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 GESTÃO DE
OPERAÇÕES II
    5º Semestre



                   LUAN GUERRA
FACEBOOK


         Não curtir? Por quê?




           SUGESTÕES
     cadernosppt@gmail.com.br
AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.


OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
CAPACIDADE PRODUTIVA


O volume máximo potencial de atividade
de agregação de valor, pode ser atingido
por uma unidade produtiva sob condições
normais de operações.
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
         UTILIZAÇÃO

                 CAPACIDADE
                 EFETIVAMENTE
                 DISPONÍVEL
UTILIZAÇÃO   =
                 CAPACIDADE
                 TOTAL TEÓRICA
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
               EFICIÊNCIA
                     SAÍDAS
                     DEMONSTRADAS
                     EM CAPACIDADE
                     EFETIVAMENTE
                     DISPONÍVEL
  EFICIÊNCIA     =
                     SAÍDAS PADRÃO
                     EM CAPACIDADE
                     EFETIVAMENTE
                     DISPONÍVEL
EXEMPLO
O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento
µ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um
processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300
quilos de determinado tecido por hora.

O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.

Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a
capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade,
o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da
empresa de tecelagem na semana.
RESOLUÇÃO
RESULTADO
INÉRCIA DAS DECISÕES
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
CAPACIDADE MOMENTOS DOS
      INCREMENTOS
IMPLICAÇÃO DO MOMENTO
   DOS INCREMENTOS
GESTÃO DA CAPACIDADE NO
          LONGO PRAZO
     COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?

                      DECISÕES
• O momento de realizar modificações na capacidade
• Quanto aumentar e aonde aumentar a capacidade
• Exige previsões de longo prazo
• Investimentos antecipados em recursos de transformação
• Erros nas previsões de demanda e lucratividade são pouco
  reversíveis
• Tamanho ideal da nova instalação
• Aumentar antes ou após a demanda
EXEMPLO
• Nova fábrica = 1 a 10 anos

• Grande supermercado = 1 ano

• Hospital = 1 a 2 anos
QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO
        LONGO PRAZO?
QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO
         LONGO PRAZO?

• Existe capacidade e a receita é realizada.

• Pulmão de capacidade permite atender imprevisões

• Não existem interrupções de fornecimento

• Existe ociosidade da operação com custos maiores

• Desembolso de capital antecipado
ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA
ÁRVORE DECISÓRIA EXEMPLO
ÁRVORE DE DECISÃO
Problemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), são
aqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente,
atribuir probabilidades de ocorrência aos Estados da
Natureza, neste caso as probabilidades afetarão os
resultados de cada alternativa.

Se conhecermos as probabilidades de ocorrência de
cada um dos Estados da Natureza, a decisão é tomada
com base no resultado ponderado ou Valor Esperado
de cada Alternativa.

”Valor esperado da Alternativa é a somatória dos
produtos dos resultados de cada Alternativa
multiplicados pelas respectivas probabilidades dos
Estados da Natureza”.
CONVENÇÃO
 Indica-se com um quadrado as decisões a serem
  tomadas.

 Indica-se com um círculo os eventos não
  controlados/controláveis.

 Indica-se com uma porcentagem a probabilidade dos
  acontecimentos/utilização.

 O resultado do VALOR ESPERADO (Esperança
  Matemática) corresponde a ponderação dos resultados
  previstos em cada ramo.
EXEMPLO
Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação
pequena ou grande em uma nova região.
A demanda local pode ser alta ou baixa, com probabilidades
estimadas em 0,6 (60%) e 0,4 (40%) respectivamente.
Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o
gerente poderá escolher não ampliar (payoff = $223,000) ou ampliar
(payoff = $270,000). Se for construída uma instalação pequena e a
demanda for baixa, não haverá razão para ampliar e o payoff será
de $200,000. Se for construída uma instalação grande e a demanda
for baixa, a escolha será não fazer nada ($40,000) ou estimular a
demanda por meio de propaganda local. A resposta à propaganda
pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades
estimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente. Se for modesta o payoff é
estimado em apenas $20,000; o payoff crescerá para $220,000 se a
resposta for relativamente grande. Finalmente se for construída
uma instalação grande e a demanda for alta, o payoff será de
$800,000.
EXEMPLICAÇÃO
EXEMPLICAÇÃO
                     INSTALAÇÃO PEQUENA




INSTALAÇÃO GRANDE
POSSIBILIDADE
                MELHOR OPÇÃO




ESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.
MODELO
RESOLUÇÃO
A¹ = VENDER
A² = ESTUDO
A³ = PRODUZIR
EXEMPLIFICAÇÃO I
EXEMPLIFICAÇÃO II
A1


VEA¹ = $20.000
A2



VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)
A3


VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
CÁLCULOS
• VEA¹ = $20.000

• VEA² = $66.000
  (0,5*130.000 - 0,5*20000)

• VEA³ = $50.000
  (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
CALCULANDO - REVISAR
VEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000)

VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000)

VEA³ = 296.000 = (0,4*800.000 + 0,6*40.000)

VEA4 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)

VEA5 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)

VEA6 = 320.000 = (0,4*800.000)

VEA7 = 416.000 = (0,4*800.000 + 0,6*160.000)

VEA8 = 40.000
GESTÃO TÁTICA
       Capacidade de produção a ser fornecida
quantidade de produtos e serviços que se espera que
sejam demandados.
Devido à: capital e recursos, incertezas da previsão e
necessidade     de     vincular  a    capacidade    de
produção às estratégias de operações em termos de
prioridades competitivas.
   –   Maior demanda
   –   Pico
   –   Menores custos
   –   Flexibilidade de produto e volume
   –   Melhora da qualidade
TÁTICAS PURAS
• Manter uma força de trabalho constante e
  utilizar o estoque para atender a oscilação
  da demanda.

• Atender a demanda de acordo os as
  necessidades de produção x demanda.

• Terceirizar para atender a oscilação da
  demanda ou contratar trabalhadores.
GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE
        EXEMPLIFICAÇÃO




                     Por conta da
                 SAZIONALIDADE, é
               possível armazenar para
                  suprir a demanda
                       posterior
PRODUÇÃO NIVELADA
RESOLUÇÃO




 CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE
       UMA MÉDIA DA DEMANDA

CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM
RESULTADO - PRODUÇÃO NIVELADA
ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
        CONTINGÊNCIA
                 PRODUZ O QUE SE VENDE


  É possível ter esse modelo,
  através de contratação de
  temporário e, logo em seguida,
  utilização da demissão.




CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO CONTRATAÇÃO + CUSTO DEMISSÃO
MISTAS - HORAS EXTRAS
         CUSTO
           =
NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO
           +
     HORAS EXTRAS
           +
     SUB-CONSUMO
PLANEJAMENTO AGREGADO
                DEFINIÇÃO

“Planejamento Agregado é o processo de
balanceamento de produção com a demanda,
projetada para horizontes de tempo em geral de
6 a 12 meses.

Este balanceamento pode ser feito atuando-se
sobre os recursos produtivos de maneira a
atender à demanda a custo mínimo...”
PLANEJAMENTO AGREGADO
          PREMISSAS DA DEMANDA

         • Todas as PREVISÕES
           possuem erros

         • Fazer a previsão pela
           FAMÍLIA DE PRODUTO dá
           mais acerto.

         • Quantidade menor de tempo
           mais precisão nas previsões.
INFLUENCIAR A DEMANDA
           AJUSTE DA CAPACIDADE



Trata-se de encontrar alternativas que variem a
demanda ou que utilizem os recursos de
capacidade de forma a minimizar os custos
operacionais no período de planejamento
agregado.
INFLUENCIAR A DEMANDA
                       AJUSTE DA CAPACIDADE
PROPAGANDA:
Serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta,
onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade
produtiva está disponível.

PREÇO DE VENDA
Consiste em aumenta o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quando
os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com o
consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.

PROMOÇÃO
Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera
aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.

ATRASO NA ENTREGA
Consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos
para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes
e com a possível perda deles.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEMENTARES
Consiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que
permite uma proveitamento mais uniforme da mão-de-obra.
INFLUENCIAR A PRODUÇÃO
•   ADMISSÃO/DEMISSÃO
    Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mão-
    de-obra.
•
    HORAS EXTRAS:
    A fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as
    áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras.

•   REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO:
    A concessão de férias coletivas, servep ara acomodar o pessoal aos níveis mais
    baixos da demanda, evitando demissões em massa.

•   SUBCONTRATAÇÃO
    A empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de
    pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.

•   ESTOQUES:
    O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais
    regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos
    elevados.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
                  DEFINIÇÃO
Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá
determinar o tamanho das instalações e a
potencialidade da empresa para atingir determinados
níveis máximos de produção.

Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em
médio prazo estarão vigorando, o Planejamento
Agregado procura conciliá-las com as previsões da
demanda.
CUSTO
• Custo de contratar pessoal.
• Custo de demitir pessoal.
• Custo de horas extras.
• Custo de manutenção de estoques
  (armazenagem).
• Custo de subcontratações.
• Custo de retardamento de entregas.
ETAPAS            PLANEJAMENTO AGREGADO
• Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses)

• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão
  usadas para influenciar a demanda e ou os níveis de
  produção, sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência.
  (Manter baixos estoques, evitar demissões, velocidade no
  atendimento)

• Determinar a cada período, quais as alternativas que serão
  usadas para influenciar a demanda ou os níveis de produção
  obedecendo aos critérios de minimização de custos ou
  maximização de lucros.
ESTRATÉGIAS
       PLANEJAMENTO AGREGADO

1. Manter a força de trabalho atual (16
   funcionários) usando apenas os estoques para
   amortecer a demanda. (estratégia de nivelação)

2. Contratar e demitir sempre que necessário,
   supondo que a produção varia linearmente com
   o número de funcionários.
ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃO
Força de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quando
a capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados é
maior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionários
produzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda total
prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros).

Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como
a demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando.

De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoque
acumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda.
Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoque
final, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo com
estoque zero.
ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO
                      CÁLCULO DOS CUSTOS
Os custos consistem apenas do custo da produção regular e da estocagem. O
custo da estocagem geralmente é calculado em função do estoque final do
período(pode-se calcular também pelo estoque médio = média do estoque
inicial e final).

CUSTO DA PRODUÇÃO REGULAR
160 milheiros/mês x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00

CUSTO DE ESTOCAGEM:

R$ 5 milheiro/mês x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00

CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO
R$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
Essa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para
cumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produção suficiente
para atender pelo menos até 230 milheiros por mês, que corresponde à máxima
demanda prevista (em outubro).

Vale também a hipótese, já anteriormente comentada, de que a produção é proporcional
ao número de empregados. Como cada empregado é responsável pela produção de 10
milheiros por mês, o número de funcionários necessários em um dado mês é dado por:




A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratégia 1,devidamente adaptada
à Estratégia 2. Não são usados estoques, horas extras ou subcontratação. Caso a
capacidade da empresa, em produção regular, fosse inferior à demanda máxima de 230
milheiros, forçosamente alguma daquelas opções deveria ser utilizada.
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
O custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares de
produção, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal.

CUSTOS REGULARES DE PRODUÇÃO
1.920 x 20 = R$ 38.400,00

CUSTOS DE CONTRATAR PESSOAL
14 x 1.000 = R$ 14.000,00

CUSTOS TOTAL DE DEMITIR PESSOAL
14 x 3.500 = R$ 49.000,00

CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO
CP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00
RESULTADO ANÁLISE
A comparação de custos de produção
favorece a Estratégia 1, na qual esse custo
orçava a R$ 43.900,00.
Além disso, a ESTRATÉGIA 1 possui o
atrativo de manter a força de trabalho
constante, o que muitas vezes é um ponto
forte a favor de uma estratégia.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
                  DEFINIÇÃO

O estudo dos objetivos empresariais, da gestão
dos fluxos produtivos e da capacidade permitiram
o desenvolvimento dos nove princípios do OPT
(Optimized Production Technology) onde o
objetivo é gerar mais dinheiro para a organização
através do correto gerenciamento dos materiais e
recursos      produtivos.   Esse     sistema   de
administração da produção compõe-se de sua
filosofia e um software para gerenciamento.
OPT OBJETIVOS
O principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhar
dinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dessa teoria:

GANHO (THROUGHPUT)
Toda entrada de dinheiro na empresa através da venda de produtos.

ESTOQUE (INVENTORY)
São os estoques da empresa, seja ele de produtos acabados ou de
materiais em processamento.

DESPESA OPERACIONAL
O dinheiro gasto pelo sistema para transformar os estoques em ganho.
OPT OBJETIVOS
RECURSO GARGALO
Um recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a sua
capacidade produtiva. Por isso são também chamados de recursos restritivos.

RECURSO NÃO – GARGALO
Esses são os recursos não restritivos de capacidade. O recurso não gargalo
deveria ter a sua capacidade produtiva limitada pelo recurso gargalo.

ATIVAÇÃO DE UM RECURSO
Usar um recurso produtivo independentemente, sem levar em consideração as
restrições do sistema.

UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO
Usar um recurso produtivo até o limite de capacidade do recurso gargalo de
modo a gerar fluxo de produtos na empresa e não estoques. Em outras palavras,
usar um recurso levando em consideração as restrições do sistema.
GARGALO DEFINIÇÃO
Gargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existe
uma obstrução do fluxo normal.
O sistema produtivo de um determinado produto existem várias máquinas e etapas,
aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinte
consegue produzir ½ X peças por hora.
O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade de
produção é menor que a etapa anterior, acarretando decisivamente no estoque
entre os processos. ou seja, é a fase do sistema produtivo que tem a menor
velocidade.
Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma FALHA DE
PLANEJAMENTO produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e,
consequentemente, a perda de eficiência e recursos, sejam eles financeiros ou
humanos.
Como resultado da redução ou eliminação dos gargalos produtivos, a organização
obtém melhoria na produtividade, reduz os desperdícios de recursos,
simultaneamente, aumenta o resultado (MAIOR LUCRATIVIDADE).
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
                     PRINCÍPIOS
• Balanceie FLUXO e não capacidade.

• A utilização de um recurso não-gargalo não é
  determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma
  outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo).

• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.

• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora
  ganha para o sistema global.

• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada,
  é só uma miragem.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
                     PRINCÍPIOS
• O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente,
  não deveria ser, igual ao lote de processamento.

• O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas
  também definem seus estoques.

• A programação de atividades e a capacidade produtiva
  devem ser consideradas simultânea e não
  seqüencialmente. Os "lead-times" são um resultado da
  programação e não podem ser assumidos a prioridade.
OPT PROCESSOS DE DECISÃO
1.   IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
        Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu
         fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco”.

2.   DECIDIR COMO EXPLORAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
       O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Nesse momento precisa se
         tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos
         no nível de produção de todo o sistema.

3.   SUBORDINAR TUDO O MAIS A DECISÃO ACIMA
       Nesse momento os recursos que não são restrição devem trabalhar ao passo da restrição, e
        não mais rápido ou mais devagar. Pois não podem deixar faltar material para a restrição
        trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente.

1.   ELEVAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
       Quando exploramos a restrição no segundo procedimento foi tentado tirar o máximo da
        restrição. Nessa etapa consideram-se as várias alternativas para investir mais na restrição.

2.   SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIÇÃO FOI QUEBRADA
      – Volta-se a primeira etapa, mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no
         sistema.
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
                       DRUM-BUFFER-ROPE
O DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar o
sistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA
RESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA.

TAMBOR (Drum)
Uma programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suas
quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a
determinação do Tambor.

Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a
programação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a
tropa". Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não
faltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos
que não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário
programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para a
alimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem esta
quantidade o mais rápido possível.
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
                    DRUM-BUFFER-ROPE
Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos
itens algum tempo antes de seu processamento na restrição.


PULMÃO (Buffer)
Esta proteção é chamada de o Pulmão, onde é medido em unidades de tempo,
e não quantidades de itens. Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger
a programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modo
a garantir o cumprimento do programa de produção.

Na TOC pode haver três tipos de pulmão:

PULMÃO DA RESTRIÇÃO (CONSTRAINT BUFFER)
Objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para a
restrição.
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
                  DRUM-BUFFER-ROPE
PULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER)
A restrição não é o único elemento com programas a serem
observados. O carregamento dos produtos acabados também deve ser
protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade
dos prazos para os clientes.

PULMÃO DA MONTAGEM (ASSEMBLY BUFFER)
Quando os itens que foram processados pela restrição devem ser
montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário
criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela
restrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta
forma, nenhum item "não-restrição" deve estar faltando.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da
Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens.
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
          DRUM-BUFFER-ROPE

CORDA (Rode)
Assegura que será liberada a quantidade
exata de itens que será processada pela
restrição. Em outras palavras, através da
Corda é assegurado que todos os recursos
operarão no mesmo ritmo que a restrição,
sem elevação nos níveis de estoque em
processamento.
EXERCÍCIO
Pode ganhar-se dinheiro com esta unidade
produtiva?
RESOLUÇÃO
DADOS
•   Despesas Operacional $6000/Semana
•   60 min por hora
•   8 horas por dia
•   5 dias por semana
•   1 trabalhador por tipo
•   4 tipos de trabalhador
RESOLUÇÃO
1 Semana = 2400 min.
Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semana

Qual é o custo por minuto?
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃO




       RECURSO B é o
        GARGALO da
         Operação.
RESOLUÇÃO CUSTO
RESULTADO



A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portanto
ao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a partir dele.


                                Como temos apenas 2400 min.
                                disponíveis, produziremos os 50
                                produtos Q (1500 min) e o restante
                                900 min, utilizaremos para o
                                produto P, o que dará para produzir
                                60 unidades a 15 minutos por cada.
VALOR
 A
VALOR
 B
QUAL SERÁ O MELHOR
     RESULTADO?




     R$ - 6700
DESPESAS OPERACIONAIS   100 . R$ 45 = R$ 4500
       SEMANA           30 . R$ 40 = R$ 1200
QUAL SERÁ O MELHOR
     RESULTADO?




     R$ - 4700
DESPESAS OPERACIONAIS   50 . R$ 40 = R$ 2000
       SEMANA           60 . R$ 45 = R$ 2700
RESULTADO

  OPERACIONAL

  DESPESAS OPERACIONAIS




Os RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para que
esse cenário altere, as RESTRIÇÕES DO PROBLEMA (Tempo)
deverão melhorar e tornar mais eficiente.


 Lembrete: DESPESAS OPERACIONAL $6000/Semana
GESTÃO DEMANDA
CARTEIRA DE PEDIDOS
Composta por pedidos confirmados de
clientes.

– O QUE PEDIU?
– QUANTO PEDIU?
– QUANDO PEDIU?
– PRAZO DE ENTREGA?
GESTÃO DEMANDA
PREVISÃO DE VENDAS
Estudos de mercado para prever
demanda futura e decidir sobre níveis de
estoque.

DIFERENCIAL COMPETITIVO
– Flexibilidade
– Velocidade de Entrega do pedido

EXEMPLO: JUST IN TIME
MRP x MPS
A tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. O
sistema calcula os materiais que devem ser supridos ou
produzidos, além do momento e do montante
correspondentes, de modo a fornecer as quantidades
necessárias.

