1.
“O Cliente Sente a Qualidade, o Mercado exige Zero Defeitos”
Trabalho elaborado por:
André Matos

2.
Modelo Generalizado de Produção
A função do gestor é conseguir fazer coisas através de pessoas, independentemente do lugar que
ocupa na estrutura organizacional.
Em todas as actividades, assim como em todos os escalões da organização, a gestão é
necessária; o seu método é sempre o mesmo, variando somente os objectivos a atingir.
De um modo geral, a sua finalidade consiste em coordenar esforços individuais de forma a que
os objectivos parcelares sejam traduzidos na concretização dos globais. A gestão da produção ,
em sentido lato, é um processo através do qual se criam bens e serviços.
Evolução histórica
A gestão da produção existe como função desde que o Homem se organizou para caçar ou para
arranjar comida; até hoje o que mudou consideravelmente foi apenas o grau de sofisticação para
realizar/concretizar as tarefas, de modo a obter-se cada vez mais, custando cada vez menos. A
produtividade é pois uma relação entre os outputs e os inputs.
Diz-se que há aumento de produtividade quando se consegue um mesmo output com um menor
valor de factores de produção, ou quando os outputs aumentam com os mesmos ou com
menores valores de factores de produção.
O principal desenvolvimento das últimas décadas foi a aplicação do computador aos problemas
multidimensionais dos sistemas de produção, não só nas suas funções de cálculo mas também
no campo da robótica.
Porem, apesar da enorme potência destas máquinas computacionais, ainda há muitos problemas
sem uma solução satisfatória, pois o número de soluções alternativas é tão grande que a
enumeração completa das soluções possíveis é praticamente impossível. A investigação tem
procurado arranjar algoritmos e heurísticas numa tentativa de reduzir consideravelmente o
número de cálculos a fazer, de modo a que se chegue mais rapidamente à solução.
Um modelo para a tomada de decisão
A empresa é um sistema constituído por itens interdependentes que formam um todo unificado:
qualquer alteração numa variável afecta muitas outras e, de imediato, o todo.
Os objectivos dentro de cada área são, ate certo ponto, contraditórios, relativamente à política de
produto desejada, surgindo conflitos potenciais entre elas.
Administração Geral
Objectivos:
 Maximizar a diferença entre os proveitos e os custos;
 Maximizar a rentabilidade a longo prazo;
 Assegurar a sobrevivência e o crescimento da empresa;
 Assegurar e aumentar a rentabilidade através do tempo

3.
Comercial
Objectivos:
 Inovação de produto;
 Grande volume de vendas;
 Aumento da quota de mercado;
 Flexibilidade dos mercados;
 Maximização das receitas
Financeira
Objectivos:
 Assegurar a liquidez;
 Maximizar o lucro;
 Assegurar a sobrevivência e o crescimento da empresa;
 Eliminar despesas que não contribuam directamente para os lucros
Produção
Objectivos:
 Facilidade de produção;
 Minimização do custo;
 Estabilidade da procura e da produção;
 Manutenção dos standards de qualidade
Muitas decisões de vital importância têm de ser tomadas pelos responsáveis da gestão da
produção, de modo a alcançar os objectivos. A estrutura para a tomada de decisão, em termos
gerais, obedece à seguinte metodologia:
 Definir o problema e as variáveis relevantes;
 Estabelecer os critérios de decisão;
 Formular um modelo que relacione as variáveis relevantes com os objectivos definidos;
 Gerar alternativas variando os valores das variáveis;
 Avaliar as alternativas e seleccionar a que melhor satisfaz os objectivos;
 Implementar a decisão e controlar os resultados
Concepção do produto
Evolução e mortalidade
O conceito de produto não é idêntico se atendermos à óptica de marketing e à óptica de
produção. Segundo esta última, o produto é uma saída de um sistema produtivo oferecido para a
venda ou posto à disposição. Na óptica do marketing, o conceito de produto tem a ver com os
aspectos intangíveis como a satisfação das necessidades.
Porém, se a concepção de um produto satisfizer as necessidades da área de produção e
simultaneamente as necessidades da área de marketing, a probabilidade de ser comercialmente
bem sucedido é elevada.

