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GESTÃO DE
 PESSOAS
   5º Semestre


                  LUAN GUERRA
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           SUGESTÕES
     cadernosppt@gmail.com.br
AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.


OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
HISTÓRICO E CONCEITUAL
                  RESGATE              Gestão de Pessoas
Toda e qualquer
organização                            Empresa se
                                       organiza para
dependem,                              gerenciar e orientar
maior ou menor                         o comportamento
grau, do          DESENVOLVIMENTO DE
                                       humano no
desempenho        MODELOS DE ATUAÇÃO
                                       trabalho.
humano para
seu sucesso.                           Princípios:
                                       Estratégias,
                                       Políticas, Práticas
                                       ou Processos de
                                       Gestão.
MODELOS
Conjunto de ações para dirigir (influenciar)
comportamento humano no trabalho.
FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS
ELEMENTOSMODELOS

• PRINCÍPIOS
  – VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR

• POLÍTICAS
  – Diretrizes de atuação que buscam objetivos
    de médio e de longo prazo para as relações
    organizacionais.
ELEMENTOS E COMPONENTES
       MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS



• PROCESSOS
 – Gestão de cargos e salários, de capacitação
   e de sucessão, carreiras e avaliação de
   desempenho, de performance e de pessoal.

• PRÁTICAS
 – Experiências
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
     DEPARTAMENTO DE PESSOAL




     1950              1980
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
          DEPARTAMENTO DE PESSOAL

      AMBIENTE             ARRANJO
                         ORGANIZACIONAL
Industrialização em
amplitude mundial.     Estrutura organizacional
                       burocrática
                       Muitos níveis
Mudanças vagarosas     hierárquicos e
Ambiente conservador   centralização
Relativo grau de       Ênfase na produção de
previsibilidade das    método e rotina
mudanças               Relativo grau de
                       previsibilidade das
                       mudanças
                       Cargos definidos e
                       limitados
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
         DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• Até os anos 1930.

• Recrutar e selecionar pessoas... A era das
  “fichas de por o nome” e pagar o salário
  devido (contabilidade).

• A administração do pessoal cabia aos
  encarregados também conhecidos como
  “feitores”.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
          DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT.

• Parte administrativa: admissão,
  recrutamento, seleção, treinamento e
  demissão.

• Chefes de pessoal bacharéis em Direito.

• A partir dos anos 1930, dias frentes de
  trabalho.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
          DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO
  – Preocupação com a produtividade.
  – Motivação do trabalhador vinculada às
    recompensas.
  – Ênfase na eficiência em custos.


• Empregados vistos como FATOR DE
  PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser
  administrados como os demais
  fatores/recursos.
GESTÃO DO COMPORTAMENTO
          AMBIENTE           ARRANJO ORGANIZACIONAL

Mudanças rápidas e            Ênfase em equipes autônomas
constantes
                              Redes entre equipes
Globalização da Economia
                              Cargos flexíveis
Informação em tempo real
                              Ênfase na mudança
Capital financeiro volátil    criatividade e inovação

Terceirização                 Estruturas flexível e
                              provisórios
Desemprego estrutural
GESTÃO DO COMPORTAMENTO
                       HUMANO
• Característica principais:

   – Utilização da psicologia para apoiar a compressão e
     a intervenção na vida organizacional.
   – Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT
     e foco prioritário no comportamento humano.
   – Relação entre empresa e pessoas intermediada por
     gerente de linha
   – Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais,
     avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis
     gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.
GESTÃO DO COMPORTAMENTO
                    HUMANO

CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

 – HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a
   valorização de ativos, mensuração econômica de
   resultados da função recursos humanos.

 – ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação
   de pessoas, comunicação com os empregados,
   satisfação dos funcionários, gestão de cursos e
   benefícios, gestão de desenvolvimento
GESTÃO DO COMPORTAMENTO
                        HUMANO
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

 – TRÊS EIXOS:

    • EFETIVIDADE ECONÔMICA
      (MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS)

    • EFETIVIDADE TÉCNICA
      (PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS)

    • EFETIVIDADE COMPORTAMENTO
      (BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO)

 – Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de
   previsibilidade nos resultados
MODELO ESTRATÉGICO
                   GESTÃO DE PESSOAS
          AMBIENTE           ARRANJO ORGANIZACIONAL

Mudanças rápidas e            Ênfase em equipes autônomas
constantes
                              Redes entre equipes
Globalização da economia
                              Cargos flexíveis
Informação em tempo real
                              Ênfase na mudança
Capital financeiro volátil    criatividade e inovação

Terceirização                 Estruturas flexível e
                              provisórios
Desemprego estrutural
ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– Terceirização das tarefas burocráticas

– Transferência de processos para gerentes da linha

– Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias

– Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.
ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:

– FUNÇÕES:
   • Influência sobre pessoas (filosofia de participação),
   • Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão)
   • Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e
     participação)
   • Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho)


– Equipes de RH como consultores internos.
GESTÃO DE PESSOAS
                            OBJETIVOS
•   Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão

•   Proporcionar competitividade à organização.

•   Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados

•   Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho

•   Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

•   Administrar a mudança

•   Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável
GESTÃO DE PESSOAS
O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS está
atrelada as estas práticas, relacionando-as com:

•ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
•DESENHO DE CARGOS
•RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
•ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
•ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
•INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
•AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
•COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
DIAGNÓSTICO MODELO
GESTÃO DE PESSOAS
   PROCESSOS
RESPONSABILIDADE DE LINHA
     E FUNÇÃO DE STAFF

 CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das
  atividades de Gestão de Pessoas.
  • Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da
    área de Recursos Humanos.


 Interação entre especialização de Gestão de
  Pessoas e gerentes de linha.
  • A interação de gerentes de linha com a área de Recursos
    Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento,
    desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que
    sejam compartilhados.
RESPONSABILIDADE DE
 LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
 Conflitos entre LINHA e STAFF
  • O conflito ocorre quando os interesses da área de
    RH esbarram com gerentes de linha não as
    consideram.

 Como evitar:
  • Alinhas os benefícios da utilização dos
    programas de RH
  • Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas
    para os gerentes
  • Treinamentos e decisões conjuntas
RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
• As responsabilidades de Gestão de
  Pessoas dos gerentes de linha:
  –   Recrutar e Selecionar
  –   Treinamento
  –   Avaliação de Desempenho
  –   Desenvolvimento do ambiente de trabalho
  –   Interpretação das políticas da organização
  –   Controle dos custos
  –   Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa
FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE

FUNÇÃO DE STAFF                       GESTOR DE PESSOAS

                                    • Cuidar de sua equipe de
•   Cuidar das políticas de RH        pessoas
•   Prestar assessoria e suporte    • Tomar decisões sobre
•   Dar consultoria interna de RH     subordinados
•   Proporcionar serviços de RH     • Executar as ações de RH
•   Cuidar da estratégia de RH      • Cumprir metas de RH
                                    • Alcançar resultados de RH
                                    • Cuidar da tática e operações
RESPONSABILIDADE PAPEL

Todo GESTOR é responsável pelo seu
funcionário direto, tendo o setor do
RECURSOS HUMANOS como suporte,
oferecendo FERRAMENTAS,
TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.
Essa prática permite o responsável ter
capacidade para gerir pessoas de uma
forma mais eficiente.
NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA
• Diversas transformações ocorreram no final do
  século XX, nas seguintes áreas:
  – Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia


• Que impactos essas transformações
  provocaram (e ainda provocam) nas empresas?
  E nas pessoas que trabalham? E no
  comportamento do consumidor?

