Papel Estratégico e Objetivos da Produção

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  • Benchmarking interno - comparação com outras partes da mesma organização.
    Benchmarking externo - comparação com operações de outras organizações.
    Benchmarking não-competitivo - comparação com operações que não concorrem nos mesmos mercados.
    Benchmarking competitivo - comparação com a concorrência.
    Benchmarking de desempenho - comparação entre níveis de resultados (desempenho), para os diversos critérios de desempenho.
    Benchmarking de práticas - comparação entre processos.
  • Papel Estratégico e Objetivos da Produção

    1. 1. Papel Estratégico e Objetivos da Produção Papel da função produção Implementação da estratégia empresarial; Apoio para estratégia empresarial; Impulsão da estratégia empresarial.
    2. 2. Contribuição da função produção  Estágio 1 – Neutralidade interna  Estágio 2 – Neutralidade externa  Estágio 3 – Apoio interno  Estágio 4 – Apoio externo
    3. 3. O papel e a contribuição da função produção Fornecer vantagem baseada em produção Redefinir as expectativas do setor industrial Adotar melhores práticas Corrigir erros graves Apoio interno Ser claramente o melhor no setor Ligar estratégia e produção Neutralidade externa Ser tão bom quanto os concorrentes Neutralidade interna Parar de atrapalhar a organização Estágio 1 Apoio externo Estágio 2 A habilidade de implementar Estágio 3 A habilidade de ser adequado Estágio 4 A habilidade de direcionar estratégias
    4. 4. Objetivos de desempenho da produção Identificar os stakeholders da operação “Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação”. Exemplos stakeholders Internos ⇒ empregados da operação; Externos ⇒ sociedade ou grupos comunitários ou também acionistas.
    5. 5. Principais grupos de stakeholders Sociedade •Aumentar o nível de emprego •Aumentar o bem estar da comunidades •Produzir produtos sustentáveis •Garantir um meio ambiente limpo Fornecedores •Continuar o negócio •Desenvolver capacidade de desenvolvimento •Fornecer informação transparente Acionistas • Valor econômico/retorno sobre o investimento • Valor ético/retorno sobreo investimento Consumidores • Especificação apropriada de produto ou serviço • Qualidade consistente • Entrega rápida • Entrega confiável • Flexibilidade • Preço aceitável Empregados •Continuidade de emprego •Pagamento justo •Boas condições de trabalho •Desenvolvimento de pessoal
    6. 6. Cinco objetivos de desempenho  Objetivo qualidade  Objetivo rapidez  Objetivo confiabilidade  Objetivo flexibilidade  Objetivo custo
    7. 7. A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho” Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc. Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
    8. 8. Desempenho da produção x requisitos do mercado É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.
    9. 9. Objetivos de desempenho Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Tempo de entrega reduzido Entrega confiável Alta produtividade total Confiabilidade Rapidez Produção rápida Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Processos isentos de erro Qualidade Produtos/serviços sob especificação Operação confiável Habilidade para mudar Flexibilidade Freqüência de lançamento de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega
    10. 10. Desempenho da produção x requisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
    11. 11. Desempenho da produção x requisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
    12. 12. Desdobramento dos objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo: Eficiência de compras Custo Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.
    13. 13. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Qualidade  Número de defeitos por unidade  Nível de reclamação de consumidor  Nível de refugo  Alegações de garantia  Tempo médio entre falhas  Escore de satisfação do consumidor
    14. 14. Objetivo Qualidade Hospital • Pacientes recebem tratamento mais apropriado • O tratamento é conduzido de maneira correta • Os pacientes são consultados e mantidos informados. • Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Fábrica de automóveis • Todos os componentes são fabricados conforme as especificações • A montagem atende às especificações • O produto é confiável • O produto é atraente e sem defeitos Empresa de ônibus urbano • Os ônibus são limpos e arrumados • Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes • O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários • Os funcionários são corteses, amigáveis e solicitos Supermercado •Os produtos estão em boas condições •A loja é limpa e organizada •A decoração é adequada e atraente •Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
    15. 15. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Velocidade (tempo)  Tempo de cotação para o consumidor  Lead-time de pedido  Freqüência de entregas  Tempo de atravessamento real versus teórico  Tempo de ciclo
    16. 16. Objetivo Rapidez Hospital •O tempo entre a solicitação do tratamento e sua realização é mínimo •O tempo para o resultado dos exames, raio X, etc. é mínimo. Fábrica de automóveis •O tempo entre o pedido de um carro específico por um revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo •O tempo de espera pela assistência técnica é mínimo Empresa de ônibus urbano Supermercado •O tempo total da jornada para o •O tempo envolvido na transação usuário atingir seu destino é mínimo total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo •Imediata disponibilidade de bens
    17. 17. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas  Porcentagem de pedidos entregues Confiabilidade (da produção, com atraso não do produto)  Atraso médio de pedidos  Proporção de produtos em estoque  Desvio médio de promessa de chegada  Aderência à programação
    18. 18. Objetivo Confiabilidade Hospital •A proporção de consultas canceladas é mínima •As consultas são realizadas no horário programado •Os resultados dos exames, raios X etc. são entregues como prometido Fábrica de automóveis •Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto •Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto Empresa de ônibus urbano •Cumpre o horário fixado em todos os pontos de trajeto •Mantém assentos disponíveis para todos os passageiros Supermercado •Previsibilidade do horário de funcionamento •A proporção de bens em falta é mínima •O tempo de fila é mínimo •Disponibilidade de vagas no estacionamento