4.
Os factores da decisão de produzir um novo produto podem classificar-se em:
 Factores principais como:
o Acção principal da empresa que é função do meio;
o Competência diferencial que consiste nas aptidões especiais que distinguem a
empresa da concorrência
 Factores adicionais como:
o Produto/tecnologia, uma vez que o produto deve poder enquadrar-se no
processo de fabricação e nos conhecimentos de produção que a empresa possui;
o Concorrência/produtividade, pois deve haver uma protecção contra a
concorrência em termos de produtividade, não devendo ser nem escolhido nem
produzido um produto que os outros poderão produzir mais eficientemente;
o Confiança na oferta, uma vez que o fornecedor deve cumprir os prazos de
entrega e as especificações de qualidade e de quantidade acordadas;
o Custos, pois como se sabe um elevado custo de mão-de-obra tem efeito directo
sobre o produto
Os produtos nascem porque existe, por um lado, a necessidade de vender ou de os pôr no
mercado, e por outro lado, a necessidade prioritária, decorrente daquela, de os fazer ou de os
produzir. Podemos considerar os seguintes tipos de novos produtos:
 Verdadeiramente novos;
 Novos com melhoramentos relativamente a produtos já existentes
O investimento em novos produtos ocorre porque:
 São fonte de continuidade da própria empresa;
 Existem progressivas exigências do consumidor;
 Há uma tentativa de arranjar matérias-primas mais económicas
Porém, cada vez mais, inovar custa mais caro porque:
 O custo dos recursos é superior;
 O número de insucessos é maior;
Logo, investimentos maiores implicam mais riscos.
Na inovação há que ter alguns cuidados, nomeadamente uma orientação da investigação para a
inovação propriamente dita e não para a cópia. Acontece, por vezes, que a não investigação em
alguns sectores é a sua ruína.
Relativamente à inovação, as fases a percorrer são:
 Ideia inicial;
 Selecção e avaliação da ideia inicial;
 Desenvolvimento e teste;
 Análise de projectos;
 Desenvolvimento do produto;
 Teste de marketing;
 Preparação para a comercialização

5.
Razões de sucesso:
 Características do produto;
 Carácter promocional
Razoes de insucesso:
 Análise inadequada do mercado:
o Dimensão do mercado;
o Sofisticação do produto;
o Incapacidade de avaliar as necessidades do consumidor
 Deficiência do produto:
o Má qualidade;
o Fraca alternativa aos já existentes
 Esforço inadequado do marketing:
o Falta de meios;
o Falta de esforços
 Rápida reacção da concorrência;
 Mau timing no lançamento
Os factores a analisar ao longo do estudo de um produto são:
 Aspectos de comercialização:
o Volume da procura;
o Objectivos a atingir;
o Prestígio da empresa
 Características do produto:
o Aspecto funcional;
o Aspecto operacional;
o Duração e fiabilidade;
o Aspecto estético
 Análise económica:
o Consideração de lucros;
o Efeito de normalização;
o Rentabilidade
 Aspectos de produção:
o Selecção de processos;
o Utilização de materiais;
o Mão-de-obra
Ciclo de vida de um produto
Actualmente, cada vez mais se encontram produtos que cada vez mais rapidamente são
substituídos. Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos.
O ciclo de vida do produto é analisado em função de uma curva de vendas do produto e de uma
curva da margem do produto.

6.
1. Introdução
Objectivos:
 Recuperar o investimento;
 Encurtá-la o mais possível
Características:
 Fase relativamente curta;
 Lento crescimento das vendas;
 Lucros negativos ou nulos
O fraco crescimento deve-se a:
 Dificuldades técnicas ao nível da produção;
 Dificuldades de carácter comercial:
o Rejeição da novidade;
o Dificuldade de penetração do produto nos pontos de distribuição;
o Poucos meios financeiros para dar apoio em termos promocionais e de
distribuição
2. Crescimento
Objectivo:
 Massificar o produto;
 Dilatar esta fase o mais possível;
Características:
 Rápido crescimentos das vendas;
 Rápido crescimento da margem
O rápido crescimento deve-se a:
 Acréscimos sucessivos nas vendas;
 Economias de escala;
 Condições para o rápido crescimento da margem
A promoção, nesta fase, uma vez que o consumidor já está captado tem de:
 Criar qualidade de marca;
 Permitir fidelidade a essa marca para dificultar a entrada de concorrência com
preços mais baixos;
 Fazer esforços adicionais para garantir a exclusividade nos postos de venda
3. Maturidade
Características:
 Fase de maior duração;
 Estabilização das vendas;

7.
 Exige maior esforço por parte do gestor comercial
Subdivide-se em:
 Maturidade de crescimento;
 Maturidade propriamente dita;
 Maturidade de declínio, que se caracteriza pelo facto de os consumidores
inovadores já terem passado para outro produto
Nem todas as empresas têm o mesmo tipo de actuação nesta fase:
 As pequenas empresas apostam:
o Na especialização num determinado segmento;
o Nos pequenos segmentos, que são mercados onde passam a ser melhores;
 As grandes empresas adoptam uma estratégia agressiva relativamente ao mercado e à
concorrência.
4. Declínio
Características:
 Vendas a crescer desaceleradamente,
 Tendência para a diminuição de lucros ou mesmo para atingir prejuízos;
 Dificuldades financeiras
Quando temos produtos em declínio:
 Ou a empresa investe fortemente e pretende criar dificuldade à concorrência ou
lançar o produto noutro mercado;
 Ou a empresa não investe e pretende preparar o abandono do produto através da
inovação
Análise de valor
Este conceito pode ser definido com um método científico orientado funcionalmente de modo a
conseguir simultaneamente uma redução nos custos e um aumento de qualidade no produto. As
técnicas convencionais para a redução de custos baseiam-se essencialmente em arranjar
alternativas de produção como:
 Minimizar materiais usados;
 Mudar a concepção de fabrico;
 Mudar as tolerâncias;
 Alterar o método de fabrico
A análise de valor vai mais longe, uma vez que tenta maximizar as funções do produto,
estabelecendo o modo como essas funções podem ser melhoradas; assim sendo, critica as áreas
de custo mais elevado tendo como objectivo a eliminação de custos desnecessários.