• Como essas mudanças impactam a
  competitividade das empresas?
A ERA INDUSTRIAL
Substituição do modelo artesanal pelo industrial.

Predomínio de trabalhadores de setor industrial.

Divisão do trabalho (fragmentação e
programação).

Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA e
PRODUTIVIDADE.
A ERA INDUSTRIAL
ONE BEST WAY
Crença que existia um único processo de excelência na
produção de cada produto.

– Ritmo de produção ditado pela máquina


– Empregadores x Empregados
                   Homem x Natureza

  O conceito de comparar o homem com a natureza está
  relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu
  funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um
  progresso contínuo e irreversível.
Empregadores x Empregados
       Homem x Natureza
                      JUST IN TIME

Sistema de administração da produção que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal
pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de
utilização somente no momento exato em que for necessário. Os
produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.

O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção
por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.
A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Crescimento do setor de SERVIÇO.

Os BENS TANGÍVEIS deixam de ser
considerados os recursos principais
(consciência dos intangíveis).

Maior importância dada aos funcionários
do escritório.
A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Mercado HETEROGÊNEO (novos
competidores, novos métodos de produção,
segmentação).

Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADE
e BAIXO CUSTO.

Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times,
planejamento).
A ERA DA INFORMAÇÃO
A sociedade em rede: INFORMACIONAL e
GLOBAL.

Produtividade e COMPETITIVIDADE
dependem da capacidade de gerar,
processar e aplicar informações.

Produção, CONSUMO e circulação globais.
A ERA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação torna-se central
a gestão e integração dos processos
produtivos.

Trabalho: MOBILIZAR recursos para
enfrentar eventos.

Prescrição à situação profissional.
REVOLUÇÕES
Tempo: Aceleração e redução dos ciclos

Espaço: “encurtamento” de distância e
irrelevância dos espaços coletivos

Comunicação: Instantaneidade e
interatividade
REVOLUÇÕES
Maior necessidade de INTERPRETAÇÃO
das informações devido a sobrecarga

RISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES
(pirataria)

Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia
(consumidores)
VANTEGEM COMPETITIVA FONTES
RECURSOS INTANGÍVEIS:

Possibilidade de criação de valor
Serem raros
Difíceis de serem imitados
Imperfeitamente Substituíveis
Duráveis


IMITABILIDADE IMPERFEITA
 – Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO
 – Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL
 – Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS
ATIVOS ESTRATÉGICOS
NOVO CONSUMIDOR
  Mais informações implicará numa
          maior vigilância?

DESCONFIANÇA:
– RELAÇÕES IMPESSOAIS
– FALTA DE TRANSPARÊNCIA
– NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE
NOVO TRABALHADOR
    Maior consciência de direitos

PARADOXO
– Subemprego
– Procura por espaço
– Espaços mais criativos
– Mulheres ingressam mercado
– Minorias
VANTAGEM COMPETITIVA
                  GESTÃO DE PESSOAS
A função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como a
MOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.

A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO
(abstração) de gestão de pessoas.

Um modelo representa uma realidade historicamente construída.

Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possível
perceber práticas similares entre organizações.

ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bem
sucedidas)
NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH)
COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros).

                  ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE
VANTAGEM COMPETITIVA
               GESTÃO DE PESSOAS

Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial
normativo institucionalizado entre profissionais da área.

Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoas
refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções
administrativas para pensar no fator humano como fonte de
VANTAGEM COMPETITIVA.

Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) o
comportamento organizacional às demandas estratégicas.

Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firma
baseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão de
pessoas deveriam ser definidas em função do posicionamento
de mercado da empresa (atividade distinta da formulação da
estratégia).
VANTAGEM COMPETITIVA
             GESTÃO DE PESSOAS
Essa idéia de alinhamento estratégico de gestão de
pessoas pressupõe um DETERMINISMO
CONTIGENCIAL (sem opção de escolha) .

Assumir orientações estratégicas de forma reativa levam
as organizações a terem menos sucesso no longo prazo.

Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados,
culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.

A partir da década de 1990, um nova abordagem nasce
influenciada pela noção da vantagem competitiva
(apresentar resultados acima de média do seu setor de
atuação)
VANTAGEM COMPETITIVA
              GESTÃO DE PESSOAS
A escola do posicionamento condenava a gestão de pessoas
a um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura do
setor e do posicionamento da empresa dentro dele).

Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçar
o posicionamento de mercado da empresa.

As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as
DINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveis
superiores de desempenho das organizações.

A gestão de pessoas passa a ser considerada uma função
fundamental pata a geração de níveis superiores de
resultados organizacionais.
RECURSOS, COMPETÊNCIA E
        CAPACIDADES
           TEORIA DOS RECURSOS
As empresas são conjuntos únicos de recursos
produtivos integrados ao longo da história e
detentoras de competências distintas a serem
exploradas para a gestão de vantagem
competitiva.

Responde à questão: por que empresas do mesmo
setor apresentam desempenhos econômicos
diferentes?
Porque detêm e exploram recursos e capacidades
internas heterogêneas.
RECURSOS, COMPETÊNCIA E
     CAPACIDADES

FONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEM
Conjunto de recursos e competências.

FONTE SECUNDÁRIA
Estrutura da indústria na qual se posiciona.
VISÃO BASEADA EM RECURSOS
                      (RBV)

O desempenho da empresa depende dos
recursos que possui e que lhe permitem
implantar estratégicas diferenciadas:

–   RECURSOS
–   FINANCEIROS
–   FÍSICOS
–   HUMANOS

– ORGANIZACIONAIS
  Atributos que permitem à organização explorar os
  demais efetivamente
RBV
Os recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) e
tem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar e
desenvolve).

O recurso conhecimento disponível é a informação cuja
validade foi testada e estabelecida (explícito e tácita).

Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dos
recursos que é resultado do desenvolvimento de políticas.

São não negociáveis e de difícil imitação, por possuírem
dimensões táticas, serem socialmente complexos e surgirem
como resultado da aprendizagem da empresa.

Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocar
recursos, mas também os processos de acumulação,
coordenação e difusão de recursos.
RBV
A decisão de ingressos da empresa em um
mercado requer identificar seu recursos e
competências únicas e diferenciadas para então
decidir em que mercados estes poderiam ser
explorados de forma a maximizar os níveis de
renda.

A identificação de recursos não é fácil devido à
ambiguidade causal (circunstâncias múltiplas).

Modelo VRIO – Pré-requisito para um recurso
ser considerado estratégico.
VRIO
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
        DINÂMICAS
A competência organizacional: recursos específicos
agregados em clusters integrados permitindo o
desempenho de certas atividades.

Não é constituída por recursos isolados, mas pelo
resultado de uma complexa harmonização de múltiplos
recursos disponíveis à organização e integrados ao
longo de sua história.

No CURTO PRAZO, as organizações                são
dependentes de seus recursos e competências.
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
         DINÂMICAS
Os investimentos prévios de uma firma e seu repertório
de ROTINAS (sua história) constrangem seu
comportamento futuro devido à dependência de trajetória
(path dependency).

A teoria de recursos não é suficiente para entender como
e por que algumas firmas têm vantagem competitiva em
contexto de rápidas mudanças.

Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, que
conceitua as firmas como coleções de rotinas,
competências e recursos distribuídos assimetricamente
no mercado.
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
        DINÂMICAS
A vantagem competitiva ganha um característica
dinâmica, pois depende da capacidade gerencial
de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos
continuamente de maneira a sustentar posições
favoráveis no mercado.

RECURSOS: O que a organização TEM

CAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER
COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
        DINÂMICAS
             CAPACIDADE DINÂMICAS
Processos que empregam (integram, reconfiguram,
adicionam e descartam) para se alinhar e até criar
mudanças no mercado.

Dependem de dotação específica de recursos e de suas
rotinas e processos, formados ao longo da história (path
dependency).

As rotinas e processos gerenciais passam a ter as
seguintes funções: coordenação e integração,
aprendizagem (experimentação); e reconfiguração
(novas práticas e estruturas).
DIVERSIDADE
   “GRUPOS DE PESSOAS QUE SE
DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM
  FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL”



          CONCEITO
 PLURALISMO CULTURAL
IMPLICAÇÕES PARA OS
           NEGÓCIOS
Criação de vantagem competitiva em seis áreas: custo,
aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções de
problemas e flexibilidade organizacional.

Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e
comunicação menos fluida.

Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram
evidências de aumento do desempenho econômico em
206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam que
os resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não são
conclusivos.
CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE
  Características humanas que fazem as pessoas
  diferentes umas das outras.

• DIMENSÃO PRIMÁRIA
  Características que as pessoas têm pouco ou nenhum
  controle (gênero, idade, raça e atributos físicos).

• DIMENSÃO SECUNDÁRIAS
  Características que as pessoas podem adotar,
  abandonar ou modifica (experiência, formação, estado
  cívil, localidade, renda, crenças, etc.)
CONCEITO E DIMENSÕES
• DEMOGRÁFICA
  Baseada em gênero, etnia e idade.

• PSICOLÓGICA
  Baseada em crenças, valores e conhecimento.

• ORGANIZACIONAL
  Baseada em tempo de casa, ocupação, nível
  hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).
CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE INFORMACIONAL
  Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas

• DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL
  Baseada em gênero e etnia.

• ORGANIZACIONAL
  Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam
  sobre missão do grupo, metas.
  Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades.

  Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura
  coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades,
  etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.
TRATANDO A DIVERSIDADE




• NEGAÇÃO
  Reconhece a existência das diferenças, mas
  nega que haja tratamento desigual
  (pressuposto: na organização, as relações são
  funcionais e neutras).
TRATANDO A DIVERSIDADE




• AÇÃO AFIRMATIVA
  Criação de uma força de trabalho
  diversificada, mas que precisa assimilar
  as normas de comportamento existentes.
TRATANDO A DIVERSIDADE




• COMPREENSÃO
  Estímulo ao respeito e maior aceitação às
  diferenças e minimização de
  manifestações de preconceitos.
MÚLTIPLOS PAPÉIS
           GESTÃO DE PESSOAS

Como a Gestão de Pessoas, ao mesmo
tempo, conciliar os focos estratégicos e
operacional?

Para adicionar valor a empresas cada vez
mais complexas, a gestão de pessoas deve ter
papéis complexos.

Papéis paradoxais que unem o longo prazo
(estratégia) e o curto prazo (atividades), a
administração de processos (ferramentas e
sistemas de RH) e de pessoas.
MÚLTIPLOS PAPÉIS
         GESTÃO DE PESSOAS

Papéis que incluem características do
modelo de DEPARTAMENTO DE
PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR
COMPETÊNCIAS.

Como esses papéis podem ser
representados de forma a orientar as
práticas dos profissionais de RH?
MÚLTIPLOS PAPÉIS
 GESTÃO DE PESSOAS
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
                ADMIINISTRAÇÃO

 Ajuste de suas estratégias e práticas à
 estratégia da empresa tornando-se um parceiro
 estratégico.

 Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a
 empresa a:

 – SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS
   RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO
 – ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO
   CONSUMIDOR
 – OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
          ADMIINISTRAÇÃO
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
               ADMINISTRAÇÃO

 É necessário conceber e desenvolver processos
 eficientes de contratação, treinamento,
 avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o
 fluxo de empregados na organização.

 Embora esse papel tenha sido minimizando na
 passagem para o foco estratégico, sua
 realização eficaz adicionado valor para a
 empresa.
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
               ADMINISTRAÇÃO
 O principal resultado desse foco é a eficiência
 administrativa, o que faz com que os
 profissionais da área sejam conhecidos como
 especialistas administrativos.

 Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que
 estimulam a organização a ser.

 É preciso buscar continuamente novos
 processos que possibilitará mais eficiência.
CONTRIBUIÇÃO DOS
        FUNCIONÁRIOS
              ADMINISTRAÇÃO

É necessário se envolver nos problemas,
preocupações e necessidades cotidianas dos
funcionários.

Ao manterem o foco no atendimento dessas
necessidades, tende-se a elevar a contribuição
dos funcionários.

Como resultados, passam a ser reconhecidos
como defensores dos funcionários.
CONTRIBUIÇÃO DOS
       FUNCIONÁRIOS
             ADMINISTRAÇÃO

Os principais processos nesse foco são:
ouvir, responder e encontrar maneiras de
dotar os funcionários de recursos que
atendam suas demandas variáveis.