Através do MPS, é possível planejar cuidadosamente
peças importantes ou peças de gargalo em uma execução
de planejamento separada, no nível mais alto de lista
técnica, antes que os resultados do planejamento tenham
efeito sobre todos os níveis de produção.
MRP x MPS
A programação do ciclo de produção e o cálculo das
necessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecem
a base para a criação de um plano mestre que
corresponda ao planejamento de capacidades. Assim, o
planejador MRP obtém informações sobre possíveis
gargalos e sobrecargas. Para o plano mestre se tornar
efetivo e os resultados do planejamento afetarem níveis de
lista técnica subordinados, o planejador MRP pode fazer
modificações que afetem a capacidade dos materiais
selecionados.
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

O MPS é um plano para a produção
dos itens finais, refletindo as
necessidades do mercado e a
capacidade de produção.

Constitui-se, então, no principal dado
de entrada para o MRP.
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
• MPS
  Indica a quantidade e o momento em que
  os produtos finais devem ser produzidos.

• MPS SERVIÇO
  Indica quais serviços estão planejados e
  quando devem ocorrer.
 Exemplo: Operações em um centro cirúrgico
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
• Outros dados para o MPS

   NÍVEIS DE ESTOQUE
   NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA
   DEMANDA DE PELAS DE REPOSIÇÃO
   NECESSIDADE EXIBIÇÕES E PROMOÇÕES
   DEMANDA DE P&D
   RESTRIÇÕES CHAVE DE CAPACIDADE
MPS EXEMPLO
A demanda semanal de um determinado
produto é indicado na tabela abaixo.
Sabendo-se que o estoque inicial é de 30
unidades, determine o MPS.
MPS EXEMPLO
O lote de fabricação para um determinado
produto é de 100 unidades e o estoque
inicial é de 80 peças. A tabela abaixo
mostra a previsão de vendas. Para que
produto determine o MPS.
MPS EXEMPLO
ÁRVORE DE PRODUTO
A árvore de produto é uma outra forma de
apresentar a lista de materiais. Ela representa a
estrutura do produto.

Considerando o exemplo de uma Cadeira, na
árvore, é representada da seguinte forma:
NATUREZA DA DEMANDA
• DEMANDA INDEPENDENTE
  A demanda independente não é relacionada à demanda de
  qualquer outro pedido.
  Os produtos principais em geral são itens desta natureza. Os
  itens do MPS são itens de demanda independente.

• DEMANDA DEPENDENTE
  A demanda dependente é diretamente relacionada à
  demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos.
  Os componentes da lista de material são itens desta
  natureza.
  O MRP é projetado para realizar cálculos.

  EXEMPLO:
  Componentes da Mesa.
MESTRE DE PRODUÇÃO MPS
       PROGRAMA
ÁRVORE EXEMPLO
TRABALHO x COMPRA


         As operações em
         vermelho são
         componentes e por
         isso podem ser
         comprados.
TRABALHO x COMPRA

         As operações que
         estão em azul são
         ordens de trabalho,
         ou seja, deverão ser
         montados e não
         podem ser adquiridos
EXEMPLIFICAÇÃO
EXEMPLIFICAÇÃO


           NÍVEL 0
ÁRVORE DE MONTAGEM
      EXEMPLO

            Tempo necessário para a
            fabricação de uma peça:

                              L
          A 1 dia
                              E
          B 2 dias            A
          C 1 dia             D

          D 3 dias
                              T
          E 4 dias            I
          F 1 dia             M
                              E
LEAD TIME
PEDIDO DO CLIENTE
Vamos supor que o CLIENTE tenha colocado o
seguinte pedido de compras:

– Para o dia 10, ele pede 50 peças do tipo “A” ;

– Porém, antes disso, ele pede para o dia 08 mais 20
  peças do tipo “B” que será utilizada para reposição
  (conserto);

– Pede também, para o dia 06, mais 5 peças do tipo
  “D” também para reposição.
PEÇA “A”
•   Lead-Time de 1 dia
•   Pedido: 50 peças no dia 10
•   Lead-time de B = 2 dias
•   Lead-time de C = 1 dia
• Lead-time de B = 2 dias
• Lead-time de C = 1 dia
PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAL
MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
• O MRP é um software que auxilia as
  empresas a planejar e a controlar suas
  necessidades de recursos

• O MRP é mais conhecido como o
  planejamento das necessidades de
  materiais ou planejamento dos recursos
  de manufatura
MRP / MRP II ABRANGÊNCIA
CAPACIDADE
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

• Desenvolvimento de planos agregados de capacidade
  que normalmente envolvem de 6 a 18 meses;

• Estabelecimento de sistema de planejamento da
  produção para orientação das organizações com o
  propósito de manterem as promessas de entrega aos
  clientes, o cumprimento das metas de estoque e a
  manutenção de baixos custos de produção;

• A garantia de estoque de produtos acabados suficiente
  para atingir os objetivos de baixos custos operacionais e
  velocidade de entrega de produtos/serviços ao cliente;
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

• Programação da produção de produtos/serviços
  necessários para cumprir as promessas de
  entrega aos clientes e carga de trabalho das
  instalações de produção e MO, resultando em
  baixos custos de produção;

• Planejamento da compra, armazenagem e
  embarque de materiais a fim de que os
  materiais certos estejam disponíveis na
  quantidade certa e na hora certa para suportar
  os programas de produção
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO
• LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser
  produzidos dentro de custos determinados.

• LIMITAÇÕES DE CAPACIDADE: os produtos e serviços devem
  ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a
  operação.

• LIMITAÇÕES DE TEMPO: os produtos e serviços devem ser
  produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm
  valor para o consumidor.

• LIMITAÇÕES DE QUALIDADE: os produtos e serviços devem ter
  conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o
  produto e serviço.
MODELO
MODELO
ESTRUTURA DE PRODUTOS
                             EXEMPLO LAPISEIRA
                                              Lapiseira
                                                P207


          Corpo             Presilha              Miolo          Corpo da    Guia da       Tampa
       externo 207          de bolso               207           ponteira    ponteira
10g                  .01g                                                                       2g
 Plástico    Corante                                                                        Tira
   ABS        azul                                                                         .1 mm

                                                                                                4x

 Borracha    Capa da                            Miolo                                      Grafite
             borracha                        interno 207                                   0.7 mm
2 cm                 2g                                                                              3x
  Fio de       Tira           Mola          Corpo do              Suporte        Capa         Garras
 borracha     .1 mm                          miolo                da garra      da garra
                                       7g                 .05g
                                       Plástico    Corante
                                         ABS        preto
ESTRUTURA DE PRODUTOS
                          EXEMPLO LAPISEIRA
                                                                        Corpo ponteira
                                                          Plástico             LT = 2
                                                         ABS (10g)                 Guia pont
                                                          LT = 1                     LT = 1
                                                                            Corpo externo
                                                                                LT = 2
                                                   Corante azul                      Presilha
                                                      (.01g)
                                                                                       LT = 1 Lapiseira
                                                      LT = 2              Tira
                                                                      .1 mm (2g)     Tampa      LT = 1

                                                                    LT = 1           LT = 1
                       Capa da garra                       Fio de
                                                          borracha
                             LT = 3                         (2cm)  Borracha
                  Plástico             Mola                LT = 1   LT = 1
                  ABS (7g)             LT = 1
                  LT = 1                              Miolo interno
                                                          LT = 3
                             Corpo do miolo                                           Miolo
          Corante preto          LT = 2                      Tira   Capa da
                                                         .1 mm (2g) borracha         LT = 1
             (.05g)
                                      Garra (3)
             LT = 2                                        LT = 1      LT = 1
                                       LT = 1
                                                               Grafite (4)
                             Suporte da garra                      LT = 2
                                 LT = 2

     12        13         14    15        16            17       18        19      20           21
         OC capa da garra     OC mola               OC fio              OP miolo              Pedido
             1000              1000                  20 m     OP borracha 1000   OP lapiseira lapiseira
 OC corante          OP corpo         OP miolo int. OC tira      1000               1000        1000
  0,05 kg                1000
                                         1000
                                                                         OP guia
            OC ABS            OC garra                  2 kg   OP capa     1000
              7 kg
                    OC suporte
                               3000                OC grafite   1000   OC tampa
                                      OC corante     4000                1000
                         1000          0,01 kg
                                                     OC ABS OC corpo OC presilha
                                                                1000
                                                       10 kg                       1000
ORDENS DE TRABALHO E DE
          COMPRA
• ORDEM DE TRABALHO
  são ordens expedidas para a produção/margem
  de itens

• ORDENS DE COMPRA
  São ordens expedidas para a compra de itens
  Em geral os itens de último npivel de uma
  árvore são comprados no mercado. Uma outra
  possibilidade é que sejam provenientes de outro
  departamento da empresa.
EXERCÍCIO
Determine, para o exercício anterior, a necessidade de
cada item considerando a existência de um estoque de
acordo com a tabela.
LEAD TIME
• É o tempo decorrido entre o início até o fim de
  um determinado processo.

  EXEMPLOS

  – LEADTIME de entrega: Tempo que um item leva para
    chegar na fábrica desde o momento do seu pedido.