8.
A sua lógica é que se maximiza valor, quando os custos associados para conseguir a função
necessária são minimizados. Como resultado temos produtos cuja relação valor/custo melhorou
e não, como muitas vezes se pensa, produtos de qualidade inferior.
A metodologia baseia-se no seguinte:
 Determinar a função do produto;
 Desenvolver concepções alternativas;
 Averiguar custos;
 Avaliar alternativas
Há seis questões básicas a considerar:
 Em que consiste o produto? O que é ele?
 Para que serve?
 Quanto custa?
 Quanto vale?
 Que outra coisa poderia realizar o mesmo serviço?
 Quanto é que isso custaria?
Por vezes recorre-se ao brainstorming para:
 Eliminar partes ou operações;
 Simplificar partes ou operações;
 Substituir por materiais alternativos;
 Usar materiais standard;
 Alargar as tolerâncias de fabricação;
 Eliminar gastos de materiais;
 Racionalizar as gamas de produtos
A análise ABC
Esta análise tem uma aplicação bastante simples e com resultados muito bons; permite-nos
classificar os problemas, os produtos ou outro item qualquer por ordem de importância,
originando 3 categorias.
Para alcançar este objectivo socorre-se de um gráfico em que o eixo das ordenadas tem a
identificação do item a tratar e o eixo das abcissas os valores acumulados por ordem decrescente
em relação ao critério escolhido.
Tipos de produção
Para atingir os objectivos da área de produção é conveniente distinguir vários tipos de produção.
Existem dois modelos extremos de produção:
 Modelo de produção continua;
 Modelo de produção intermitente
Á medida que caminhamos de produção intermitente para a produção continua verifica-se que:
 Aumenta a complexidade tecnológica do equipamento;

9.
 Aumenta a repetitividade das operações;
 Aumenta o número de unidades produzidas.
Produção por:
 Encomenda – produção de um ou vários artigos mediante encomendas específicas dos
clientes; em cada caso há custos específicos e qualidade variável;
 Lotes – produção de quantidades específicas de um determinado produto, sendo essa
produção resultado de uma encomenda, ou produção para stock por antecipação de
vendas;
 Serie – produção onde existe uma saída continua de bens normalizados; geralmente
produzem-se grandes quantidades de um só produto;
 Fluidos – produção de semi-sólidos, líquidos e gases; a característica principal é que os
resultados finais do processo não surgem de forma discreta
Processo Tecnológico
Tipos de equipamentos
Basicamente, em qualquer sistema produtivo temos projectos e planeamento de processos. O
projecto decompõe-se em:
 Projecto de produção, que consiste no esforço consciente de projectar de modo a obter
baixos custos de manufactura;
 Projecto funcional, que consiste em criar alguma coisa que satisfaça as exigências de
funcionamento da empresa
O planeamento do processo deve especificar detalhadamente, quer o processo, quer a sequência,
de modo a obter custos mínimos, previamente definidos no projecto.
Em qualquer sistema de produção encontramos sempre:
 Definição do produto;
 Tecnologia escolhida para o produzir;
 Modo de execução das operações;
 Tipo de equipamento a utilizar
Subcontrato
A compra no exterior reveste duas formas. A primeira, chamada fornecimento, existe quando no
mercado o fornecedor vende a vários clientes. A segunda forma, chamada subcontrato, existe
quando o fornecedor vende a uma só empresa.
Os sujeitos envolvidos no subcontrato são:
 A empresa contratante;
 O fornecedor subcontratado
Este ultimo, geralmente, é uma empresa de pequena dimensão que executa uma encomenda
especial por conta da outra empresa que lhe impõe planos de especificações técnicas da

10.
componente a produzir. A finalidade da encomenda a produzir uma peça ou um conjunto de
peças.
Para que exista subcontrato terão de se verificar as seguintes condições de existência:
 Deve de executar: a empresa subcontratada deve executar, em lugar da outra empresa,
uma determinada componente, aceitando os riscos técnicos e financeiros subjacentes;
 Dever de subordinação: a empresa subcontratada deve subordinar-se às directrizes
técnicas da empresa contratante constantes num caderno de encargos, directrizes estas
que podem ser limitadas às características de uma encomenda ou estender-se ao modo
como ela deve ser executada.
O subcontrato pode revestir várias formas. As mais usuais são as seguintes:
 Subcontrato de especialidade: a empresa contratante recorre a outra empresa porque
esta é especialista na realização de certos trabalhos; essa característica advém-lhe do
equipamento especializado e do pessoal altamente qualificado que possui;
 Subcontrato de capacidade: a empresa contratante recorre ao exterior por falta de
capacidade de produção para satisfazer as suas necessidades
Vantagens do subcontrato:
 De ordem técnica:
o Maior especialização;
o Aumento temporário da capacidade
 De ordem económica:
o Evita investimentos de baixa rentabilidade em equipamentos com grau de
utilização fraco;
 De ordem financeira:
o Melhor repartição dos encargos;
o Menores custos de posse de stocks;
o Menores despesas de mão-de-obra
Inconvenientes do subcontrato:
 Diminuição de postos de trabalho no caso de abandono total da actividade;
 Dificuldade de reconversão resultante das substituições;
 Aumento da dependência em relação aos fornecedores
Localização fabril
Factores de decisão
As decisões de localização são bastante importantes pois podem comprometer a organização
com padrões financeiros, de emprego e de distribuição de longa duração.
Estes problemas apresentam alguma dificuldade derivada da complexidade e da dificuldade de
quantificar as variáveis de uso.