Mais do que ter processos de “escuta”, é
preciso dedicar tempo e presença
pessoal.
TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA
        ADMINISTRAÇÃO
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
MERCADO DE TRABALHO
             SITUAÇÃO


    OFERTA               PROCURA



         MERCADO DE TRABALHO


 ABUNDÂNCIA DE        ESCASSEZ DE
OPORTUNIDADES DE    OPORTUNIDADE DE
    EMPREGO            EMPREGO
RELAÇÃO
MERCADO DE RH        MERCADO DE TRABALHO




CANDIDATOS                     VAGAS
DISPONÍVEIS                 DISPONÍVEIS
                CARGOS
              PREENCHIDOS
TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL
  – MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO
  – OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO
    SETOR SERVIÇOS
  – AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS

• GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO
  – TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA
  – MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS
    PROCESSOS
  – APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA
    INDÚSTRIA
TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS
  IMPORTANTE
  – CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE
    UTILIZAR CONHECIMENTO
  – INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS


• TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO
  – BARREIRAS FINANCEIRAS
  – INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS
IMPACTOS

GESTÃO DE PESSOAS


MERCADO DE TRABALHO
OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR
  CANDIDATOS

• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS
  RIGOROSOS

• INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR

• OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR
  CANDIDATOS

• INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR
  CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS

• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE
  FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE
  CARREIRAS
PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À
  OFERTA DE CANDIDATOS
• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS
  PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA
  APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS
• OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A
  COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS
  NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO
  PESSOAL.
• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE
  MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO
  FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR
  QUALIFICAÇÃO.
IMPACTOS

   CANDIDATOS


MERCADO DE TRABALHO
OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO
  NO MERCADO DE TRABALHO

• OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS
  ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES
  OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

• AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS
  OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES,
  AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.




• OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E
  FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS,
  BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS,
  FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO
PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE
  EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO

• OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA
  CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM,
  APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS
  BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS
  INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES

• AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS
  EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS
  DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.
RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO
É um conjunto de atividades desenhadas para
atrair candidatos qualificados para uma
organização

É um conjunto de técnica e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.

É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE
      CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.
RECRUTAMENTO TIPOS
RECRUTAMENTO TIPO
           O preenchimento das vagas
           oportunidades é feito através
           dos próprios funcionais
           atuais.

           Os funcionários internos são
INTERNO    os candidatos preferidos.

           Isto exige que sejam
           promovidos ou transferido
           para as novas oportunidades.

           A organização oferece uma
           carreira de oportunidades ao
           funcionamento.
RECRUTAMENTO TIPO
           O preenchimento das vagas
           oportunidades é feito através
           da admissão de candidatos.

           Os candidatos externos são
           candidatos preferidos.

EXTERNO    Isto exige que sejam
           recrutados externamente e
           selecionados para preencher
           as oportunidades

           A organização oferece
           oportunidades aos candidatos
           externos.
RECRUTAMENTO TÉCNICAS
• ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS
  ESPECIALIZADAS

• AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO

• CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES

• CARTAZES E ANÚNCIOS

• APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO

• BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS

• INTERNET
PROCESSO AGREGAR PESSOAS
   MERCADO DE CANDIDATOS


        RECRUTAMENTO


          SELEÇÃO



       ORGANIZAÇÃO
SELEÇÃO CONCEITO
• SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor
  candidato para o cargo.

• SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização
  escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que
  melhor alcança os critérios de seleção para a posição
  disponível, considerando as atuais condições de
  mercado.

• SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a
  respeito de candidatos recrutados externamente para
  escolher qual deles deverá receber a oferta de
  emprego.
FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE

FUNÇÃO DE STAFF                       GESTOR DE PESSOAS

                                    • Cuidar de sua equipe de
•   Cuidar das políticas de RH        pessoas
•   Prestar assessoria e suporte    • Tomar decisões sobre
•   Dar consultoria interna de RH     subordinados
•   Proporcionar serviços de RH     • Executar as ações de RH
•   Cuidar da estratégia de RH      • Cumprir metas de RH
                                    • Alcançar resultados de RH
                                    • Cuidar da tática e operações
SELEÇÃO DE PESSOAS BASE
ENTREVISTA
•   Constitui a técnica mais utilizada
•   É um processo subjetiva e impreciso
•   Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação
•   Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são
    necessário: mlhoor construção do processo e
    treinamento dos entrevistadores.

    Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas
    e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas
    padronizadas), direta.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO


ENTREVISTADOR         ENTREVISTADO
(TOMADA DE DECISÃO)     (CAIXA-PRETA)
PROVAS E TESTES
• PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para
  medir conhecimentos gerais e específicos exigidos
  pelo cargo.

• PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de
  trabalho utilizadas para testar os candidatos

  TIPOS DE PROVA:
  Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização);
  Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto
  à organização (dissertativa e objetiva – múltipla
  escolha, testes dicotômicos).
TESTES PSICOLÓGICOS
Constituem uma medida objetiva e
padronização de uma amostra do
comportamento (aptidões) que é comparada
com resultados de uma população específica.

      CARACTERÍSTICA DOS TESTES
– PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o
  desempenho futuro no cargo
– VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a
  variável humana que se pretende medir.
– PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados
  semelhantes em várias aplicações.
TESTES EXPRESSIVOS

                 PMK

Também conhecido como teste
psicotécnico, consiste na avaliação de
traços e desenhos para identificar traços
como depressão impulsividade ansiedade,
etc.
TESTES PROJETIVOS


Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem/pintura.
TESTES PROJETIVOS


Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem ou pintura.
SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS
 – APROVAÇÃO SOCIAL
 – APRENDIZAGEM IMITATIVA
 – INTERNALIZAÇÃO


• SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL
 – PROCESSO DE MÃO DUPLA
REMUNERAÇÃO
A importância:
– MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL
– IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO
  NEGÓCIO
– CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL
                 DIRECIONAR
               COMPORTAMENTO
  OBJETIVOS                      ENGAJAMENTO
ESTRATÉGICOS                      INDIVIDUAL
               RECOMPENSA
 (MEDIDAS DE                      (MEDIDAS DE
  SUCESSO)                       DESEMPENHO)

                  ESTIMULAR
               DESENVOLVIMENTO
ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS

• AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO
 – Focalizar as contribuições dos empregados que
   agregam valor à organização (remuneração variável
   + recompensas não financeiras)


• AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO
 – Recompensas financeiras e não financeiras reforçam
   sistematicamente determinados comportamentos
   requeridos para o alcance de objetivos e
   desenvolvimento de competência organizacionais
ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
• AGREGANDO VALOR AO CLIENTE
  – Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores)
    atrelados à satisfação de clientes.

• AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA
  – Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que
    escolham estratégias que maximizem valor para os
    acionistas.
  – Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa
    para mantê-los na empresa.
  – Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração
    dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento
    dos acionistas.
  – Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos
    suficientes para que assumam riscos e tomem decisões
    desagradáveis que visem o aumento de valor para os
    acionistas.
RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve ser vinculada ao cargo
ou à pessoa?