  – LEADTIME de fabricação: Tempo de montagem de
    um determinado produto

    O LEADTIME de fabricação de um produto pode ser
    visualizado por meio do DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLO
Considere a estrutura do seguinte produto e
os respectivos LEAD TIMES:




A entrega está estipulada para daqui 7
semanas.
DIAGRAMA DE GANTTRESOLUÇÃO
CRÍTICO

  CAMINHO CRÍTICO - TEMPO
GANTT GRÁFICO
CONTROLE ENTRADA E SAÍDA
CONTROLE ENTRADA E SAÍDA
        EXEMPLO
CONTROLES DE ORDENS DE
           PRODUÇÃO
• SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir
  as prioridades (ordem);

• PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÕES consiste em
  alocar no tempo as atividades, obedecendo o
  sequenciamento definido e obedecendo ao conjunto de
  restrições considerado;

• CONTROLE DE OPERAÇÕES consiste na atividade de
  coletar e analisar informações realimentadas com intuito
  de disparar ações úteis no caso de discrepâncias
  significativas entre o desempenho efetivo e o
  desempenho planejado.
SEQUENCIAMENTO REGRAS




                 MAIS UTILIZADAS
SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO
Os seguintes trabalhos estão esperando
para serem processados, da seguinte
ordem que chegaram:
SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO
Em que sequência os trabalhos devem ser
ranqueados de acordo com as seguintes
regras:
SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO
           CONTINUAÇÃO
As datas são baseadas nos dias de
calendário   de   planejamento  de
produção, dessa forma, assuma que
uma certo produção, todos os
trabalhos chegaram no dia 275.
Qual o melhor sequenciamento e por
quê?
SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO
JUST IN TIME ABORDAGEM
Sistema de administração da produção que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal
pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de
utilização somente no momento exato em que for necessário. Os
produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.

O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção
por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.
ANALOGIA ABORDAGEM JIT
JUST IN TIME JIT
Os “três eixos”:

• HORA CERTA
• QUANTIDADE CERTA
• QUALIDADE CERTA
PRODUÇÃO EM MASSA
GRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA
DIFERENÇA
SISTEMAS PUXADOS E EMPURRADOS
FILOSOFIA JIT
• FLUXOS PUXADOS
• PAPEL DOS ESTOQUES
• TAMANHO DE LOTE
• ERROS
• PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA
• ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
• FIM AOS DESPERDÍCIO E MELHORIA CONTÍNUA
DESPERDÍCIOS
• Desperdício é alguma coisa que não adiciona
  valor diretamente ao produto final, ou
  contribui para a sua transformação.

• Desperdício somente adiciona tempo e
  custo.

• Desperdício é a razão pela qual o fluxo é
  interrompido, causando a falta de
  competitividade.
SETE DESPERDÍCIOS
• SUPER-PRODUÇÃO
• ESPERA
• TRANSPORTE
• PROCESSAMENTO
• MOVIMENTO
• PRODUZIR DEFEITOS
• ESTOQUES
METAS POSSÍVEIS JIT
• ZERO DEFEITO
• TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO
• ESTOQUE ZERO
• MOVIMENTAÇÃO ZERO
• QUEBRAS ZERO
• LEADTIME ZERO
• LOTE UNITÁRIO
FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT

• LOTES REDUZIDOS
• RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS
• LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS
• REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES
• INFORMAÇÕES COMERCIAIS, DE PROJETO E DE
  PRODUÇÃO COMPARTILHADAS
• REDUÇÃO DE CUSTOS DE AQUISIÇÃO
• LOCALIZAÇÃO DE FORNECEDORES
KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro
ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização
que controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de
sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios
demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma
linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada
quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso
é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo
pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando
não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se
movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção
de peças. Pode ser empregado em indústrias
montadoras, desde que o nível de produção não
oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou
caixas) podem ser Kanbans de Produção ou
Kanbans de Movimentação e transitam entre os
locais de armazenagem e produção substituindo
formulários e outras formas de solicitar peças,
permitindo enfim que a produção se realize Just in
time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada
pela Toyota, sistema conhecida como Sistema
Toyota de Produção.
KANBAN ELETRÔNICO
Embora o sistema de Kanban físico seja mais
conhecido, muitas empresas têm implementado
sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em
substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a
possibilidade de utilização integrada do Kanban
Eletrônico, permitindo sinalização imediata da
demanda real do cliente em toda a Cadeia de
fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de
seus principais objetivos eliminar problemas
comuns à utilização do sistema físico de Kanban
como a perda de cartões e a atualização dos
quadros.
KANBAN PRODUÇÃO
É o sinal (usualmente cartão ou caixa)
que autoriza a produção de determinada
quantidade de um item. Os cartões (ou
caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo
afixados junto às peças imediatamente
após a produção e retirados após o
consumo pelo cliente, retornando ao
processo para autorizar a produção e
reposição dos itens consumidos.
KANBAN MOVIMENTAÇÃO
... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal
(usualmente um cartão diferente do Kanban de
Produção) que autoriza a movimentação física de peças
entre o supermercado do processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente (se houver). Os
cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão
de movimentação é afixado em substituição ao
cartão de produção) e levados a outro processo ou
local, sendo retirados após o consumo e estando
liberados para realizar novas compras no supermercado
do processo fornecedor.
O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção
para atender as demandas.
KANBAN EXERCÍCIO
Uma empresa pretende começar a utilizar
KANBAN para a produção de três peças, A,
B e C. Calcule o número que KANBANS
necessários dadas as seguintes informações:
FÓRMULA
NOMECLATURA
X: N° total de KANBANS
D: Demanda do centro consumidor por unidade de
tempo.
Te: Tempo de espera do lote no centro produtor.
Tp: Tempo de processamento do lote no centro
produtor.
C : Tamanho do lote o capacidade do contêiner.
F: Fator de segurança
KANBAN RESOLUÇÃO




        OBS:
KANBAN EXERCÍCIO
Caixas de cambio são entregues para a linha de
produção em contêineres com cinco unidades. O
lead time para entrega das transmissões é de uma
hora. Na linha de produção aproximadamente
cinco caminhões são produzidos por hora, e a
administração decidiu que um estoque de
segurança equivalente a 40% da demanda
esperada deve ser mantido.

Quantos KANBANS são necessários?
KANBAN RESOLUÇÃO




               APROXIMADAMENTE
BALANCEAMENTO
                  LINHA DE PRODUÇÃO

Na linha de montagem o produto é dividido em
um certo número de operações, pode ser
ocupado por uma ou várias pessoas.

                    Posto de         Posto de
     Posto de                                     Posto de
                   trabalho 2       trabalho 3
    trabalho 1.                                  trabalho 4.




                                4      5    6    7       8
    1       2          3
TEMPOS DE OPERAÇÃO E
   RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIA
Tarefa   Duração     Tarefas
          (min)    precedentes
  A         1           -
  B         2          A
  C         2          A
                                   DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
  D         5         B,C
  E         3          D
                                      2min
                            1min       B
                                              5min       3min
                             A                D           E

                                      C
                                      2min
BALANCEAMENTO
            LINHA DE PRODUÇÃO
O conteúdo de trabalho é medido pela soma
          dos tempos das tarefas

               TEMPO DE CICLO (C)

    C = 480 minutos     . = 6 minutos/unidade
        80 unidades/dia


   NÚMERO MÍNIMO DE POSTOS DE TRABALHO

           T            13
     N=            =           = 2,17 → ~ 3
           C            6
ALOCAÇÕES
                   Posto de              Posto de            Posto de
                  trabalho 1            trabalho 2          trabalho 3




              A      B    C                 D                       E


                                POSTO 1      POSTO 2     POSTO 3
    Tarefas                      ABC             D              E         Totais
    Tempo consumido              5min           5min        3min          13min
    Tempo disponível             6min           6min        6min          18miin


             Conteúdo do trabalho T                                 13min .
Eficiência =                                     Eficiência =               = 0,72
                    N.C                                              18min
EXERCÍCIO
Um fabricante de armários estruturou uma linha de
montagem a partir de partes pré-fabricadas e que deve
produzir seis armários por hora. A figura abaixo
apresenta a seqüência das operações com os tempos
em minutos. Cada operador trabalha 48 minutos por
hora, determinar:

a) o tempo de ciclo (intervalo de tempo entre duas
peças consecutivas)
b) o número teórico de operadores
c) a distribuição do trabalho e o número real de
operadores
d) a eficiência do balanceamento (otimizar o tempo dos
operadores e máquinas)
RESOLUÇÃO




     TEMPO EM MINUTOS
RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)




B) NPT
RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO




D) EFICIÊNCIA                       OBS: NUNCA PODE REPETIR
                                          UMA ATIVIDADE

               Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
                      N.C
                                  E = 20,3 / 24 =     85%
RESOLUÇÃO II




       TEMPO EM MINUTOS
RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)




B) NPT
RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO




                                    OBS: NUNCA PODE REPETIR
D) EFICIÊNCIA                             UMA ATIVIDADE

               Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
                      N.C
                                  E = 30,3 / 32 =     95%
EXERCÍCIO II
A linha de montagem cujas atividades
seguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8
minutos. Desenhe o diagrama de
procedência e encontre o número mínimo
possível de estações de trabalho. Depois
organize as atividades de trabalho em
estações de trabalho de modo a balancear
a linha. Qual é a eficiência do seu
balanceamento de linha?
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃO
B) POSTOS DE TRABALHO




                                    OBS: NUNCA PODE REPETIR
C) EFICIÊNCIA                             UMA ATIVIDADE


               Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
                      N.C
                                        E = 28 / 32 =   88%
RESOLUÇÃO

FLUXOGRAMA
   R
   E
   S
   O
   L
   U
   Ç
   Ã
   O
EXERCÍCIO III
Uma linha opera 7 horas por dia, sendo
desejada uma produção de 600 unidades por
dia.
Pede-se:

A) O TEMPO DE CICLO;
B) O NÚMERO TEÓRICO DE
TRABALHADORES;
C) A EFICIÊNCIA DE BALANCEAMENTO.
MODELO
RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)




B) NPT
RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO




                                    OBS: NUNCA PODE REPETIR
D) EFICIÊNCIA                             UMA ATIVIDADE

               Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
                      N.C
                                  E = 2,61 / 2,8 =     93%
CONTROLE ESTATÍSTICO DE
      PROCESSO




      TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO
ESTATÍSTICA PROCESSOS
ESTATÍSTICA NOMECLATURA

LSC
LIMITE SUPERIORES CONTROLE



LIC
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
CAPABILIDADE DO PROCESSO
CAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo,
com o seu rendimento especificado.