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Associado a esta decisão há o problema da dimensão fabril que tem directamente a ver com:
 Tipo de produto a fabricar;
 Financiamentos disponíveis;
 Tendências técnicas da maquinaria;
 Numero de turnos a utilizar;
 Processo ou método de fabrico
Os impactos ambientais são aspectos complexos da localização, existindo um conjunto de
aspectos sobre eles a considerar:
 Custos e tempo de desenvolvimento da fábrica;
 Emprego da fábrica;
 Desenvolvimento económico;
 Encargos locais de serviços;
 Efeitos ambientais de tráfego;
 Veículos de serviço;
 Fornecimento de água;
 Tratamento de resíduos
Efeitos adversos:
 Considerações sobre melhoria do sitio;
 Considerações sobre qualidade do ar,
 Considerações sobre o tráfego
Uma possível localização será num parque industrial. São áreas de terreno que oferecem
vantagens à localização e ao desenvolvimento de industrias, sendo dotadas de:
 Vias de comunicação;
 Redes de abastecimento de água e energia;
 Redes de telecomunicações;
 Parques de estacionamento;
 Recintos desportivos;
 Cantina;
 Centro de medicina;
 Posto de abastecimento de combustível
As empresas alem destas vantagens de instalação e arranque mais económicos e mais rápidos,
beneficiam também de incentivos fiscais e financeiros, quer na fase de arranque quer na fase de
laboração.
A localização no estrangeiro oferece, também, algumas vantagens para a empresa pois pode ter
benefícios, em termos de custos, se produzir perto dos seus mercados. Porem, também há
bastantes perigos:
 Estabilidade do país;
 Possibilidade de expropriação;
 Legislação;

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 Diferença de linguagem e culturas;
 Costumes locais de emprego;
 Mão-de-obra mais barata;
 Matérias-primas mais baratas
Quando pretendemos localizar uma fábrica devemos escolher, a região e depois o sitio dentro da
região.
Alguns dos factores a atender na escolha da região são:
 Facilidade de transporte de matérias-primas e mercadorias;
 Custo de mão-de-obra;
 Impostos;
 Combustível e energia;
 Custo do terreno
Alguns dos factores a atender na escolha do sítio dentro da região são:
 Área disponível para acomodar os actuais e os futuros requisitos de espaço;
 Possibilidade de expansão;
 Espaço para estacionar carros;
 Existência de serviços públicos;
 Legislação
O problema da localização coloca-se quando uma empresa vai iniciar a sua actividade ou
mesmo quando se quer expandir; nesta situação coloca-se uma questão: ficar ou mudar? As
alternativas são:
 Expandir a fábrica actual;
 Reter a fábrica actual e localizar uma segunda noutro local;
 Demolir a fábrica actual e construir uma nova;
 Expandir por meio de subcontratação
Implantação
Objectivos e princípios
Os problemas relativos à implantação dos meios de produção e à movimentação de materiais e
de produtos são normalmente considerados de menor importância dentro do conjunto de
assuntos a tratar na organização de uma empresa, mas, no que diz respeito a custos de produção,
eles têm uma importância considerável.
O estudo de implantação consiste em localizar da melhor forma possível os diferentes núcleos
de uma empresa, desde postos de trabalho ate unidades de exploração.
O estudo de movimentação consiste em elaborar o melhor esquema de transporte possível de
materiais e produtos dentro de uma empresa.
Os dois estudos estão bastante interligados pois o problema da localização implica e é implicado
pelo esquema de movimentação. Uma boa implantação e uma boa movimentação são factores
determinantes na gestão económica de uma empresa.

