Melhoramento da produção [modo de compatibilidade]

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Melhoramento da produção [modo de compatibilidade]

  1. 1. Professor: Daniel MouraDisciplina: Sistemas de ProduçãoCurso: Graduação em Engenharia de Produção
  2. 2. Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18)Objetivos: Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar ações
  3. 3. A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidadeFazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidadeMudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidadeFazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
  4. 4. Objetivos de desempenho Efeitos externos Preço baixo, margemdos cinco objetivos alta ou ambos de desempenho CustoTempo de entrega Entregareduzido Alta produtividade confiável total Rapidez Confiabilidade Efeitos internos dos Produção cinco objetivos de Operação rápida desempenho confiável Processos Habilidade isentos de erro para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos/serviços Freqüência de lançamento sob especificação de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega
  5. 5. Desempenho da produção xrequisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
  6. 6. Desempenho da produção xrequisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
  7. 7. Desempenho da produção xrequisitos do mercadoÉ necessário acompanhar de perto as mudanças doambiente, para garantir que o desempenho da funçãoprodução reflita as necessidades do mercado a cadamomento.Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho poucovalorizados pelo cliente é gerar custos sem agregarvalor.Recapitule os conceitos de critérios qualificadores eganhadores de pedidos.
  8. 8. Desdobramento dosobjetivos de desempenhoCada um dos objetivos de desempenho é composto demedidas menores.Por exemplo: Eficiência de compras Custo Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.
  9. 9. Medidas parciaisde desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
  10. 10. Medidas parciaisde desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Velocidade Tempo de cotação para o consumidor (tempo) Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
  11. 11. Medidas parciaisde desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenhoConfiabilidade Porcentagem de pedidos entregues(da produção, com atrasonão do produto) Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação
  12. 12. Medidas parciaisde desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações
  13. 13. Medidas parciaisde desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação
  14. 14. Padrões de desempenhoSão utilizados na comparação do nível dedesempenho atualmente atingido. Padrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos
  15. 15. BenchmarkingQuando a Xerox utilizou pela primeira vez o termobenchmarking, em 1989, ele se referia unicamente àfunção de produção e tinha como objetivo permitir quea produção se revitalizasse através da comparação desuas características e das características dos seusprodutos com as dos concorrentes.Hoje, o benchmarking é utilizado também por outrasfunções da empresa e não se restringe mais àsempresas industriais, sendo também utilizado pororganizações de serviços.
  16. 16. Benchmarking não se restringe mais à função de produção não se restringe mais a empresas industriais não é mais praticado apenas por especialistas não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes
  17. 17. Tipos de benchmarking benchmarking interno benchmarking externo benchmarking não competitivo benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de práticas
  18. 18. Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos Influência dosconsumidores da organização concorrentes da organizaçãoQuais são os fatores ganhadores Como a operação reage a de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento menos importantes para eles? dos concorrentes Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?
  19. 19. Prioridade de melhoramentoAs duas principais influências na forma como asoperações decidem em que objetivos dedesempenho precisam prestar mais atenção são: as necessidades e preferências dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes
  20. 20. Voltando a falar neles ...(critérios de desempenho) Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útilQualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Menos Forte 7. Pode tornar-se importante importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
  21. 21. Importância dos aspectos para os clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  22. 22. Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos)Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentesconcorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhorconcorrentes Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco piorconcorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
  23. 23. Desempenho em relação aosconcorrentes (Benchmarking) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  24. 24. Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento) Bom 1 Excesso? 2 Adequado à concorrência 3 Desempenho em relação 4 5 6 7 Melhoramento Ação urgente 8 Ruim 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para Baixa os clientes Alta
  25. 25. Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento) Bom 1 Documentação Solução 2 técnica à concorrência 3 Flexibilidade de especificação Desempenho em relação 4 Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega 5 Velocidade de entrega 6 Custo 7 Comunicação 8 Ruim 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para Baixa os clientes Alta
  26. 26. Recapitulando...Melhoramentos podem ocorrer de formarevolucionária ou contínua (kaizen).
  27. 27. Qualidade x Reengenharia de Processos Qualidade Reengenharia (melhoramento contínuo) (melhoramento revolucionário) Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes) Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental Ponto de partida Processos existentes Do zero Participação De todos De cima para baixo, seleciona alguns “campeões” Estilo Por consenso, Por imposição, idéias esforços de grupo e esforços individuais Estímulos know-how tradicional e Inovação tecnológica, novas estado da arte invenções, novas teorias Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo Risco Baixos e dispersos (muitos Altos e concentrados (todos os projetos simultâneos) ovos em uma cesta) Orientação de esforços Pessoas Tecnologia Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual Papel da TI Ocasional Chave Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade
  28. 28. Reengenharia dos Processos é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi- funcionais; tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
  29. 29. O Modelo de Levin-Scheinpara melhoria incrementalMudanças realizadas paulatinamente facilitam ogerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do"descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.

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