     – Máquina: operações discretas ( torno, prensa, ...) com influências exteriores
       mínimas.
     – Processo: combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e
       ambiente.

No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida das
influências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade do
produto. É usual exigir como requisito mínimo, que ± 4.σ (desvio padrão) estejam
contidos dentro dos limites de especificação.

Isto significa que 99.999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito,
pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99.73 % (±3.σ - desvio padrão) de
capacidade do processo a longo prazo. Diremos então que um processo nesta situação
está em Controlo Estatística.

Para os dados sob a forma de atributos, o índice de capacidade é uma medida da
conformidade da máquina ou processo.
FÓRMULAS
ESTATÍSTICA EXEMPLO
A gerência da West Allis está preocupada com a
fabricação de um parafuso de metal especial
usado por vários dos maiores clientes da
empresa. O diâmetro do parafuso é crucial para
o cliente. Os dados completos de cinco
amostras (EM POLEGADAS) aparecem na
tabela disponível.

O tamanho da amostra é 4. O processo está sob
controle estatístico?
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO




1°passo:Calcule a amplitude para cada
amostra subtraindo o valor mais baixo do valor
mais alto a média da amplitude R é 0,0021
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO
Para construir o gráfico de Amplitude R
considere as constantes apropriadas da tabela
para um tamanho de amostra de 4. Os limites
de controle são:
LSCR = D4. R = 2,282 . 0,0021 = 0,00479 polegadas
LSCR = D3. R = 0. 0,0021 = 0 polegadas
ESTATÍSTICA ANÁLISE

Nenhuma das amostras está fora dos
limites de controle consequentemente a
variabilidade do processo está sob
controle estatístico e não há intervenções
a fazer.
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO
3°calcule as médias para cada amostra e
construa o gráfico, considerando a média
das média e os limites de controle.
LSC = X + A2 . =0,5017 + (0,729 . 0,0021) = 0,5042 polegadas
LIC = X - A2 . = 0,5017 – (0,729 . 0,0021) = 0,5012 polegadas
ESTATÍSTICA ANÁLISE
ANÁLISE E DECISÃO: o último ponto da
amostra está fora do limite superior de
controle do processo (LSC) pesquisando
as condições da amostra descobriu-se
que um novo funcionário operou o torno
nesse dia em que a amostra foi
selecionada . Para resolver o problema a
gerência iniciou uma sessão de
treinamento.
CAPABILIDADE PROCESSO
        NOMECLATURA

LST
LIMITE SUPERIORES TOLERANTE



LIT
LIMITE INFERIOR DE TOLERANTE
DISPONIBILIDADE DE RECURSO




O TMEF é definido assim:
TMEF EXEMPLO
IMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho
                      4 folhas em 1 min.

TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS
TMEF = (1000 folhas / 4 folhas ) . 1 MIN = 250 MINS.

DISPONIBILIDADE
D = 250 mins / (250 mins + 100 mins) = 0,7143               71,4%

 1000 FOLHAS / 4 FOLHAS p/ MINUTO = 250 MINUTOS
                                                  TEMPO DE REPARO
SMED
• SETUP INTERNO
  Constituído pelas operações que somente
  podem ser executadas com a máquina parada.
  Exemplos são a remoção ou montagem de
  ferramentas ou moldes.

• SETUP EXTERNO
  Constituído pelas operações que podem ser
  feitas com a máquina ainda em funcionamento
  com o molde antigo ou já em funcionamento
  com o molde novo.
SMED
 (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA)

2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)