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Por vezes, as empresas procuram melhorar tempos de trabalho de pessoal qualificado,
adquirindo equipamento para transporte interno, quando uma revisão da metodologia de
movimentação seria suficiente.
Os objectivos dessa metodologia são:
 Instalar o equipamento correcto;
 Trabalhar com o método mais correcto;
 Trabalhar no local certo;
 Processar produtos na mais curta distancia
De modo a:
 Diminuir stocks em vias de fabricação;
 Diminuir o investimento;
 Originar custos mínimos;
 Aumentar a produtividade
Para os alcançar, a implantação deve observar os seguintes princípios:
 Fluxo em linha recta: as matérias-primas devem entrar por um extremo do edifício,
passar através do processo de produção em linha recta e sair pelo outro extremo como
produto acabado;
 Adaptação da implantação ao processo: o tipo de edifício e a localização das máquinas e
dos armazéns podem ser determinados pelo processo de produção;
 Integração total: homens, materiais, maquinas, e outros factores considerados
importantes;
 Mínima distancia a percorrer;
 Fluxo contínuo: as áreas de trabalho devem ser configuradas segundo a mesma
sequência de trabalho;
 Aproveitamento de espaço: todo o espaço disponível, quer na horizontal, quer vertical,
deve ter a melhor utilização possível;
 Satisfação e segurança: devem ser proporcionadas segurança e satisfação aos operários;
 Flexibilidade: a adaptação ao evoluir das necessidades deve ser feita com custos
mínimos e com menor número de inconvenientes.
Tipos de implantação
O estudo de implantação é necessário quando vamos:
 Construir um edifício para inicio de uma actividade;
 Expandir uma fábrica existente;
 Mudar uma técnica de fabricação;
 Mudar a disposição interna de uma fabricação
O estudo da implantação comporta 4 fases, precedidas de uma definição clara e precisa do
problema a resolver, não esquecendo as limitações existentes:
 A primeira fase consiste na recolha de todos os elementos necessários para se poder
realizar o estudo;

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 Na segunda fase avançam-se soluções possíveis para o problema, ou seja, arranjam-se
soluções viáveis adaptando a solução ideal às limitações existentes;
 Na terceira fase procede-se a uma análise ponderada das vantagens e inconvenientes de
cada uma das soluções viáveis, cabendo a decisão de escolha final a quem de direito na
empresa;
 Na quarta fase planeia-se a instalação e o controlo da alternativa escolhida na terceira
fase.
Existem três tipos de implantação standard:
 Implantação por produto;
 Implantação por processo;
 Implantação estacionária
Na implantação por produto, maquinas e homens estão dispostos pela ordem em que intervêm
no processo produtivo.
O layout por produto tenta maximizar a eficácia dos trabalhos em estações de trabalho
sequenciais, o que origina uma alta utilização da mão-de-obra e do equipamento, minimizando
os tempos inactivos.
Na implantação por processo, maquinas e homens estão agrupados por especialização por onde
os materiais têm que passar.
O layout por processo tem como objectivo minimizar o custo de manuseamento de materiais,
arranjando locais de acordo com o volume do fluxo dos produtos.
Na implantação estacionária, as maquinas, os homens e os materiais são trazidos para o local
onde se realiza o produto.
Basicamente, enquanto nos dois primeiros o produto circula, neste último ele está fixo,
circulando tudo o resto.
Planeamento
Necessidades de planeamento
O planeamento caracteriza-se pela pré-determinação dos objectivos da produção:
 Meios necessários para a realização dos fins;
 Métodos e processos económicos eficientes;
 Utilização eficiente reduzindo ao mínimo o trabalho mental de produção e
determinando, antes do inicio da execução, o que se deve executar e quando.
Locais onde predominam:
 A falta de previsão;
 A descoordenação;
 A ausência de controlo dos meios produtivos

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Cujas consequências são:
 Atrasos no lançamento das fabricações;
 Paragens diversas motivadas por más distribuições de trabalho e falta de matérias ou de
maquinas;
 Tempos mortos;
 Aumentos dos custos de produção;
 Stocks exagerados;
 Qualidade insuficiente
São locais onde o planeamento é necessário.
Esta necessidade resulta:
 Da complexidade cada vez maior das modernas técnicas de produção que vão
requerendo estudos prévios dos processos;
 Dos processos de produção que envolvem sempre o factor tempo;
 De analisar sempre as varias alternativas possíveis;
 De que o sucesso se baseie na combinação mais económica dos recursos, o que implica
o meio mais eficiente de controlo de custos
O processo de planeamento de produção inclui 3 fases:
 Pesquisa e exploração;
 Escolha dos meios, métodos e processos;
 Codificação dos planos
Os factores que complicam o sistema de planeamento são:
 Quantidade de elementos do produto;
 Número de operações diferentes em cada elemento;
 Limitações que condicionam as operações;
 Variação na capacidade das máquinas para os diferentes tipos de trabalhos;
 Ocorrência de encomendas de clientes com prazos de entrega apertados
Os factores que simplificam o sistema de planeamento são:
 Grande percentagem de trabalhos repetitivos;
 Ausência de datas fixas para a entrega de produtos;
 Capacidades fixas das máquinas ou processos;
 Permanência de métodos de operação das máquinas ou dos processos;
 Ausência de elementos separados de montagem
Gráfico de Gantt
Para realizarmos um planeamento, necessitamos de:
 Dividir a produção em todas as operações que são necessárias para produzir um
produto: quantas operações?;
 Estimar o consumo de tempo de cada operação: qual a duração de cada operação?

