MAPEAMENTO – DEFINIÇÕES
NA– Nível de Atendimento- É a medida de
atendimento ao cliente por linha de pedido
Tempo de Ciclo – É o tempo decorrido do
processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto

49.
Lean Six Sigma
49
LEAN
Recebimento
de boletim de
sala para a
montagem da
cirurgia
Solicitação de
autorização
dos produtos
negados ou
em análise
Montagem da
sala cirúrgica
Montagem dos
Kit´s de
mat./med. que
irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos
dos produtos
em conta do
paciente
Solicitação dos
materiais
especiais
reservados
Cirurgia
Devolução em
conta de
paciente de
mat./med.
Não utilizados
Conferência da
devolução dos
materiais
especiais
Envio das
embalagens
vazias ao setor
OPME para a
devida
cobrança
Reposição dos
Kit ´s de
medicamentos
(anestesia)
Lançamento
do boletim de
sala
VA
VA
VAVA
VNA
VNAVNAVNAVNA
VA
VNA VNA
Anotações em
boletim de
sala e
prontuário
Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.

50.
Lean Six Sigma
50
LEAN – FLUXO COM MELHORIAS
Recebimento
de boletim de
sala para a
montagem da
cirurgia
Solicitação de
autorização dos
produtos
negados ou em
análise
Montagem da
sala cirúrgica
Montagem dos
Kit´s de
mat./med. que
irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos
dos produtos
em conta do
paciente
Solicitação dos
materiais
especiais
reservados
Anotações em
boletim de sala
e prontuário
Cirurgia
Devolução em
conta de
paciente de
mat./med. Não
utilizados
Conferência da
devolução dos
materiais
especiais
Envio das
embalagens
vazias ao setor
OPME para a
devida
cobrança
Reposição dos
Kit ´s de
medicamentos
(anestesia)
Lançamento do
boletim de sala
VA
VAVA
VAVA
VNA
VNA
VNAVNAVNA
VA
VNA
VNA

51.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR

52.
Lean Six Sigma
52
LEAN – MEDIR

53.
Lean Six Sigma
53
LEAN – MEDIR

54.
Lean Six Sigma
54
LEAN – MEDIR

55.
Lean Six Sigma
DMAIC – ANALISAR
Identificar as causas da variação no
processo para a solução do problema.

56.
Lean Six Sigma
DMAIC – ANALISAR
Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma
delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa
Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas
que afetam um processo por classificação e relação das
causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras
categorias de causas. As causas principais podem ser
agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms":
Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição
e Máquina

57.
Ferramentas
57
ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como “Diagrama de Causa e Efeito” ou
“Espinha de Peixe”, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a
identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada
pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou
Ishikawa.

58.
Lean Six Sigma
58
VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de
diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação
em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Customer Demand:
8cirurgias / dia
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
Paciente
Central
Autorização
NVA = 6 days
Defect = 11,2%
2 Shifts
C/O = 1 mins.
2
Agendamento
CME
22 days 6 days 0,0139 days
0,0417 days
0,75 days 0,0278 days
0,125 days
0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Eng Clínica
PACIENTE
MÉDICO
FARMÁCIA
ConsignadosInstrumental Campos EquipamentosMat / Med
22 days
Internação
NVA = 10 minutes
Defect = 8%
2 Shifts
C/O = 5 mins.
3
Rampa
Preparo
Total C/T = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
1
Transporte
NVA = 20 minutes
2 Shifts
6 pcs
Sala Cirurgica
Total C/T = 90 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
9
RPA
NVA = 150 minutes
2 Shifts
C/O = 5 mins.
1
Transporte
NVA = 30 minutes
2 Shifts
Leito
NVA = 1 days
2 Shifts
C/O = 50 mins.
21
Alta Médica
NVA = 120 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Alta Enf.
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
Alta Adm.
NVA = 15 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Lib. Leito
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
Plan. CC
G. Leitos
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA
35 DIAS
6 DIAS
Criar
Supermercado na
CME
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
Reduzir número de
dias de autorização
Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Reduzir tempo de troca na
Rampa de Preparo
Kits Criar
Supermercado na
Sala Cirurgica
Padronização Mat/Eq
Convênios vs usado
Reduzir tempo
Troca Sala
Cirurgica
Melhorar Processo
Transporte
Melhorar o
Processo RPA
Criar Gestão Visual
Melhorar o Processo de
Agendamento
Melhorar Processo de Altas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir tempo de troca
e a alocação de
pacientes no leito
Almoxarifado

