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201305 indicadores performancecadeiasuprimentos

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Ø  Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior
pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português)
pela Ibero Americana.
Ø  Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo
Instituto Chiorlin.
Ø  Certificada como Master em Programação Neurolinguística .
Ø  Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana de Coaching.
Ø  Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean.
Ø  Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão Empresarial.
Ø  Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply
Chain e Lean Manufaturing.
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Entenda como:
Ø  Identificar quais os indicadores necessários para sua área
Ø  Calcular, medir e acompanhar
Ø  Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da
empresa, para que ele não se torne obsoleto
Ø  “Vender” a ideia é necessário ou não
Ø  Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
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KPIs
Key Performance Indicators
Indicadores de performance
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  • 1. Indicadores  de  Performance  na   Cadeia  de  Suprimentos   Dora  Machado  
  • 2. Mini  Currículo     Profa  Dora  Machado   Ø  Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português) pela Ibero Americana. Ø  Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo Instituto Chiorlin. Ø  Certificada como Master em Programação Neurolinguística . Ø  Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana de Coaching. Ø  Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean. Ø  Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão Empresarial. Ø  Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply Chain e Lean Manufaturing.
  • 3. 3   Agenda   Entenda como: Ø  Identificar quais os indicadores necessários para sua área Ø  Calcular, medir e acompanhar Ø  Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da empresa, para que ele não se torne obsoleto Ø  “Vender” a ideia é necessário ou não Ø  Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
  • 4. 4   KPIs Key Performance Indicators Indicadores de performance Indicadores: Medir para ter sucesso
  • 5. 5      Eles  servem  para  avaliar  e  medir  o  nível  de  desempenho                                      de  processos-­‐chave  para  a  empresa.       Mas  muita  gente  pensa  que  sabe  usar  !   Mas  usa  errado  !     Ou  usa  “sozinho”  –  o  que  é  pior  ainda  L   KPIs Pra que servem?
  • 6. 6     Processos  críLcos  para  a  qualidade  do  serviço     relacionado  com  o  grau  de  importância  para  o  Cliente     e  os  níveis  de  saLsfação  do  mesmo           O que são processos-chave?
  • 7. 7      Sua  área  tem  envolvimento  com  um  Cliente?     Identificar quais os KPIs que servem para sua área   SIM   ?     NÃO   ?  
  • 8. 8   Identificar quais os KPIs que servem para sua área                              CLIENTE  INTERNO                    CLIENTE  EXTERNO      
  • 9. 9   Definir  em  conjunto  com  o  cliente  interno  ou  externo   os  processos-­‐chave  que  devem  ser  acompanhados  e     sua  periodicidade       Levar  em  conta  a  definição,  dimensões  e  vínculo  dos   processos-­‐chave  com  os  KPIs   Ou seja, 1º passo:
  • 10. 10     Definir  em  conjunto  com  o  cliente  interno  ou  externo     os  indicadores  de  performance  que  estarão       diretamente  ligados  aos       processos-­‐chave  pré-­‐definidos     E  è     CRIÁ-­‐LOS  !   2º passo:
  • 11. 11     •   Únicos  para  cada  empresa  è  DEVEM  refleLr  a  estratégia  da        empresa   •   Para  alguns,  o  tempo  (Lming)  pode  ser  o  mais  relevante   •   Para  outros,  a  qualidade,  ou  o  custo,  ou  a  ociosidade  etc.   •   Usados  para  avaliar  processos  internos  e  externos   •   Avaliar  todos  os  parceiros  da  Cadeia  de  Suprimentos   •   Alguns  são  universais  (ex.:  OTIF)      è  On  Time,  In  Full          è  Pedido  atendido  no  tempo  combinado          è  completo   •   Devem  prover  análises/resultados  para  trabalhar  com:   è  Melhoria  conlnua  dos  processos   è  Correção  de  falhas  nos  processos  avaliados/medidos   CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR E o que levar em conta? Como eles devem ser?