16.
 Conhecer a relação de dependência entre as operações: quais as precedências?
Técnica de PERT
O PERT é uma técnica útil de gestão de projectos nas suas funções básicas:
 Planeamento;
 Programação;
 Controlo
Ajuda os responsáveis a tomar as melhores decisões, na medida em que a técnica fornece dados
que permitem detectar com antecedência as situações.
A grande melhoria relativamente ao método clássico é a flexibilidade, pois usando a técnica de
PERT, o reajustamento derivado de novas situações está facilitado e, mal se provoca a alteração,
identificam-se de seguida, as repercussões na programação.
Os conceitos de tarefa e de acontecimento são bastante importantes.
Tarefa ou actividade – consiste numa operação individualizada em que o inicio e o fim são
claramente definidos e, alem disso, consome tempo e recursos.
Acontecimento ou nó – é um estado de desenvolvimento de um projecto depois de terminadas
todas as actividades precedentes e antes de iniciar qualquer actividade subsequente; não
consomem tempo nem recursos porque não são operações.
Quando os projectos são muito complexos há necessidade de utilizar um outro conceito: o da
actividade fictícia.
Estas actividades são caracterizadas da seguinte maneira:
 Não consomem recursos;
 Têm duração zero;
 Não representam qualquer operação;
 São representadas por traços interrompidos
Os seus objectivos são:
 Estabelecer relações de precedência;
 Eliminar ambiguidades
Algumas considerações úteis no traçado de redes:
 O tamanho da seta não tem nada a ver com a duração da actividade;
 Todas as setas têm de ser definidas para um par ordenado diferente; duas actividades
não podem ter o mesmo nó inicial e o mesmo nó final;
 Deve existir o mínimo possível de actividades fictícias;
 Uma rede tem um só nó inicial e um só nó final

17.
Técnica CPM
O CPM preocupa-se com as relações tempo-custo, não havendo tempos incertos de realização,
como no PERT.
Num projecto temos, basicamente, dois tipos de custo:
 Os custos directos – custos que se podem imputar directamente a cada actividade;
 Os custos indirectos – custos gerais e comuns às diversas actividades e que não podem
ser directamente imputados a nenhuma delas.
Controlo de produção
Critérios de Custeio
Numa empresa, não chega saber se existe ou não rentabilidade; é indispensável saber quais são
as medidas possíveis de tomar, quer a curto prazo, quer a longo prazo, para que a probabilidade
de ter altas rentabilidades seja elevada. A optimização dos custos consiste na pesquisa da
melhor combinação dos factores produtivos.
Há conceitos bastante importantes e que, por vezes, se confundem:
Despesa – compromisso contra terceiros assumido pela empresa;
Pagamento – liquidação da factura a terceiros por parte da empresa;
Custo – incorporação na produção;
Proveito – produção realizada para venda;
Receita – facturação a terceiros;
Recebimento – liquidação da factura por parte do terceiro
Redes de fabricação
Uma rede de fabricação é um gráfico onde se pode visualizar o encaminhamento de todas as
operações que compõem o processo de fabrico de um dado produto.
Para se realizar uma rede de fabricação é necessário ter:
 A estrutura em árvore do produto;
 O macrogama operatório;
 Os consumos e as durações das actividades
Técnica LOB
A técnica LOB é um método eficaz para o controlo de produção, porem, muito pouco conhecida
em Portugal.
Enquanto o PERT está basicamente virado para o planeamento, o LOB adapta-se ao controlo ao
nível de execução. A integração do planeamento com o controlo deu-se origem a uma técnica
chamada PERT/LOB.

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O principal objectivo é o controlo da execução de actividades específicas, permitindo analisar o
andamento de um determinado projecto, saber se, numa determinada data, o projecto está ou
não em atraso e saber ainda, quais as actividades responsáveis pelo atraso, no caso de este se
verificar.
Este aspecto da técnica permite tomar decisões atempadas, de modo a fazer cumprir os prazos
de conclusão dos projectos, uma vez que, detectado o problema em tempo útil, há possibilidade
de o corrigir.
Alem dos objectivos já mencionados permite ainda controlar com eficácia o fluxo de materiais e
de componentes de fabricação, prevendo, com antecedência, quais as fases do processo que se
encontram atrasadas e que estão a pôr em perigo o prazo final de entrega do projecto.
Esta técnica utiliza três tipos de gráficos:
 Programa de fabricação;
 Gráfico do processo;
 Diagrama de controlo
O objectivo do gráfico do processo é o de representar o ciclo de fabricação do produto,
mostrando a sequência e a interdependência das diferentes operações/fases do fabrico,
começando no ponto de entrega de materiais e acabando no ponto de produto final.
O diagrama de controlo é um gráfico de barras que representa as quantidades acumuladas de
componentes que, na data de controlo, já tenham iniciado a fabricação.
Controlo de carga
A maior parte das operações de produção envolvem a utilização de máquinas. Interessa saber:
 O tempo necessário para preparar a máquina para um novo trabalho: este tempo é
baseado na experiencia e em estudos de tempos que determinam a duração das várias
operações de preparação;
 O tempo necessário para realizar o trabalho numa unidade de material, depois da
máquina preparada: são tempos tecnológicos geralmente indicados pelos fabricantes das
máquinas.
As unidades em que se podem exprimir as capacidades das máquinas variam com o tipo de
indústria; as mais usadas são o peso e o comprimento do produto. O conhecimento das
capacidades das máquinas para cada processo de fabricação é fundamental, sobretudo nos
trabalhos em cadeia, para permitir equilibrar a linha de produção, evitando os chamados
“estrangulamentos”.
Cada trabalho destinado a uma máquina reduz a sua capacidade para outros trabalhos num dado
período de tempo.
Por esse motivo é fundamental saber:
 Quanto tempo o trabalho em curso ocupa as máquinas;
 Para cada nova encomenda, que tempo será necessário para o processamento de cada
operação.