59.
Lean Six Sigma
59
MAPA FLUXO DE VALOR
Quais os benefícios?
 Possibilita identificar gargalos no processo
 Ajuda a visualizar mais do que um único nível de
processo.
 Relaciona os fluxos de material e informação.
 Proporciona uma linguagem comum
 Proporciona um rascunho p/ implementação.
 Mais útil do que ferramentas quantitativas
 Vincula conceitos com as técnicas enxutas

60.
Lean Six Sigma
60
MAPA FLUXO DE VALOR
300
E
P ro g ra maç ão
Se ma n a l
Manutençã
o
FIFO
OXOX
Fontes Externas
Clientes-Fornecedores
Transporte
Trabalho Empurrado
Produtos acabados
para o cliente
Informações Eletrônicas
Informações Manuais
(fax, doc., etc...)
Programação
Puxando material do
sistema anterior
Processo de
manufatura
Estoque
FIFO - o fluxo
É contínuo
Caixa de dados
Oportunidade, Kaizen
“Vá ver” Programação
Operador
Supermercado
Kanban de Sinalização
Kanban de retirada
Kanban de produção
Nivelamento de produção
Kanban chegando em lotes
Posto de Kanban
Eliminar

61.
Lean Six Sigma
61
INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR
 Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1
lote de produto do início ao fim de um processo
 Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a
primeira unidade boa produzida do próximo produto
 Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida
de produção
 Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça
boa e a próxima boa de um mesmo produto
 Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de
unidades processadas
 Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de
trabalho
 Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um
centro de trabalho.

62.
Lean Six Sigma
62
MAPA FLUXO DE VALOR

63.
Lean Six Sigma
63
LEAN – MAPA ESTADO FUTURO

64.
Lean Six Sigma
64
LEAN – ANALISAR – DIAGRAMA DE ESPAGUETE

65.
Lean Six Sigma
DMAIC – INOVAR
Desenvolver e aplicar soluções
para eliminar ou reduzir a
variação do processo e
conseqüente aumento da
capacidade.

66.
Lean Six Sigma
66
5 S
Sei Ri Sei Ton Sei So
Sei Ketsu Shitsuke
SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA

67.
Lean Six Sigma
67
LEAN – 5 S
A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de
combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado
no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.

68.
Lean Six Sigma
5 S
 O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o
ambiente no trabalho, simplificando procedimentos,
otimizando recursos e o seu tempo..
 Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo
de trabalhar.
 O resultado é o melhor desempenho profissional e de
serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de
usuários e clientes.
 Gerando um ambiente mais agradável.

69.
Lean Six Sigma
69
LEAN - 5 S
O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o
ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando:
• Eliminação dos desperdícios
• Melhor aproveitamento do tempo e espaço
• Desenvolvimento da criatividade
• Aumento da produtividade
• Prevenção de Acidentes
• Melhoria Processos
• Qualidade de Vida
• Melhoria no atendimento aos clientes
• Aproveitamento do tempo e espaço físico

70.
Lean Six Sigma
70
LEAN – GESTÃO VISUAL
O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o
estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e
aumentar a qualidade e a produtividade.
É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma
imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a
Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é
conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.

71.
Lean Six Sigma
GESTÃO VISUAL
Fumaça
Cerca
Chaminé
Arbustos
Céu
Telhado
Porta
Árvore
Escadas
Vidro
Arames
Varanda
Fogo
Antena
Janela

72.
Lean Six Sigma
GESTÃO VISUAL

73.
Lean Six Sigma
73
LEAN – GESTÃO VISUAL
BENEFÍCIOS
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar
as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos,
símbolos e desenhos;
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa
comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim
a integração.
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o
trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior
qualidade;
Porcentagem de aprendizagem dos
processos através dos cinco sentidos:
1. Visão: 75%
2. Audição: 13%
3. Tato: 06%
4. Olfato: 03%
5. Paladar: 03%

74.
5S – CME
ANTES DEPOIS

75.
ARSENAL CC - CME
ANTES DEPOIS

76.
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS

77.
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS

78.
ALA DE INTERNAÇÃO
ANTES DEPOIS

79.
ANTES DEPOIS

80.
Implantação do sistema
“Psicobox”, para medicamentos
Anestesia.

81.
Controle visual do status das salas 07 e 08

82.
Quadro para monitoramento do
5S.
Quadro para controle de
performance de sala.

83.
Quadro montagem da sala
Padronização e demarcação
salas

84.
Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.