O mesmo sistema de remuneração deve
abranger toda a empresa ou parte dela?
(Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”)

Em quais situações a remuneração fixos e
variáveis? É a remuneração variável?
RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve estar acima ou
abusivo do mercado?

A remuneração deve ser aberta ou
confidencial?

As decisões salariais devem ser
centralizadas ou descentralizadas?
RECOMPENSANDO PESSOAS
Considerando a estratégia de liderança em
custo, como a remuneração pode contribuir
para esse objetivo? Que indicadores você
viária para estimular os empregados? E se
a estratégia fosse a diferenciação?

                                  PESSOA


CARGO
                                   CARGO
REMUNERAÇÃO LÓGICA

PESSOAS
      TRABALHO
           RESULTADO
                QUEM FICOU COM OS RESULTADOS?


                       R = SB + IS + B
R = Composto de Remuneração
SB = Salário Base
IS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonus
B = Benefícios
TERMINOLOGIA

   RECOMPENSA



  REMUNERAÇÃO




    SALÁRIO
OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Manter a equidade dos salários dos
  empregados
• Atrair e manter profissionais necessários à
  organização
• Recompensar o desempenho passado
  dos funcionários
• Vincular desempenho individual futuro às
  metas da organização
OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Estimular comportamento para a
  realização das metas

• Vincular os valores da organização

• Estimular o desenvolvimento dos
  funcionários (instrumento de gestão de
  desempenho)
SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
  – Reunir e organizar informações para avaliar os
    cargos e descrever as atribuições e requisitos. A
    coleta é realizada por meio de entrevistas,
    questionários e observação.

• AVALIAÇÃO DOS CARGOS
  – Utilização de um método para analisar e mensurar a
    relatividade dos cargos, baseado em critérios que
    definem sua contribuição aos processos empresariais
    de uma organização.
SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
 – Hierarquizar, por ordem de importância, todos
   os cargos da organização.


• POLÍTICA SALARIAL
 – Conjunto de normas e procedimentos para
   regulamentar as ações (estrutura dos cargos,
   políticas de movimentação, etc.)
AVALIAÇÃO
      MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS
• ESCALONAMENTO SIMPLES
  – Comitê ordena os cargos em grau de importância,
    por meio do conteúdo das descrições (atribuições,
    escolaridade, etc).

• RANKING
  – Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito,
    grau de importância, etc.

• CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS
  – Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados
    e especializados
AVALIAÇÃO
              QUANTITATIVOS

Este fator considera o grau de instrução exigido
para o desempenho adequado do cargo,
através de uma numeração estipulada entre os
gerentes.

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Gestão de Pessoas 5o Semestre