    19. 19. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Flexibilidade  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços  Faixa de produtos ou serviços  Tempo de mudança de máquina  Tamanho médio de lote  Tempo p/ aumentar a taxa de atividade  Capacidade média / capacidade máx.  Tempo para mudar programações
    20. 20. Objetivo Flexibilidade Hospital •Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos tipos de tratamentos •Flexibilidade de compostos (mix) – ampla variedade de tratamentos disponíveis •Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao nº de pacientes atendidos •Flexibilidade de entrega – habilidade de reprogramar consultas Fábrica de automóveis •Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos modelo •Flexibilidade de compostos (mix) – ampla variedade de opções disponíveis •Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao nº de veículos fabricados •Flexibilidade de entrega – habilidade de reprogramar as prioridades de produção Empresa de ônibus urbano •Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novas rotas ou excursões •Flexibilidade de compostos (mix) – grande nº de locais servidos •Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços •Flexibilidade de entrega – habilidade de reprogramar viagens Supermercado •Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos bens ou promoções •Flexibilidade de compostos (mix) – ampla variedade de bens estocados •Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao nº de consumidores atendidos •Flexibilidade de entrega – habilidade de repor estoque de itens em falta
    21. 21. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Custo  Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega  Variação contra orçamento  Utilização de recursos  Produtividade da mão-de-obra  Valor agregado  Eficiência  Custo por hora de operação
    22. 22. Objetivo Custo Hospital Fábrica de automóveis Custo de tecnologias e instalações Compra de materiais e serviços Custo de funcionários Compra de materiais e serviços Custo de tecnologias e instalações Custo de mão-de-obra Empresa de ônibus urbano Supermercado Custo de tecnologias e instalações Compra de materiais e serviços Custo de funcionários Compra de materiais e serviços Custo de tecnologias e instalações Custo de funcionários
    23. 23. Padrões de desempenho São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido.  Padrões de desempenho históricos  Padrões de desempenho alvos  Padrões de desempenho da concorrência  Padrões de desempenho absolutos
    24. 24. Benchmarking Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes. Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.
    25. 25. Benchmarking  não se restringe mais à função de produção  não se restringe mais a empresas industriais  não é mais praticado apenas por especialistas  não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes
    26. 26. Tipos de benchmarking  benchmarking interno  benchmarking externo  benchmarking não competitivo  benchmarking competitivo  benchmarking de desempenho  benchmarking de práticas
    27. 27. Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos consumidores da organização Influência dos concorrentes da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?
    28. 28. Prioridade de melhoramento As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:  as necessidades e preferências dos consumidores  o desempenho e as atividades dos concorrentes
    29. 29. Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho) Ganhadores de pedidos Forte 1. Proporciona vantagem crucial Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Menos importantes Forte 7. Pode tornar-se importante Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
    30. 30. Importância dos aspectos para os clientes solução técnica comunicação documentação velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificação preço 1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
    31. 31. Desempenho em relação à concorrência (escala de 9 pontos) Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Forte 4. Às vezes, pouco melhor Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
    32. 32. Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking) solução técnica comunicação documentação velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificação preço 1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
    33. 33. Ruim Desempenho em relação à concorrência Bom Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excesso? Adequado Melhoramento 9 Baixa 8 7 6 Ação urgente 5 4 Importância para os clientes 3 2 1 Alta
    34. 34. Ruim Desempenho em relação à concorrência Bom Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Solução técnica Documentação Flexibilidade de especificação Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega Velocidade de entrega Custo Comunicação 9 Baixa 8 7 6 5 4 Importância para os clientes 3 2 1 Alta
    35. 35. Recapitulando... Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).
    36. 36. Qualidade x Reengenharia de Processos Qualidade Reengenharia (melhoramento contínuo) (melhoramento revolucionário) Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático Bons, a princípio Inadequados, a princípio Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes) Contínua e incremental Pontual e não incremental Processos existentes Do zero De todos De cima para baixo, seleciona alguns “campeões” Por consenso, esforços de grupo Por imposição, idéias e esforços individuais know-how tradicional e estado da arte Inovação tecnológica, novas invenções, novas teorias Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo Risco Baixos e dispersos (muitos projetos simultâneos) Altos e concentrados (todos os ovos em uma cesta) Pessoas Tecnologia Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual Ocasional Chave Melhores processos Lucratividade Efeito Processos atuais Estratégia de mudança Freqüência mudança Ponto de partida Participação Estilo Estímulos Orientação de esforços Tipo de mudança Papel da TI Critérios de avaliação
    37. 37. Reengenharia dos Processos • é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais; • tem foco nos clientes (internos e externos); • compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; • novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
    38. 38. O Modelo de Levin-Schein para melhoria incremental Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.

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