85.
Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito

86.
Almoxarifado – Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.

87.
Ferramentas
90
GESTÃO VISUAL

88.
Ferramentas
91
GESTÃO VISUAL

89.
Ferramentas
92
GESTÃO VISUAL

90.
Lean Six Sigma
93
LEAN – EXEMPLOS PROJETOS
Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi
1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME
2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med
3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S
4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização
5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas
6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo
7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente
8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica
9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado
10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual
11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento
12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas
13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA
14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta
15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito
16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos

91.
Lean Six Sigma
94
MAP – PLANO DE AÇÃO GERENCIAL

92.
Lean Six Sigma
DMAIC - CONTROLAR
Verificar e acompanhar
as mudanças
adotadas ao longo do
tempo.

93.
Lean Six Sigma
DMAIC – CONTROLAR
Devemos controlar e acompanhar as melhorias
introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram
efetivas

94.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR
Antes Depois

95.
Lean Six Sigma
98
LEAN – COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS

96.
Lean Six Sigma
99
LEAN – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

97.
Lean Six Sigma
10
SIX SIGMA
Redução da Variação

98.
Lean Six Sigma
10
SIX SIGMA
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de
defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Maior dispersão da variação
em comparação às especificações
Menor dispersão da variação
em comparação às especificações
Reduzir
variação

99.
Lean Six Sigma
VARIAÇÃO – REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
Alvo
USLLSL
Defeitos
Processo fora de Centro Muita Variação
Alvo
USLLSL
Alvo
LSL
Centrar
Processo
USL
Reduzir
Variação
Clientes sentem a variação mais do que a média

100.
Lean Six Sigma
10
SIX SIGMA
Percentual Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO*
691462
308537
66807
6210
233
3.4
*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades
30,9%
69,1%
93.3%
99.38%
99,977%
99.99966%
Cedo TardeObjetivo
Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)
Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas
por milhão)

101.
Lean Six Sigma
SIGMA
Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do
cliente
s
Determina a
dispersão das
medidas dos
valores em torno da
média
O nível Sigma é:
– Métrica que indica o quanto
bom seu processo é .
– Quanto maior o nível Sigma,
melhor.
– Mede a capacidade do
processo em produzir
produtos/processo livre de
defeitos.

102.
Lean Six Sigma
SIX SIGMA
 Como reduzir variação aplicando o Six Sigma?
 O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de
qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição .
 Vamos pensar sobre isso !
Quando pensamos “Estamos próximos da
perfeição!” Qual é o percentual desta perfeição ?
 99,38% é um percentual próximo da perfeição?
 É um bom percentual de acertos ?
 O que significa 99,38% de qualidade?

103.
Lean Six Sigma
SIX SIGMA
Quatro Sigma
(99,38% conforme)
Seis Sigma
(99,99966% conforme)
4,5 horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia elétrica a
cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
7 operações cirúrgicas incorretas por
semana
6.250 cartas extraviadas para
cada 1.000.000 cartas postadas
3,4 cartas extraviada para cada
1.000.000 cartas postadas
8,9 minutos de fornecimento
de água não potável por dia
1 minuto de fornecimento de água
não potável a cada 6,8 meses
Um canal de TV 1,04 horas
fora do ar por semana
Um canal de TV 2 segundos fora
do ar por semana
 Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance
SIX SIGMA

104.
Lean Six Sigma
SIX SIGMA – BENEFÍCIOS
Benefícios do Seis Sigma
 Ganho de custos (economia efetiva)
 Aumento da produtividade
 Melhoria no ciclo de produção
 Eliminação de trabalho desnecessário
 Redução de despesas
 Aumento da lucratividade
 Satisfação do cliente
 Comprometimento e envolvimento de todos funcionários
Princípio e Essência do Seis Sigma
 Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade.
 Redução da variabilidade.
 Medir e eliminar defeitos

105.
Lean Six Sigma
10
LEAN x SIX SIGMA