  • 1. CADERNOS PPT GESTÃO DE PESSOAS 5º Semestre LUAN GUERRA
  • 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  • 3. AVISO Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. OBSERVAÇÃO: O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  • 4. HISTÓRICO E CONCEITUAL RESGATE Gestão de Pessoas Toda e qualquer organização Empresa se organiza para dependem, gerenciar e orientar maior ou menor o comportamento grau, do DESENVOLVIMENTO DE humano no desempenho MODELOS DE ATUAÇÃO trabalho. humano para seu sucesso. Princípios: Estratégias, Políticas, Práticas ou Processos de Gestão.
  • 5. MODELOS Conjunto de ações para dirigir (influenciar) comportamento humano no trabalho. FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS
  • 6. ELEMENTOSMODELOS • PRINCÍPIOS – VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR • POLÍTICAS – Diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais.
  • 7. ELEMENTOS E COMPONENTES MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS • PROCESSOS – Gestão de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, carreiras e avaliação de desempenho, de performance e de pessoal. • PRÁTICAS – Experiências
  • 8. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL 1950 1980
  • 9. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL Industrialização em amplitude mundial. Estrutura organizacional burocrática Muitos níveis Mudanças vagarosas hierárquicos e Ambiente conservador centralização Relativo grau de Ênfase na produção de previsibilidade das método e rotina mudanças Relativo grau de previsibilidade das mudanças Cargos definidos e limitados
  • 10. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL • Até os anos 1930. • Recrutar e selecionar pessoas... A era das “fichas de por o nome” e pagar o salário devido (contabilidade). • A administração do pessoal cabia aos encarregados também conhecidos como “feitores”.
  • 11. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL • Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT. • Parte administrativa: admissão, recrutamento, seleção, treinamento e demissão. • Chefes de pessoal bacharéis em Direito. • A partir dos anos 1930, dias frentes de trabalho.
  • 12. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL • CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO – Preocupação com a produtividade. – Motivação do trabalhador vinculada às recompensas. – Ênfase na eficiência em custos. • Empregados vistos como FATOR DE PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser administrados como os demais fatores/recursos.
  • 13. GESTÃO DO COMPORTAMENTO AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL Mudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomas constantes Redes entre equipes Globalização da Economia Cargos flexíveis Informação em tempo real Ênfase na mudança Capital financeiro volátil criatividade e inovação Terceirização Estruturas flexível e provisórios Desemprego estrutural
  • 14. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO • Característica principais: – Utilização da psicologia para apoiar a compressão e a intervenção na vida organizacional. – Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT e foco prioritário no comportamento humano. – Relação entre empresa e pessoas intermediada por gerente de linha – Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais, avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.
  • 15. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a valorização de ativos, mensuração econômica de resultados da função recursos humanos. – ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação de pessoas, comunicação com os empregados, satisfação dos funcionários, gestão de cursos e benefícios, gestão de desenvolvimento
  • 16. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – TRÊS EIXOS: • EFETIVIDADE ECONÔMICA (MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS) • EFETIVIDADE TÉCNICA (PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS) • EFETIVIDADE COMPORTAMENTO (BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO) – Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de previsibilidade nos resultados
  • 17. MODELO ESTRATÉGICO GESTÃO DE PESSOAS AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL Mudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomas constantes Redes entre equipes Globalização da economia Cargos flexíveis Informação em tempo real Ênfase na mudança Capital financeiro volátil criatividade e inovação Terceirização Estruturas flexível e provisórios Desemprego estrutural
  • 18. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – Terceirização das tarefas burocráticas – Transferência de processos para gerentes da linha – Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias – Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.
  • 19. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – FUNÇÕES: • Influência sobre pessoas (filosofia de participação), • Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão) • Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e participação) • Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho) – Equipes de RH como consultores internos.
  • 20. GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados • Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho • Administrar a mudança • Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável
  • 21. GESTÃO DE PESSOAS O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS está atrelada as estas práticas, relacionando-as com: •ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS •DESENHO DE CARGOS •RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL •ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS •ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS •INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS •AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS •COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS •TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
  • 23. GESTÃO DE PESSOAS PROCESSOS
  • 24. RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF  CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das atividades de Gestão de Pessoas. • Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da área de Recursos Humanos.  Interação entre especialização de Gestão de Pessoas e gerentes de linha. • A interação de gerentes de linha com a área de Recursos Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que sejam compartilhados.
  • 25. RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF  Conflitos entre LINHA e STAFF • O conflito ocorre quando os interesses da área de RH esbarram com gerentes de linha não as consideram.  Como evitar: • Alinhas os benefícios da utilização dos programas de RH • Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas para os gerentes • Treinamentos e decisões conjuntas
  • 26. RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF • As responsabilidades de Gestão de Pessoas dos gerentes de linha: – Recrutar e Selecionar – Treinamento – Avaliação de Desempenho – Desenvolvimento do ambiente de trabalho – Interpretação das políticas da organização – Controle dos custos – Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa
  • 27. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE FUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS • Cuidar de sua equipe de • Cuidar das políticas de RH pessoas • Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre • Dar consultoria interna de RH subordinados • Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH • Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH • Alcançar resultados de RH • Cuidar da tática e operações
  • 28. RESPONSABILIDADE PAPEL Todo GESTOR é responsável pelo seu funcionário direto, tendo o setor do RECURSOS HUMANOS como suporte, oferecendo FERRAMENTAS, TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc. Essa prática permite o responsável ter capacidade para gerir pessoas de uma forma mais eficiente.
  • 29. NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA • Diversas transformações ocorreram no final do século XX, nas seguintes áreas: – Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia • Que impactos essas transformações provocaram (e ainda provocam) nas empresas? E nas pessoas que trabalham? E no comportamento do consumidor? • Como essas mudanças impactam a competitividade das empresas?
  • 30. A ERA INDUSTRIAL Substituição do modelo artesanal pelo industrial. Predomínio de trabalhadores de setor industrial. Divisão do trabalho (fragmentação e programação). Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA e PRODUTIVIDADE.
  • 31. A ERA INDUSTRIAL ONE BEST WAY Crença que existia um único processo de excelência na produção de cada produto. – Ritmo de produção ditado pela máquina – Empregadores x Empregados Homem x Natureza O conceito de comparar o homem com a natureza está relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um progresso contínuo e irreversível.
  • 32. Empregadores x Empregados Homem x Natureza JUST IN TIME Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
  • 33. A ERA PÓS-INDUSTRIAL Crescimento do setor de SERVIÇO. Os BENS TANGÍVEIS deixam de ser considerados os recursos principais (consciência dos intangíveis). Maior importância dada aos funcionários do escritório.
  • 34. A ERA PÓS-INDUSTRIAL Mercado HETEROGÊNEO (novos competidores, novos métodos de produção, segmentação). Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADE e BAIXO CUSTO. Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times, planejamento).
  • 35. A ERA DA INFORMAÇÃO A sociedade em rede: INFORMACIONAL e GLOBAL. Produtividade e COMPETITIVIDADE dependem da capacidade de gerar, processar e aplicar informações. Produção, CONSUMO e circulação globais.
  • 36. A ERA DA INFORMAÇÃO A tecnologia da informação torna-se central a gestão e integração dos processos produtivos. Trabalho: MOBILIZAR recursos para enfrentar eventos. Prescrição à situação profissional.
  • 37. REVOLUÇÕES Tempo: Aceleração e redução dos ciclos Espaço: “encurtamento” de distância e irrelevância dos espaços coletivos Comunicação: Instantaneidade e interatividade
  • 38. REVOLUÇÕES Maior necessidade de INTERPRETAÇÃO das informações devido a sobrecarga RISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES (pirataria) Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia (consumidores)
  • 39. VANTEGEM COMPETITIVA FONTES RECURSOS INTANGÍVEIS: Possibilidade de criação de valor Serem raros Difíceis de serem imitados Imperfeitamente Substituíveis Duráveis IMITABILIDADE IMPERFEITA – Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO – Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL – Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS
  • 41. NOVO CONSUMIDOR Mais informações implicará numa maior vigilância? DESCONFIANÇA: – RELAÇÕES IMPESSOAIS – FALTA DE TRANSPARÊNCIA – NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE
  • 42. NOVO TRABALHADOR Maior consciência de direitos PARADOXO – Subemprego – Procura por espaço – Espaços mais criativos – Mulheres ingressam mercado – Minorias