3. TRANSFORMAR ATIVIDADES (INTERNAS E
   EXTERNAS)


4. RELATÓRIO
PADRÃO GERAL DE FALHAS
REDUDÂNCIA E CONFIABILIDADE
RESOLUÇÃO
TIPOS DE MANUTENÇÃO
–MANUTENÇÃO CORRETIVA

–MANUTENÇÃO PREVENTIVA
BASEADO EM ESTATÍSTICA


–MANUTENÇÃO PREDITIVA
BASEADO EM ESTATÍSTICA

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  • 1. CADERNOS PPT GESTÃO DE OPERAÇÕES II 5º Semestre LUAN GUERRA
  • 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  • 3. AVISO Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. OBSERVAÇÃO: O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  • 4. CAPACIDADE PRODUTIVA O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor, pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operações.
  • 5. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA UTILIZAÇÃO CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVEL UTILIZAÇÃO = CAPACIDADE TOTAL TEÓRICA
  • 6. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA EFICIÊNCIA SAÍDAS DEMONSTRADAS EM CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVEL EFICIÊNCIA = SAÍDAS PADRÃO EM CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVEL
  • 7. EXEMPLO O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento µ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.
  • 11. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPACIDADE MOMENTOS DOS INCREMENTOS
  • 12. IMPLICAÇÃO DO MOMENTO DOS INCREMENTOS
  • 13. GESTÃO DA CAPACIDADE NO LONGO PRAZO COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO? DECISÕES • O momento de realizar modificações na capacidade • Quanto aumentar e aonde aumentar a capacidade • Exige previsões de longo prazo • Investimentos antecipados em recursos de transformação • Erros nas previsões de demanda e lucratividade são pouco reversíveis • Tamanho ideal da nova instalação • Aumentar antes ou após a demanda
  • 14. EXEMPLO • Nova fábrica = 1 a 10 anos • Grande supermercado = 1 ano • Hospital = 1 a 2 anos
  • 15. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?
  • 16. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO? • Existe capacidade e a receita é realizada. • Pulmão de capacidade permite atender imprevisões • Não existem interrupções de fornecimento • Existe ociosidade da operação com custos maiores • Desembolso de capital antecipado
  • 19. ÁRVORE DE DECISÃO Problemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), são aqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente, atribuir probabilidades de ocorrência aos Estados da Natureza, neste caso as probabilidades afetarão os resultados de cada alternativa. Se conhecermos as probabilidades de ocorrência de cada um dos Estados da Natureza, a decisão é tomada com base no resultado ponderado ou Valor Esperado de cada Alternativa. ”Valor esperado da Alternativa é a somatória dos produtos dos resultados de cada Alternativa multiplicados pelas respectivas probabilidades dos Estados da Natureza”.
  • 20. CONVENÇÃO  Indica-se com um quadrado as decisões a serem tomadas.  Indica-se com um círculo os eventos não controlados/controláveis.  Indica-se com uma porcentagem a probabilidade dos acontecimentos/utilização.  O resultado do VALOR ESPERADO (Esperança Matemática) corresponde a ponderação dos resultados previstos em cada ramo.
  • 21. EXEMPLO Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação pequena ou grande em uma nova região. A demanda local pode ser alta ou baixa, com probabilidades estimadas em 0,6 (60%) e 0,4 (40%) respectivamente. Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o gerente poderá escolher não ampliar (payoff = $223,000) ou ampliar (payoff = $270,000). Se for construída uma instalação pequena e a demanda for baixa, não haverá razão para ampliar e o payoff será de $200,000. Se for construída uma instalação grande e a demanda for baixa, a escolha será não fazer nada ($40,000) ou estimular a demanda por meio de propaganda local. A resposta à propaganda pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades estimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente. Se for modesta o payoff é estimado em apenas $20,000; o payoff crescerá para $220,000 se a resposta for relativamente grande. Finalmente se for construída uma instalação grande e a demanda for alta, o payoff será de $800,000.
  • 23. EXEMPLICAÇÃO INSTALAÇÃO PEQUENA INSTALAÇÃO GRANDE
  • 24. POSSIBILIDADE MELHOR OPÇÃO ESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.
  • 26. RESOLUÇÃO A¹ = VENDER A² = ESTUDO A³ = PRODUZIR
  • 30. A2 VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)
  • 31. A3 VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
  • 32. CÁLCULOS • VEA¹ = $20.000 • VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000) • VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
  • 33. CALCULANDO - REVISAR VEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000) VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000) VEA³ = 296.000 = (0,4*800.000 + 0,6*40.000) VEA4 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000) VEA5 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000) VEA6 = 320.000 = (0,4*800.000) VEA7 = 416.000 = (0,4*800.000 + 0,6*160.000) VEA8 = 40.000
  • 34. GESTÃO TÁTICA Capacidade de produção a ser fornecida quantidade de produtos e serviços que se espera que sejam demandados. Devido à: capital e recursos, incertezas da previsão e necessidade de vincular a capacidade de produção às estratégias de operações em termos de prioridades competitivas. – Maior demanda – Pico – Menores custos – Flexibilidade de produto e volume – Melhora da qualidade
  • 35. TÁTICAS PURAS • Manter uma força de trabalho constante e utilizar o estoque para atender a oscilação da demanda. • Atender a demanda de acordo os as necessidades de produção x demanda. • Terceirizar para atender a oscilação da demanda ou contratar trabalhadores.
  • 36. GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE EXEMPLIFICAÇÃO Por conta da SAZIONALIDADE, é possível armazenar para suprir a demanda posterior
  • 38. RESOLUÇÃO CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE UMA MÉDIA DA DEMANDA CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM
  • 40. ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA CONTINGÊNCIA PRODUZ O QUE SE VENDE É possível ter esse modelo, através de contratação de temporário e, logo em seguida, utilização da demissão. CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO CONTRATAÇÃO + CUSTO DEMISSÃO
  • 41. MISTAS - HORAS EXTRAS CUSTO = NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO + HORAS EXTRAS + SUB-CONSUMO
  • 42. PLANEJAMENTO AGREGADO DEFINIÇÃO “Planejamento Agregado é o processo de balanceamento de produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Este balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os recursos produtivos de maneira a atender à demanda a custo mínimo...”
  • 43. PLANEJAMENTO AGREGADO PREMISSAS DA DEMANDA • Todas as PREVISÕES possuem erros • Fazer a previsão pela FAMÍLIA DE PRODUTO dá mais acerto. • Quantidade menor de tempo mais precisão nas previsões.
  • 44. INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADE Trata-se de encontrar alternativas que variem a demanda ou que utilizem os recursos de capacidade de forma a minimizar os custos operacionais no período de planejamento agregado.
  • 45. INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADE PROPAGANDA: Serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta, onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível. PREÇO DE VENDA Consiste em aumenta o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com o consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando. PROMOÇÃO Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. ATRASO NA ENTREGA Consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes e com a possível perda deles. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEMENTARES Consiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que permite uma proveitamento mais uniforme da mão-de-obra.
  • 46. INFLUENCIAR A PRODUÇÃO • ADMISSÃO/DEMISSÃO Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mão- de-obra. • HORAS EXTRAS: A fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras. • REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO: A concessão de férias coletivas, servep ara acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em massa. • SUBCONTRATAÇÃO A empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos. • ESTOQUES: O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos elevados.
  • 47. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DEFINIÇÃO Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá determinar o tamanho das instalações e a potencialidade da empresa para atingir determinados níveis máximos de produção. Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em médio prazo estarão vigorando, o Planejamento Agregado procura conciliá-las com as previsões da demanda.
  • 48. CUSTO • Custo de contratar pessoal. • Custo de demitir pessoal. • Custo de horas extras. • Custo de manutenção de estoques (armazenagem). • Custo de subcontratações. • Custo de retardamento de entregas.
  • 49. ETAPAS PLANEJAMENTO AGREGADO • Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses) • Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e ou os níveis de produção, sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência. (Manter baixos estoques, evitar demissões, velocidade no atendimento) • Determinar a cada período, quais as alternativas que serão usadas para influenciar a demanda ou os níveis de produção obedecendo aos critérios de minimização de custos ou maximização de lucros.
  • 50. ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO AGREGADO 1. Manter a força de trabalho atual (16 funcionários) usando apenas os estoques para amortecer a demanda. (estratégia de nivelação) 2. Contratar e demitir sempre que necessário, supondo que a produção varia linearmente com o número de funcionários.
  • 51. ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃO Força de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quando a capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados é maior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionários produzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda total prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros). Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como a demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando. De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoque acumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda. Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoque final, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo com estoque zero.
  • 53. ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO CÁLCULO DOS CUSTOS Os custos consistem apenas do custo da produção regular e da estocagem. O custo da estocagem geralmente é calculado em função do estoque final do período(pode-se calcular também pelo estoque médio = média do estoque inicial e final). CUSTO DA PRODUÇÃO REGULAR 160 milheiros/mês x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00 CUSTO DE ESTOCAGEM: R$ 5 milheiro/mês x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00 CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO R$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00
  • 54. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO Essa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para cumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produção suficiente para atender pelo menos até 230 milheiros por mês, que corresponde à máxima demanda prevista (em outubro). Vale também a hipótese, já anteriormente comentada, de que a produção é proporcional ao número de empregados. Como cada empregado é responsável pela produção de 10 milheiros por mês, o número de funcionários necessários em um dado mês é dado por: A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratégia 1,devidamente adaptada à Estratégia 2. Não são usados estoques, horas extras ou subcontratação. Caso a capacidade da empresa, em produção regular, fosse inferior à demanda máxima de 230 milheiros, forçosamente alguma daquelas opções deveria ser utilizada.
  • 56. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO O custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares de produção, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal. CUSTOS REGULARES DE PRODUÇÃO 1.920 x 20 = R$ 38.400,00 CUSTOS DE CONTRATAR PESSOAL 14 x 1.000 = R$ 14.000,00 CUSTOS TOTAL DE DEMITIR PESSOAL 14 x 3.500 = R$ 49.000,00 CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO CP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00
  • 57. RESULTADO ANÁLISE A comparação de custos de produção favorece a Estratégia 1, na qual esse custo orçava a R$ 43.900,00. Além disso, a ESTRATÉGIA 1 possui o atrativo de manter a força de trabalho constante, o que muitas vezes é um ponto forte a favor de uma estratégia.
  • 58. TEORIA DAS RESTRIÇÕES DEFINIÇÃO O estudo dos objetivos empresariais, da gestão dos fluxos produtivos e da capacidade permitiram o desenvolvimento dos nove princípios do OPT (Optimized Production Technology) onde o objetivo é gerar mais dinheiro para a organização através do correto gerenciamento dos materiais e recursos produtivos. Esse sistema de administração da produção compõe-se de sua filosofia e um software para gerenciamento.