  • 12. 12   CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR Como definir as regras?
  • 13. 13   Deve-se, como em um plano de ação, ter: •  Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento •  Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado •  Frequências das apresentações ao cliente interno/externo •  Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa de satisfação de Cliente etc.) •  Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido •  Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos, além da lógica estar absolutamente clara (além de descritivos, contratos e textos. Fluxogramas podem auxiliar muito.
  • 14. 14   CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR Como calcular?
  • 15. 15   Calcular de maneira simples, com fórmulas claras e acordadas entre as partes Exemplo: OTD (On Time Delivery) Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente Fórmula: Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100 è 100 / 200 * 100 = 50%
  • 16. 16   OTIF (On Time, In Full) Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as quantidades do pedido Fórmula: Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100 100 / 200 * 100 = 50%
  • 17. 17   Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement) Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a “vida” de um pedido, do início ao fim. Fórmula: % Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade na separação X % entregas no prazo X % entregas sem danos X % pedidos faturados corretamente Média de mercado: 70%
  • 18. 18   FC Error (Forecast Error) Mede % erros do Forecast em relação às Vendas realizadas è Por que é importante para a Cadeia de Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o planejamento de materiais, planejamento de produção, fretes etc. Fórmula: Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1: 100 / 110 -1 = 10% 90 / 99 -1 = 10%
  • 19. 19   Stock Policy (Política de estoques) Depende do que a empresa define como standard para : -  Itens com estoque ideal -  Itens com estoque acima da média -  Itens como slow mover -  Itens como obsoletos Estes critérios são extremamente importantes e devem ser validados junto ao Staff da empresa. Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de produção, estoques etc dependem desta política.
  • 20. 20   Inventory  Accuracy  (acuracidade  de  estoque)     É  a  diferença  entre  o  estoque  psico  e  o  estoque   no  sistema  (informação  oficial  contábil)     Fórmula:   Estoque  psico  atual  por  item  (SKU)  /  estoque   contábil  *  100     Média  de  mercado:   95%.  Nos  EUA  a  média  é  99,7  e  no  Japão  99,9.    
  • 21. 21   E  outros  tantos  !   •  Taxa  de  Atendimento  do  Pedido  (Order  Fill  Rate)   •  Tempo  de  Ciclo  do  pedido  (Order  Cycle  Time)   •  Stock  outs  (vendas  não  concluídas  por  falta  de  stk)   •  ULlização  da  capacidade  de  estocagem   •  Acuracidade  de  FIFO   •  Pedidos  separados  por  hora   •  Custo  do  pedido   •  Tempo  médio  de  picking   •  Tempo  médio  de  descarga  etc   •  ULlização  dos  equipamentos  de  moLventação   •  Custos  de  transportes   •  Custo  com  ociosidade  de  equipamento   •  Custo  da  não  Qualidade   •  Custo  com  avarias  etc  etc  etc        
  • 22. 22   22 BSC   Perspec>va   Financeira     Aprendizagem   e  Crescimento     Processos   Internos     Perspec>va  do   Cliente   Balanced       Scorecard  
  • 23. 23   •  A  perspecLva  que  o  KPI  se  relaciona  (Financeira,   Clientes,  Processos  internos  ou  Aprendizagem/ Crescimento)   •  Nome  do  KPI   •  Descrição  da  fórmula  uLlizada   •  Responsável  pelo  cálculo  e  acompanhamento   •  Periodicidade     •  Meta  (desejado)   •  Status  (realizado  X  desejado)  =     •  Plano  de  ação   •  Responsável  e  data  para  a  execução   BSC Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde apresenta-se as seguintes informações:
  • 24. 24   COMO  ??????   Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da empresa para que ele não se torne obsoleto
  • 25. 25   25 Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da empresa para que ele não se torne obsoleto   Perspec>va   Financeira     Aprendizagem  e   Crescimento     Processos   Internos     Perspec>va  do   Cliente   Balanced   Scorecard   Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok. Caso contrário, adaptar urgente.