19.
O controlo de carga das máquinas tem dois objectivos principais:
 Manter as máquinas continuamente a trabalhar;
 Destinar as datas para as diversas operações de modo a que resulte o mínimo de tempo
possível para a execução de cada encomenda.
O controlo permite ainda a verificação do estado de sobrecarga ou subcarga em máquinas.
A sobrecarga poderá ser de 2 tipos:
 Temporária, combatida com horas extraordinárias, ou enviando os trabalhos para outras
maquinas;
 Persistente, combatida com equipamento adicional, subcontratos ou alteração nos
métodos de produção.
A subcarga pode resultar de:
 Trabalho insuficiente;
 Irregularidade das encomendas;
 Mau planeamento da produção
Controlo de qualidade
Gestão da qualidade
Uma empresa, para sobreviver, necessita de fabricar produtos que respondam a determinadas
exigências de qualidade que não são mais do que o resultado dos contributos de todos os
sectores da empresa.
A luta pela posse de mercados é grande e cada vez é mais premente fabricar artigos de
qualidade para enfrentar a concorrência.
Denomina-se “qualidade de uma fabricaçao”, a qualidade segundo a qual o produto fabricado
satisfaz as especificações de um projecto e a medida segundo a qual as características
estabelecidas no projecto respondem à finalidade de utilização do produto, sem perder de vista o
aspecto económico.
A qualidade consiste num conjunto de padrões que têm de ser:
 Estabelecidos;
 Mantidos;
 Controlados
Estes padrões poderão ser objectivos ou subjectivos e são avaliados em três áreas distintas:
 No mercado;
 Na concepção do produto;
 Na fabricação
Por vezes confunde-se o conceito de inspecção com o conceito de controlo. O primeiro consiste
no estabelecimento de um meio de medida das características efectivas de qualidade e na sua

20.
comparação com os padrões de qualidade estabelecidos, ou seja, na separação simples entre
peças defeituosas e peças não defeituosas.
O controlo de qualidade preocupa-se em conhecer a probabilidade de erro, pois a sua
metodologia consiste em determinar a causa do erro e efectuar de seguida a sua correcção, de
modo a que não sejam produzidas mais unidades com defeitos.
A política de gestão da qualidade tem como objectivos:
 Investigar o que é necessário para satisfazer o mercado;
 Verificar se as especificações correspondem às necessidades e se são compatíveis com
as possibilidades técnicas de fabricação;
 Assegurar a duração de vida e a segurança dos produtos;
 Estimar os custos totais de refugos e de recuperações;
 Atender e estudar reclamações de clientes;
 Estudar novos métodos para descobrir o mais cedo possível as peças defeituosas;
 Criar na empresa um clima favorável ao controlo de qualidade, que deve ser
considerado e aceite pelo pessoal adstrito à concepção e à fabricação
Estas funções não competem na íntegra ao serviço de controlo de qualidade e, portanto, alguém
deve assegurar a coordenação da política de qualidade.
Pode decompor-se o controlo de qualidade em fases:
1. Estabelecimento de directrizes para determinar o nível de qualidade desejado pelo
mercado: determinação da politica de qualidade do produto;
2. Projecto técnico, durante o qual os níveis de qualidade são especificados a fim de se
realizarem os níveis determinados pelo mercado: determinação da qualidade do projecto
do produto no que diz respeito a materiais, dimensões, tolerância, requisitos de serviço,
etc;
3. Produção, em que o controlo sobre o recebimento de matérias-primas e sobre as
operações de fabricação é necessário para implementar as directrizes e especificações
do projecto;
4. Utilização no campo, onde a instalação pode afectar a qualidade final e onde as
garantias de qualidade e de funcionamento se devem tornar efectivas; consiste na
qualidade da distribuição, da instalação e do uso
A actividade de controlo engloba:
 Legislação sobre qualidade;
 Concretização da qualidade;
 A avaliação da qualidade
Qualidade Vs Custo
Um dos grandes problemas que se colocam relativamente a este assunto tem a ver com a
contabilização dos custos de qualidade. Assim temos:
 Custos dos defeitos – na fabricação e nas vendas;