  • 59. OPT OBJETIVOS O principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhar dinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dessa teoria: GANHO (THROUGHPUT) Toda entrada de dinheiro na empresa através da venda de produtos. ESTOQUE (INVENTORY) São os estoques da empresa, seja ele de produtos acabados ou de materiais em processamento. DESPESA OPERACIONAL O dinheiro gasto pelo sistema para transformar os estoques em ganho.
  • 60. OPT OBJETIVOS RECURSO GARGALO Um recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a sua capacidade produtiva. Por isso são também chamados de recursos restritivos. RECURSO NÃO – GARGALO Esses são os recursos não restritivos de capacidade. O recurso não gargalo deveria ter a sua capacidade produtiva limitada pelo recurso gargalo. ATIVAÇÃO DE UM RECURSO Usar um recurso produtivo independentemente, sem levar em consideração as restrições do sistema. UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO Usar um recurso produtivo até o limite de capacidade do recurso gargalo de modo a gerar fluxo de produtos na empresa e não estoques. Em outras palavras, usar um recurso levando em consideração as restrições do sistema.
  • 61. GARGALO DEFINIÇÃO Gargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existe uma obstrução do fluxo normal. O sistema produtivo de um determinado produto existem várias máquinas e etapas, aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinte consegue produzir ½ X peças por hora. O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade de produção é menor que a etapa anterior, acarretando decisivamente no estoque entre os processos. ou seja, é a fase do sistema produtivo que tem a menor velocidade. Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma FALHA DE PLANEJAMENTO produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e, consequentemente, a perda de eficiência e recursos, sejam eles financeiros ou humanos. Como resultado da redução ou eliminação dos gargalos produtivos, a organização obtém melhoria na produtividade, reduz os desperdícios de recursos, simultaneamente, aumenta o resultado (MAIOR LUCRATIVIDADE).
  • 62. TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS • Balanceie FLUXO e não capacidade. • A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo). • Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. • Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global. • Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.
  • 63. TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS • O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento. • O lote de processamento deve ser variável e não fixo. • Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques. • A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea e não seqüencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a prioridade.
  • 64. OPT PROCESSOS DE DECISÃO 1. IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco”. 2. DECIDIR COMO EXPLORAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Nesse momento precisa se tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema. 3. SUBORDINAR TUDO O MAIS A DECISÃO ACIMA  Nesse momento os recursos que não são restrição devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Pois não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. 1. ELEVAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  Quando exploramos a restrição no segundo procedimento foi tentado tirar o máximo da restrição. Nessa etapa consideram-se as várias alternativas para investir mais na restrição. 2. SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIÇÃO FOI QUEBRADA – Volta-se a primeira etapa, mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no sistema.
  • 65. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPE O DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA RESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA. TAMBOR (Drum) Uma programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suas quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a determinação do Tambor. Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a programação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não faltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos que não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para a alimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem esta quantidade o mais rápido possível.
  • 66. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPE Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrição. PULMÃO (Buffer) Esta proteção é chamada de o Pulmão, onde é medido em unidades de tempo, e não quantidades de itens. Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger a programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produção. Na TOC pode haver três tipos de pulmão: PULMÃO DA RESTRIÇÃO (CONSTRAINT BUFFER) Objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para a restrição.
  • 67. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPE PULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER) A restrição não é o único elemento com programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados também deve ser protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes. PULMÃO DA MONTAGEM (ASSEMBLY BUFFER) Quando os itens que foram processados pela restrição devem ser montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "não-restrição" deve estar faltando. Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens.
  • 68. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPE CORDA (Rode) Assegura que será liberada a quantidade exata de itens que será processada pela restrição. Em outras palavras, através da Corda é assegurado que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento.
  • 69. EXERCÍCIO Pode ganhar-se dinheiro com esta unidade produtiva?
  • 71. DADOS • Despesas Operacional $6000/Semana • 60 min por hora • 8 horas por dia • 5 dias por semana • 1 trabalhador por tipo • 4 tipos de trabalhador
  • 72. RESOLUÇÃO 1 Semana = 2400 min. Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semana Qual é o custo por minuto?
  • 75. RESOLUÇÃO RECURSO B é o GARGALO da Operação.
  • 77. RESULTADO A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portanto ao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a partir dele. Como temos apenas 2400 min. disponíveis, produziremos os 50 produtos Q (1500 min) e o restante 900 min, utilizaremos para o produto P, o que dará para produzir 60 unidades a 15 minutos por cada.
  • 80. QUAL SERÁ O MELHOR RESULTADO? R$ - 6700 DESPESAS OPERACIONAIS 100 . R$ 45 = R$ 4500 SEMANA 30 . R$ 40 = R$ 1200
  • 81. QUAL SERÁ O MELHOR RESULTADO? R$ - 4700 DESPESAS OPERACIONAIS 50 . R$ 40 = R$ 2000 SEMANA 60 . R$ 45 = R$ 2700
  • 82. RESULTADO OPERACIONAL DESPESAS OPERACIONAIS Os RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para que esse cenário altere, as RESTRIÇÕES DO PROBLEMA (Tempo) deverão melhorar e tornar mais eficiente. Lembrete: DESPESAS OPERACIONAL $6000/Semana
  • 83. GESTÃO DEMANDA CARTEIRA DE PEDIDOS Composta por pedidos confirmados de clientes. – O QUE PEDIU? – QUANTO PEDIU? – QUANDO PEDIU? – PRAZO DE ENTREGA?
  • 84. GESTÃO DEMANDA PREVISÃO DE VENDAS Estudos de mercado para prever demanda futura e decidir sobre níveis de estoque. DIFERENCIAL COMPETITIVO – Flexibilidade – Velocidade de Entrega do pedido EXEMPLO: JUST IN TIME
  • 85. MRP x MPS A tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. O sistema calcula os materiais que devem ser supridos ou produzidos, além do momento e do montante correspondentes, de modo a fornecer as quantidades necessárias. Através do MPS, é possível planejar cuidadosamente peças importantes ou peças de gargalo em uma execução de planejamento separada, no nível mais alto de lista técnica, antes que os resultados do planejamento tenham efeito sobre todos os níveis de produção.
  • 86. MRP x MPS A programação do ciclo de produção e o cálculo das necessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecem a base para a criação de um plano mestre que corresponda ao planejamento de capacidades. Assim, o planejador MRP obtém informações sobre possíveis gargalos e sobrecargas. Para o plano mestre se tornar efetivo e os resultados do planejamento afetarem níveis de lista técnica subordinados, o planejador MRP pode fazer modificações que afetem a capacidade dos materiais selecionados.
  • 87. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO O MPS é um plano para a produção dos itens finais, refletindo as necessidades do mercado e a capacidade de produção. Constitui-se, então, no principal dado de entrada para o MRP.
  • 88. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO • MPS Indica a quantidade e o momento em que os produtos finais devem ser produzidos. • MPS SERVIÇO Indica quais serviços estão planejados e quando devem ocorrer. Exemplo: Operações em um centro cirúrgico
  • 89. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO • Outros dados para o MPS  NÍVEIS DE ESTOQUE  NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA  DEMANDA DE PELAS DE REPOSIÇÃO  NECESSIDADE EXIBIÇÕES E PROMOÇÕES  DEMANDA DE P&D  RESTRIÇÕES CHAVE DE CAPACIDADE
  • 90. MPS EXEMPLO A demanda semanal de um determinado produto é indicado na tabela abaixo. Sabendo-se que o estoque inicial é de 30 unidades, determine o MPS.
  • 91. MPS EXEMPLO O lote de fabricação para um determinado produto é de 100 unidades e o estoque inicial é de 80 peças. A tabela abaixo mostra a previsão de vendas. Para que produto determine o MPS.
  • 93. ÁRVORE DE PRODUTO A árvore de produto é uma outra forma de apresentar a lista de materiais. Ela representa a estrutura do produto. Considerando o exemplo de uma Cadeira, na árvore, é representada da seguinte forma:
  • 94. NATUREZA DA DEMANDA • DEMANDA INDEPENDENTE A demanda independente não é relacionada à demanda de qualquer outro pedido. Os produtos principais em geral são itens desta natureza. Os itens do MPS são itens de demanda independente. • DEMANDA DEPENDENTE A demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos. Os componentes da lista de material são itens desta natureza. O MRP é projetado para realizar cálculos. EXEMPLO: Componentes da Mesa.
  • 95. MESTRE DE PRODUÇÃO MPS PROGRAMA
  • 97. TRABALHO x COMPRA As operações em vermelho são componentes e por isso podem ser comprados.
  • 98. TRABALHO x COMPRA As operações que estão em azul são ordens de trabalho, ou seja, deverão ser montados e não podem ser adquiridos
  • 100. EXEMPLIFICAÇÃO NÍVEL 0
  • 101. ÁRVORE DE MONTAGEM EXEMPLO Tempo necessário para a fabricação de uma peça: L A 1 dia E B 2 dias A C 1 dia D D 3 dias T E 4 dias I F 1 dia M E
  • 103. PEDIDO DO CLIENTE Vamos supor que o CLIENTE tenha colocado o seguinte pedido de compras: – Para o dia 10, ele pede 50 peças do tipo “A” ; – Porém, antes disso, ele pede para o dia 08 mais 20 peças do tipo “B” que será utilizada para reposição (conserto); – Pede também, para o dia 06, mais 5 peças do tipo “D” também para reposição.
  • 104. PEÇA “A” • Lead-Time de 1 dia • Pedido: 50 peças no dia 10 • Lead-time de B = 2 dias • Lead-time de C = 1 dia • Lead-time de B = 2 dias • Lead-time de C = 1 dia
  • 106. MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING • O MRP é um software que auxilia as empresas a planejar e a controlar suas necessidades de recursos • O MRP é mais conhecido como o planejamento das necessidades de materiais ou planejamento dos recursos de manufatura
  • 107. MRP / MRP II ABRANGÊNCIA
  • 109. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO • Desenvolvimento de planos agregados de capacidade que normalmente envolvem de 6 a 18 meses; • Estabelecimento de sistema de planejamento da produção para orientação das organizações com o propósito de manterem as promessas de entrega aos clientes, o cumprimento das metas de estoque e a manutenção de baixos custos de produção; • A garantia de estoque de produtos acabados suficiente para atingir os objetivos de baixos custos operacionais e velocidade de entrega de produtos/serviços ao cliente;
  • 110. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO • Programação da produção de produtos/serviços necessários para cumprir as promessas de entrega aos clientes e carga de trabalho das instalações de produção e MO, resultando em baixos custos de produção; • Planejamento da compra, armazenagem e embarque de materiais a fim de que os materiais certos estejam disponíveis na quantidade certa e na hora certa para suportar os programas de produção
  • 111. LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO • LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados. • LIMITAÇÕES DE CAPACIDADE: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a operação. • LIMITAÇÕES DE TEMPO: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor. • LIMITAÇÕES DE QUALIDADE: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto e serviço.
  • 112. MODELO
  • 113. MODELO
  • 114. ESTRUTURA DE PRODUTOS EXEMPLO LAPISEIRA Lapiseira P207 Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira 10g .01g 2g Plástico Corante Tira ABS azul .1 mm 4x Borracha Capa da Miolo Grafite borracha interno 207 0.7 mm 2 cm 2g 3x Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras borracha .1 mm miolo da garra da garra 7g .05g Plástico Corante ABS preto