  • 43. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS A função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como a MOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional. A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO (abstração) de gestão de pessoas. Um modelo representa uma realidade historicamente construída. Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possível perceber práticas similares entre organizações. ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bem sucedidas) NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH) COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros). ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE
  • 44. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial normativo institucionalizado entre profissionais da área. Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas para pensar no fator humano como fonte de VANTAGEM COMPETITIVA. Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) o comportamento organizacional às demandas estratégicas. Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firma baseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão de pessoas deveriam ser definidas em função do posicionamento de mercado da empresa (atividade distinta da formulação da estratégia).
  • 45. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS Essa idéia de alinhamento estratégico de gestão de pessoas pressupõe um DETERMINISMO CONTIGENCIAL (sem opção de escolha) . Assumir orientações estratégicas de forma reativa levam as organizações a terem menos sucesso no longo prazo. Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados, culturas, adequadas e alinhamento interno e externo. A partir da década de 1990, um nova abordagem nasce influenciada pela noção da vantagem competitiva (apresentar resultados acima de média do seu setor de atuação)
  • 46. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOAS A escola do posicionamento condenava a gestão de pessoas a um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura do setor e do posicionamento da empresa dentro dele). Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçar o posicionamento de mercado da empresa. As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as DINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveis superiores de desempenho das organizações. A gestão de pessoas passa a ser considerada uma função fundamental pata a geração de níveis superiores de resultados organizacionais.
  • 47. RECURSOS, COMPETÊNCIA E CAPACIDADES TEORIA DOS RECURSOS As empresas são conjuntos únicos de recursos produtivos integrados ao longo da história e detentoras de competências distintas a serem exploradas para a gestão de vantagem competitiva. Responde à questão: por que empresas do mesmo setor apresentam desempenhos econômicos diferentes? Porque detêm e exploram recursos e capacidades internas heterogêneas.
  • 48. RECURSOS, COMPETÊNCIA E CAPACIDADES FONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEM Conjunto de recursos e competências. FONTE SECUNDÁRIA Estrutura da indústria na qual se posiciona.
  • 49. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) O desempenho da empresa depende dos recursos que possui e que lhe permitem implantar estratégicas diferenciadas: – RECURSOS – FINANCEIROS – FÍSICOS – HUMANOS – ORGANIZACIONAIS Atributos que permitem à organização explorar os demais efetivamente
  • 50. RBV Os recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) e tem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar e desenvolve). O recurso conhecimento disponível é a informação cuja validade foi testada e estabelecida (explícito e tácita). Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dos recursos que é resultado do desenvolvimento de políticas. São não negociáveis e de difícil imitação, por possuírem dimensões táticas, serem socialmente complexos e surgirem como resultado da aprendizagem da empresa. Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocar recursos, mas também os processos de acumulação, coordenação e difusão de recursos.
  • 51. RBV A decisão de ingressos da empresa em um mercado requer identificar seu recursos e competências únicas e diferenciadas para então decidir em que mercados estes poderiam ser explorados de forma a maximizar os níveis de renda. A identificação de recursos não é fácil devido à ambiguidade causal (circunstâncias múltiplas). Modelo VRIO – Pré-requisito para um recurso ser considerado estratégico.
  • 52. VRIO
  • 53. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICAS A competência organizacional: recursos específicos agregados em clusters integrados permitindo o desempenho de certas atividades. Não é constituída por recursos isolados, mas pelo resultado de uma complexa harmonização de múltiplos recursos disponíveis à organização e integrados ao longo de sua história. No CURTO PRAZO, as organizações são dependentes de seus recursos e competências.
  • 54. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICAS Os investimentos prévios de uma firma e seu repertório de ROTINAS (sua história) constrangem seu comportamento futuro devido à dependência de trajetória (path dependency). A teoria de recursos não é suficiente para entender como e por que algumas firmas têm vantagem competitiva em contexto de rápidas mudanças. Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, que conceitua as firmas como coleções de rotinas, competências e recursos distribuídos assimetricamente no mercado.
  • 55. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICAS A vantagem competitiva ganha um característica dinâmica, pois depende da capacidade gerencial de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos continuamente de maneira a sustentar posições favoráveis no mercado. RECURSOS: O que a organização TEM CAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER
  • 56. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICAS CAPACIDADE DINÂMICAS Processos que empregam (integram, reconfiguram, adicionam e descartam) para se alinhar e até criar mudanças no mercado. Dependem de dotação específica de recursos e de suas rotinas e processos, formados ao longo da história (path dependency). As rotinas e processos gerenciais passam a ter as seguintes funções: coordenação e integração, aprendizagem (experimentação); e reconfiguração (novas práticas e estruturas).
  • 57. DIVERSIDADE “GRUPOS DE PESSOAS QUE SE DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL” CONCEITO PLURALISMO CULTURAL
  • 58. IMPLICAÇÕES PARA OS NEGÓCIOS Criação de vantagem competitiva em seis áreas: custo, aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções de problemas e flexibilidade organizacional. Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e comunicação menos fluida. Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram evidências de aumento do desempenho econômico em 206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam que os resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não são conclusivos.
  • 59. CONCEITO E DIMENSÕES • DIVERSIDADE Características humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras. • DIMENSÃO PRIMÁRIA Características que as pessoas têm pouco ou nenhum controle (gênero, idade, raça e atributos físicos). • DIMENSÃO SECUNDÁRIAS Características que as pessoas podem adotar, abandonar ou modifica (experiência, formação, estado cívil, localidade, renda, crenças, etc.)
  • 60. CONCEITO E DIMENSÕES • DEMOGRÁFICA Baseada em gênero, etnia e idade. • PSICOLÓGICA Baseada em crenças, valores e conhecimento. • ORGANIZACIONAL Baseada em tempo de casa, ocupação, nível hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).
  • 61. CONCEITO E DIMENSÕES • DIVERSIDADE INFORMACIONAL Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas • DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL Baseada em gênero e etnia. • ORGANIZACIONAL Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam sobre missão do grupo, metas. Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades. Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades, etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.
  • 62. TRATANDO A DIVERSIDADE • NEGAÇÃO Reconhece a existência das diferenças, mas nega que haja tratamento desigual (pressuposto: na organização, as relações são funcionais e neutras).
  • 63. TRATANDO A DIVERSIDADE • AÇÃO AFIRMATIVA Criação de uma força de trabalho diversificada, mas que precisa assimilar as normas de comportamento existentes.
  • 64. TRATANDO A DIVERSIDADE • COMPREENSÃO Estímulo ao respeito e maior aceitação às diferenças e minimização de manifestações de preconceitos.
  • 65. MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS Como a Gestão de Pessoas, ao mesmo tempo, conciliar os focos estratégicos e operacional? Para adicionar valor a empresas cada vez mais complexas, a gestão de pessoas deve ter papéis complexos. Papéis paradoxais que unem o longo prazo (estratégia) e o curto prazo (atividades), a administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) e de pessoas.
  • 66. MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS Papéis que incluem características do modelo de DEPARTAMENTO DE PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS. Como esses papéis podem ser representados de forma a orientar as práticas dos profissionais de RH?
  • 68. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO Ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia da empresa tornando-se um parceiro estratégico. Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a empresa a: – SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO – ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO CONSUMIDOR – OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS
  • 69. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO
  • 70. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO É necessário conceber e desenvolver processos eficientes de contratação, treinamento, avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o fluxo de empregados na organização. Embora esse papel tenha sido minimizando na passagem para o foco estratégico, sua realização eficaz adicionado valor para a empresa.
  • 71. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO O principal resultado desse foco é a eficiência administrativa, o que faz com que os profissionais da área sejam conhecidos como especialistas administrativos. Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que estimulam a organização a ser. É preciso buscar continuamente novos processos que possibilitará mais eficiência.
  • 72. CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO É necessário se envolver nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários. Ao manterem o foco no atendimento dessas necessidades, tende-se a elevar a contribuição dos funcionários. Como resultados, passam a ser reconhecidos como defensores dos funcionários.
  • 73. CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃO Os principais processos nesse foco são: ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionários de recursos que atendam suas demandas variáveis. Mais do que ter processos de “escuta”, é preciso dedicar tempo e presença pessoal.
  • 74. TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO
  • 76. MERCADO DE TRABALHO SITUAÇÃO OFERTA PROCURA MERCADO DE TRABALHO ABUNDÂNCIA DE ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES DE OPORTUNIDADE DE EMPREGO EMPREGO
  • 77. RELAÇÃO MERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHO CANDIDATOS VAGAS DISPONÍVEIS DISPONÍVEIS CARGOS PREENCHIDOS
  • 78. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO • REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL – MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO – OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO SETOR SERVIÇOS – AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS • GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO – TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA – MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS PROCESSOS – APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA
  • 79. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO • CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS IMPORTANTE – CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE UTILIZAR CONHECIMENTO – INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS • TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO – BARREIRAS FINANCEIRAS – INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS
  • 81. OFERTAMERCADO DE TRABALHO • INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR CANDIDATOS • CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS RIGOROSOS • INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR • OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR CANDIDATOS • INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS • ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE CARREIRAS
  • 82. PROCURAMERCADO DE TRABALHO • BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À OFERTA DE CANDIDATOS • CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS • POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS • OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS • POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO PESSOAL. • ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR QUALIFICAÇÃO.
  • 83. IMPACTOS CANDIDATOS MERCADO DE TRABALHO
  • 84. OFERTAMERCADO DE TRABALHO • EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO • OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS • AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL. • OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS, FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO
  • 85. PROCURAMERCADO DE TRABALHO • EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO • OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM, APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES • AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.
  • 86. RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização É um conjunto de técnica e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.
  • 88. RECRUTAMENTO TIPO O preenchimento das vagas oportunidades é feito através dos próprios funcionais atuais. Os funcionários internos são INTERNO os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferido para as novas oportunidades. A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionamento.
  • 89. RECRUTAMENTO TIPO O preenchimento das vagas oportunidades é feito através da admissão de candidatos. Os candidatos externos são candidatos preferidos. EXTERNO Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.
  • 90. RECRUTAMENTO TÉCNICAS • ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS • AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO • CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES • CARTAZES E ANÚNCIOS • APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO • BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS • INTERNET
  • 91. PROCESSO AGREGAR PESSOAS MERCADO DE CANDIDATOS RECRUTAMENTO SELEÇÃO ORGANIZAÇÃO
  • 92. SELEÇÃO CONCEITO • SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. • SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. • SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
  • 93. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE FUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS • Cuidar de sua equipe de • Cuidar das políticas de RH pessoas • Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre • Dar consultoria interna de RH subordinados • Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH • Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH • Alcançar resultados de RH • Cuidar da tática e operações
  • 95. ENTREVISTA • Constitui a técnica mais utilizada • É um processo subjetiva e impreciso • Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação • Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são necessário: mlhoor construção do processo e treinamento dos entrevistadores. Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas padronizadas), direta.
  • 96. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ENTREVISTADOR ENTREVISTADO (TOMADA DE DECISÃO) (CAIXA-PRETA)
  • 97. PROVAS E TESTES • PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para medir conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo. • PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de trabalho utilizadas para testar os candidatos TIPOS DE PROVA: Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização); Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto à organização (dissertativa e objetiva – múltipla escolha, testes dicotômicos).
  • 98. TESTES PSICOLÓGICOS Constituem uma medida objetiva e padronização de uma amostra do comportamento (aptidões) que é comparada com resultados de uma população específica. CARACTERÍSTICA DOS TESTES – PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o desempenho futuro no cargo – VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a variável humana que se pretende medir. – PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações.
  • 99. TESTES EXPRESSIVOS PMK Também conhecido como teste psicotécnico, consiste na avaliação de traços e desenhos para identificar traços como depressão impulsividade ansiedade, etc.
  • 100. TESTES PROJETIVOS Psicodiagnóstico de Hermann Rorschach consiste em das possíveis alternativas de percepção através de uma imagem/pintura.
  • 101. TESTES PROJETIVOS Psicodiagnóstico de Hermann Rorschach consiste em das possíveis alternativas de percepção através de uma imagem ou pintura.
  • 103. SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL • ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS – APROVAÇÃO SOCIAL – APRENDIZAGEM IMITATIVA – INTERNALIZAÇÃO • SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL – PROCESSO DE MÃO DUPLA
  • 104. REMUNERAÇÃO A importância: – MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL – IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO – CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL DIRECIONAR COMPORTAMENTO OBJETIVOS ENGAJAMENTO ESTRATÉGICOS INDIVIDUAL RECOMPENSA (MEDIDAS DE (MEDIDAS DE SUCESSO) DESEMPENHO) ESTIMULAR DESENVOLVIMENTO
  • 105. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS • AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO – Focalizar as contribuições dos empregados que agregam valor à organização (remuneração variável + recompensas não financeiras) • AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO – Recompensas financeiras e não financeiras reforçam sistematicamente determinados comportamentos requeridos para o alcance de objetivos e desenvolvimento de competência organizacionais
  • 106. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS • AGREGANDO VALOR AO CLIENTE – Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores) atrelados à satisfação de clientes. • AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA – Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que escolham estratégias que maximizem valor para os acionistas. – Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa para mantê-los na empresa. – Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento dos acionistas. – Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos suficientes para que assumam riscos e tomem decisões desagradáveis que visem o aumento de valor para os acionistas.
  • 107. RECOMPENSANDO PESSOAS A remuneração deve ser vinculada ao cargo ou à pessoa? O mesmo sistema de remuneração deve abranger toda a empresa ou parte dela? (Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”) Em quais situações a remuneração fixos e variáveis? É a remuneração variável?
  • 108. RECOMPENSANDO PESSOAS A remuneração deve estar acima ou abusivo do mercado? A remuneração deve ser aberta ou confidencial? As decisões salariais devem ser centralizadas ou descentralizadas?
  • 109. RECOMPENSANDO PESSOAS Considerando a estratégia de liderança em custo, como a remuneração pode contribuir para esse objetivo? Que indicadores você viária para estimular os empregados? E se a estratégia fosse a diferenciação? PESSOA CARGO CARGO
  • 110. REMUNERAÇÃO LÓGICA PESSOAS TRABALHO RESULTADO QUEM FICOU COM OS RESULTADOS? R = SB + IS + B R = Composto de Remuneração SB = Salário Base IS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonus B = Benefícios
  • 111. TERMINOLOGIA RECOMPENSA REMUNERAÇÃO SALÁRIO
  • 112. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO • Manter a equidade dos salários dos empregados • Atrair e manter profissionais necessários à organização • Recompensar o desempenho passado dos funcionários • Vincular desempenho individual futuro às metas da organização
  • 113. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO • Estimular comportamento para a realização das metas • Vincular os valores da organização • Estimular o desenvolvimento dos funcionários (instrumento de gestão de desempenho)
  • 114. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL • ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS – Reunir e organizar informações para avaliar os cargos e descrever as atribuições e requisitos. A coleta é realizada por meio de entrevistas, questionários e observação. • AVALIAÇÃO DOS CARGOS – Utilização de um método para analisar e mensurar a relatividade dos cargos, baseado em critérios que definem sua contribuição aos processos empresariais de uma organização.
  • 115. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL • CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS – Hierarquizar, por ordem de importância, todos os cargos da organização. • POLÍTICA SALARIAL – Conjunto de normas e procedimentos para regulamentar as ações (estrutura dos cargos, políticas de movimentação, etc.)
  • 116. AVALIAÇÃO MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS • ESCALONAMENTO SIMPLES – Comitê ordena os cargos em grau de importância, por meio do conteúdo das descrições (atribuições, escolaridade, etc). • RANKING – Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito, grau de importância, etc. • CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS – Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados e especializados
  • 117. AVALIAÇÃO QUANTITATIVOS Este fator considera o grau de instrução exigido para o desempenho adequado do cargo, através de uma numeração estipulada entre os gerentes.