  • 26. 26   26 Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da empresa para que ele não se torne obsoleto Exemplos: Se há um indicador medindo Performance de Atendimento de um Cliente importante a 90% e o Cliente exige 99% Se um Indicador mede as metas de Produção de um tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou não alinham ambas) è Isto não serve e precisa ser ajustado !
  • 27. 27   “Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário •  Quando  ele  faz  parte  de  um  dos  quadrantes  do  BSC  já  fica   fácil,  pois  todos  os  Indicadores  importantes  devem  se   encaixar  aí   •  Quanto  ele,  se  medido,  pode  mostrar  melhoria  conlnua   para  a  Cadeia  de  Suprimentos   •  Quando  ele  pode  representar  uma  grande  maneira  de   melhorar  a  performance  da  Cadeia  de  Suprimentos  e  do   Cliente   •  Quando  ele  pode  gerar  um  plano  de  ação     •  Quando  ele  representa  algo  que  está  fora  do  controle   neste  momento  
  • 28. 28   “Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário •  Normalmente  um  Indicador  da  Cadeia  de  Suprimentos   está  ligado  a  um  destes  tópicos:   •  Operacional  (volumes,  produção,  vendas,  custos)   •  Qualidade  (atendimento,  PPMs,  performance)   •  ProduLvidade  (entrega  de  serviço  ou  produto)   •  SaLsfação  (do  Cliente  interno  ou  externo)  
  • 29. 29   Identificar quando o Indicador não é mais útil •  Quando  o  Auxiliar  ou  Analista  o  coloca  num  quadro  de   Gestão  à  Vista  toda  semana  e  NINGUÉM  olha  pra  ele  no   quadro  (exemplo  PDP)   •  Quando  está  fora  da  realidade  do  Cliente  ou  da  empresa   (exemplo  medir  performance  de  linhas  de  produção   obsoletas,  que  não  se  fabricam  mais)   •  Quando  é  usado  apenas  para  uma  pessoa  ou  para  uma   pequena  área  (ou  a  área  está  medindo  algo  que  não  faz   senLdo  medir  ou  a  área  está  deixando  de  fazer  um   markeLng  de  um  Indicador  que  pode  ser  relevante)  
  • 30. 30   Estudo de Caso Volkswagen
  • 31. 31   Estudo de Caso Volkswagen O  que  Christopher  disse:   •  Os  KPIs  foram  um  FCS  (Fator  CríLco  de  Sucesso)   •  Para  avaliar  uma  meta  precisa-­‐se  ter  metas  confiáveis   •  O  KPI  é  um  direcionador  importante  para  avaliar            o  comportamento  e  o  desempenho  da  empres   •  Quando  temos  metas  claras,  começamos  a  direcionar  a              organização  para  aqueles  objeLvo   •  Por  exemplo,  se  a  meta  é  ser  a  montadora  que  mais  vende  no            Brasil,  é  preciso  conhecer  o  volume  de  vendas  da  concorrênci   •  E  para  medir  a  saLsfação  do  Cliente,  é  preciso  consultar            os  níveis  de  qualidade  do  produto.      
  • 32. 32   Os KPIs na Veja (fev/2011) h|p://www.logisLcanaveia.com.br/tag/kpis/  
  • 33. 33   Bibliografia •   Texto  VW:  hEp://www.amcham.com.br/regionais/amcham-­‐   sao-­‐paulo/no>cias/2011/indicadores-­‐formais-­‐de-­‐desempenho-­‐   ajudam-­‐volkswagen-­‐a-­‐voltar-­‐aos-­‐lucros     .  Aulas  Profa  Dora  Machado  –  Cadeia  de  Suprimentos  na   FAAP  
  • 34. 34     dora.machado@globo.com   dora.machado@supplyempresarial.com.br   www.supplyempresarial.com.br       Obrigada J