  • 115. ESTRUTURA DE PRODUTOS EXEMPLO LAPISEIRA Corpo ponteira Plástico LT = 2 ABS (10g) Guia pont LT = 1 LT = 1 Corpo externo LT = 2 Corante azul Presilha (.01g) LT = 1 Lapiseira LT = 2 Tira .1 mm (2g) Tampa LT = 1 LT = 1 LT = 1 Capa da garra Fio de borracha LT = 3 (2cm) Borracha Plástico Mola LT = 1 LT = 1 ABS (7g) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Corpo do miolo Miolo Corante preto LT = 2 Tira Capa da .1 mm (2g) borracha LT = 1 (.05g) Garra (3) LT = 2 LT = 1 LT = 1 LT = 1 Grafite (4) Suporte da garra LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 OC capa da garra OC mola OC fio OP miolo Pedido 1000 1000 20 m OP borracha 1000 OP lapiseira lapiseira OC corante OP corpo OP miolo int. OC tira 1000 1000 1000 0,05 kg 1000 1000 OP guia OC ABS OC garra 2 kg OP capa 1000 7 kg OC suporte 3000 OC grafite 1000 OC tampa OC corante 4000 1000 1000 0,01 kg OC ABS OC corpo OC presilha 1000 10 kg 1000
  • 116. ORDENS DE TRABALHO E DE COMPRA • ORDEM DE TRABALHO são ordens expedidas para a produção/margem de itens • ORDENS DE COMPRA São ordens expedidas para a compra de itens Em geral os itens de último npivel de uma árvore são comprados no mercado. Uma outra possibilidade é que sejam provenientes de outro departamento da empresa.
  • 117. EXERCÍCIO Determine, para o exercício anterior, a necessidade de cada item considerando a existência de um estoque de acordo com a tabela.
  • 118. LEAD TIME • É o tempo decorrido entre o início até o fim de um determinado processo. EXEMPLOS – LEADTIME de entrega: Tempo que um item leva para chegar na fábrica desde o momento do seu pedido. – LEADTIME de fabricação: Tempo de montagem de um determinado produto O LEADTIME de fabricação de um produto pode ser visualizado por meio do DIAGRAMA DE GANTT
  • 119. DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLO Considere a estrutura do seguinte produto e os respectivos LEAD TIMES: A entrega está estipulada para daqui 7 semanas.
  • 121. CRÍTICO CAMINHO CRÍTICO - TEMPO
  • 124. CONTROLE ENTRADA E SAÍDA EXEMPLO
  • 125. CONTROLES DE ORDENS DE PRODUÇÃO • SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir as prioridades (ordem); • PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÕES consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o sequenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado; • CONTROLE DE OPERAÇÕES consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas com intuito de disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado.
  • 126. SEQUENCIAMENTO REGRAS MAIS UTILIZADAS
  • 127. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO Os seguintes trabalhos estão esperando para serem processados, da seguinte ordem que chegaram:
  • 128. SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO Em que sequência os trabalhos devem ser ranqueados de acordo com as seguintes regras:
  • 129. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO CONTINUAÇÃO As datas são baseadas nos dias de calendário de planejamento de produção, dessa forma, assuma que uma certo produção, todos os trabalhos chegaram no dia 275. Qual o melhor sequenciamento e por quê?
  • 131. JUST IN TIME ABORDAGEM Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
  • 133. JUST IN TIME JIT Os “três eixos”: • HORA CERTA • QUANTIDADE CERTA • QUALIDADE CERTA
  • 134. PRODUÇÃO EM MASSA GRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA
  • 136. FILOSOFIA JIT • FLUXOS PUXADOS • PAPEL DOS ESTOQUES • TAMANHO DE LOTE • ERROS • PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA • ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA • FIM AOS DESPERDÍCIO E MELHORIA CONTÍNUA
  • 137. DESPERDÍCIOS • Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente ao produto final, ou contribui para a sua transformação. • Desperdício somente adiciona tempo e custo. • Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido, causando a falta de competitividade.
  • 138. SETE DESPERDÍCIOS • SUPER-PRODUÇÃO • ESPERA • TRANSPORTE • PROCESSAMENTO • MOVIMENTO • PRODUZIR DEFEITOS • ESTOQUES
  • 139. METAS POSSÍVEIS JIT • ZERO DEFEITO • TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO • ESTOQUE ZERO • MOVIMENTAÇÃO ZERO • QUEBRAS ZERO • LEADTIME ZERO • LOTE UNITÁRIO
  • 140. FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT • LOTES REDUZIDOS • RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS • LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS • REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES • INFORMAÇÕES COMERCIAIS, DE PROJETO E DE PRODUÇÃO COMPARTILHADAS • REDUÇÃO DE CUSTOS DE AQUISIÇÃO • LOCALIZAÇÃO DE FORNECEDORES
  • 141. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
  • 142. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada pela Toyota, sistema conhecida como Sistema Toyota de Produção.
  • 143. KANBAN ELETRÔNICO Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.
  • 144. KANBAN PRODUÇÃO É o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.
  • 145. KANBAN MOVIMENTAÇÃO ... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor. O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as demandas.
  • 146. KANBAN EXERCÍCIO Uma empresa pretende começar a utilizar KANBAN para a produção de três peças, A, B e C. Calcule o número que KANBANS necessários dadas as seguintes informações:
  • 148. NOMECLATURA X: N° total de KANBANS D: Demanda do centro consumidor por unidade de tempo. Te: Tempo de espera do lote no centro produtor. Tp: Tempo de processamento do lote no centro produtor. C : Tamanho do lote o capacidade do contêiner. F: Fator de segurança
  • 150. KANBAN EXERCÍCIO Caixas de cambio são entregues para a linha de produção em contêineres com cinco unidades. O lead time para entrega das transmissões é de uma hora. Na linha de produção aproximadamente cinco caminhões são produzidos por hora, e a administração decidiu que um estoque de segurança equivalente a 40% da demanda esperada deve ser mantido. Quantos KANBANS são necessários?
  • 151. KANBAN RESOLUÇÃO APROXIMADAMENTE
  • 152. BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃO Na linha de montagem o produto é dividido em um certo número de operações, pode ser ocupado por uma ou várias pessoas. Posto de Posto de Posto de Posto de trabalho 2 trabalho 3 trabalho 1. trabalho 4. 4 5 6 7 8 1 2 3
  • 153. TEMPOS DE OPERAÇÃO E RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIA Tarefa Duração Tarefas (min) precedentes A 1 - B 2 A C 2 A DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS D 5 B,C E 3 D 2min 1min B 5min 3min A D E C 2min
  • 154. BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃO O conteúdo de trabalho é medido pela soma dos tempos das tarefas TEMPO DE CICLO (C) C = 480 minutos . = 6 minutos/unidade 80 unidades/dia NÚMERO MÍNIMO DE POSTOS DE TRABALHO T 13 N= = = 2,17 → ~ 3 C 6
  • 155. ALOCAÇÕES Posto de Posto de Posto de trabalho 1 trabalho 2 trabalho 3 A B C D E POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3 Tarefas ABC D E Totais Tempo consumido 5min 5min 3min 13min Tempo disponível 6min 6min 6min 18miin Conteúdo do trabalho T 13min . Eficiência = Eficiência = = 0,72 N.C 18min
  • 156. EXERCÍCIO Um fabricante de armários estruturou uma linha de montagem a partir de partes pré-fabricadas e que deve produzir seis armários por hora. A figura abaixo apresenta a seqüência das operações com os tempos em minutos. Cada operador trabalha 48 minutos por hora, determinar: a) o tempo de ciclo (intervalo de tempo entre duas peças consecutivas) b) o número teórico de operadores c) a distribuição do trabalho e o número real de operadores d) a eficiência do balanceamento (otimizar o tempo dos operadores e máquinas)
  • 157. RESOLUÇÃO TEMPO EM MINUTOS
  • 158. RESOLUÇÃO A) TEMPO DE CICLO (C) B) NPT
  • 159. RESOLUÇÃO C) POSTOS DE TRABALHO D) EFICIÊNCIA OBS: NUNCA PODE REPETIR UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho T Eficiência = N.C E = 20,3 / 24 = 85%
  • 160. RESOLUÇÃO II TEMPO EM MINUTOS
  • 161. RESOLUÇÃO A) TEMPO DE CICLO (C) B) NPT
  • 162. RESOLUÇÃO C) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIR D) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho T Eficiência = N.C E = 30,3 / 32 = 95%
  • 163. EXERCÍCIO II A linha de montagem cujas atividades seguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8 minutos. Desenhe o diagrama de procedência e encontre o número mínimo possível de estações de trabalho. Depois organize as atividades de trabalho em estações de trabalho de modo a balancear a linha. Qual é a eficiência do seu balanceamento de linha?
  • 165. RESOLUÇÃO B) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIR C) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho T Eficiência = N.C E = 28 / 32 = 88%
  • 166. RESOLUÇÃO FLUXOGRAMA R E S O L U Ç Ã O
  • 167. EXERCÍCIO III Uma linha opera 7 horas por dia, sendo desejada uma produção de 600 unidades por dia. Pede-se: A) O TEMPO DE CICLO; B) O NÚMERO TEÓRICO DE TRABALHADORES; C) A EFICIÊNCIA DE BALANCEAMENTO.
  • 168. MODELO
  • 169. RESOLUÇÃO A) TEMPO DE CICLO (C) B) NPT
  • 170. RESOLUÇÃO C) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIR D) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho T Eficiência = N.C E = 2,61 / 2,8 = 93%
  • 171. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO
  • 173. ESTATÍSTICA NOMECLATURA LSC LIMITE SUPERIORES CONTROLE LIC LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
  • 174. CAPABILIDADE DO PROCESSO CAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo, com o seu rendimento especificado. – Máquina: operações discretas ( torno, prensa, ...) com influências exteriores mínimas. – Processo: combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e ambiente. No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida das influências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade do produto. É usual exigir como requisito mínimo, que ± 4.σ (desvio padrão) estejam contidos dentro dos limites de especificação. Isto significa que 99.999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito, pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99.73 % (±3.σ - desvio padrão) de capacidade do processo a longo prazo. Diremos então que um processo nesta situação está em Controlo Estatística. Para os dados sob a forma de atributos, o índice de capacidade é uma medida da conformidade da máquina ou processo.
  • 176. ESTATÍSTICA EXEMPLO A gerência da West Allis está preocupada com a fabricação de um parafuso de metal especial usado por vários dos maiores clientes da empresa. O diâmetro do parafuso é crucial para o cliente. Os dados completos de cinco amostras (EM POLEGADAS) aparecem na tabela disponível. O tamanho da amostra é 4. O processo está sob controle estatístico?
  • 177. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO 1°passo:Calcule a amplitude para cada amostra subtraindo o valor mais baixo do valor mais alto a média da amplitude R é 0,0021
  • 178. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO Para construir o gráfico de Amplitude R considere as constantes apropriadas da tabela para um tamanho de amostra de 4. Os limites de controle são: LSCR = D4. R = 2,282 . 0,0021 = 0,00479 polegadas LSCR = D3. R = 0. 0,0021 = 0 polegadas
  • 179. ESTATÍSTICA ANÁLISE Nenhuma das amostras está fora dos limites de controle consequentemente a variabilidade do processo está sob controle estatístico e não há intervenções a fazer.
  • 180. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO 3°calcule as médias para cada amostra e construa o gráfico, considerando a média das média e os limites de controle. LSC = X + A2 . =0,5017 + (0,729 . 0,0021) = 0,5042 polegadas LIC = X - A2 . = 0,5017 – (0,729 . 0,0021) = 0,5012 polegadas
  • 181. ESTATÍSTICA ANÁLISE ANÁLISE E DECISÃO: o último ponto da amostra está fora do limite superior de controle do processo (LSC) pesquisando as condições da amostra descobriu-se que um novo funcionário operou o torno nesse dia em que a amostra foi selecionada . Para resolver o problema a gerência iniciou uma sessão de treinamento.
  • 182. CAPABILIDADE PROCESSO NOMECLATURA LST LIMITE SUPERIORES TOLERANTE LIT LIMITE INFERIOR DE TOLERANTE
  • 183. DISPONIBILIDADE DE RECURSO O TMEF é definido assim:
  • 184. TMEF EXEMPLO IMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho 4 folhas em 1 min. TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS TMEF = (1000 folhas / 4 folhas ) . 1 MIN = 250 MINS. DISPONIBILIDADE D = 250 mins / (250 mins + 100 mins) = 0,7143 71,4% 1000 FOLHAS / 4 FOLHAS p/ MINUTO = 250 MINUTOS TEMPO DE REPARO
  • 185. SMED • SETUP INTERNO Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes. • SETUP EXTERNO Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo.
  • 186. SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) 1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA) 2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS) 3. TRANSFORMAR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS) 4. RELATÓRIO
  • 187. PADRÃO GERAL DE FALHAS
  • 190. TIPOS DE MANUTENÇÃO –MANUTENÇÃO CORRETIVA –MANUTENÇÃO PREVENTIVA BASEADO EM ESTATÍSTICA –MANUTENÇÃO PREDITIVA BASEADO EM ESTATÍSTICA