21.
 Custos da detecção dos defeitos – no controlo de produção, nos laboratórios, nas
aparelhagens de medida e controlo;
 Custo de prevenção – na automatização dos controlos, no desenvolvimento de métodos
estatísticos, na análise dos defeitos e investigação das causas
Qualidade Vs Controlo
Deve realizar-se o chamado controlo preventivo, que consiste na detecção das causas prováveis
dos defeitos. Este controlo baseia-se no seguinte método:
 Registar todos os rejeitados;
 Diagnosticar as causas dos defeitos registados nas fichas das peças e as medidas
tomadas;
 Determinar a frequência com que os defeitos ocorrem e o prejuízo que acarretam;
 Diagnosticar as causas dos defeitos que provocam prejuízos mais elevados;
 Tomar medidas de imediato e organizar campanhas por tipo de defeito;
 Classificar as medidas correctivas quanto à sua rentabilidade
O custo de controlo necessário para a melhor situação possível cresce substancialmente com a
aproximação dessa situação; o óptimo económico não está na perfeição.
A gestão ou controlo da qualidade consiste em melhorar e conservar a qualidade dos produtos
por meio de medidas tomadas nas diversas etapas do estudo de fabricação.
Assim, envolve:
 Verificação dos materiais adquiridos no exterior;
 Actividades de fabrico;
 Actividades após fabrico
Deve tentar fazer-se um esforço para reduzir ao mínimo o controlo final, em benefício de um
controlo eficaz e preventivo ao longo da produção.
Controlo do processo de fabrico
Uma eficaz gestão da qualidade terá de se realizar em todas as fases do processo de fabrico,
procurando, em cada fase, os pontos críticos ou pontos-chave do controlo.
Controlar o processo corrente de produção significa fazer os ajustes necessários para evitar a
produção de peças defeituosas, pois se se controlar o nível de qualidade do produto num
determinado ponto da inspecção garante-se que, em média, não passe mais do que uma
percentagem específica de peças defeituosas.
O controlo do processo de fabrico tem uma importância mais relevante do que o das peças
fabricadas em si mesmas, uma vez que um processo bem concebido e bem controlado produzirá
boas peças. As linhas gerais de encaminhamento são:
 Decompor o processo de fabrico em fases ou sectores de fabrico;
 Dentro de cada fase há: matérias, materiais, equipamentos, pessoal, métodos;

22.
Controlo por variáveis – controlo estatístico de qualidade
No processo de fabricação, o controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade da
produção com uma antecipação razoável.
Os seus objectivos são:
 Observar e apreciar a qualidade do produto acabado e determinar a grandeza dos
desvios em relação às especificações exigidas;
 Detectar os defeitos no produto acabado, nas matérias-primas ou no processo de
fabricação e classificá-los segundo a importância e o dano que originam;
 Providenciar os meios para manter o processo de fabricação sob controlo, acautelando
contra possíveis desvios do modelo normal de flutuações;
 Analisar e escolher os processos e os meios disponíveis para medida das características
de qualidade, de modo a que estas possam ser económicas e adequadamente
determinadas
Controlo por atributos
Para realizar o controlo por atributos tem de se realizar um plano de amostragem que consiste
em definir:
 A dimensão do lote;
 A dimensão da amostra;
 De quanto em quanto temo se fazem as amostras
Para isso há que definir:
 A tolerância máxima;
 Nível de qualidade
Atendendo à curva de característica de operação do produto define-se:
 Risco do fabricante:
o Probabilidade de rejeitar um lote bom;
o Calculado, atendendo ao nível de qualidade definido
 Risco do consumidor:
o Probabilidade de adquirir um mau produto;
o Calculado, atendendo à tolerância máxima definida
O objectivo é: obter valores mínimos de risco para o consumidor e para o fabricante
Controlo de stocks
Critérios de abordagem do aprovisionamento
A função de aprovisionamento tem como objectivo assegurar aos serviços utilizadores o
fornecimento de materiais ou serviços adquiridos no exterior, de forma adequada à utilização a
que se destinam, nas quantidades necessárias, nas datas previstas e de modo a que tenham um
custo total mínimo.

23.
Deste modo o aprovisionamento compreende:
 Operações de compra;
 Funções de gestão;
 Operações de recepção quantitativa e qualitativa
As operações de compra consistem num conjunto de operações comerciais que são realizadas
pela existência de uma necessidade e compreendem basicamente o seguinte:
 Escolha do fornecedor;
 Negociação do preço;
 Restantes condições de compra;
 Vigilância da encomenda até à sua expedição pelo fornecedor
A gestão material preocupa-se com a parte física dos stocks, nomeadamente com as condições
de ambiente e manutenção.
A gestão administrativa tem como objectivo o aspecto burocrático dos aprovisionamentos.
A gestão económica preocupa-se em:
 Atingir os custos mínimos na compra e no fornecimento;
 Garantir o funcionamento permanente do sistema produtivo a custos totais mínimos
Tipos de stocks:
 Produção – entram no produto fabricado;
 MRO – produtos para manutenção que são consumidos durante o processo de
fabricação mas não entram no produto final;
 Vias de fabrico – produtos semi-acabados que se encontram ao longo do processo de
fabricação;
 Produtos acabados – produtos prontos para a expedição
Existem dois métodos extremos de abordagem do aprovisionamento:
 Ponto de encomenda quantitativo;
 Ciclo de revisão constante
O ponto de encomenda quantitativo consiste em:
 Observar o stock de cada artigo sempre que se processa um movimento;
 Passar uma encomenda de uma quantidade fixa sempre que o stock disponível atinja um
certo nível
Como vantagens temos:
 Automatismo;
 Cada produto pode ser procurado na quantidade mais económica;
 O pessoal que se encarrega das compras e do controlo de stocks só presta atenção a um
produto quando é necessário;

24.
 Exerce-se um bom controlo sobre o investimento total em stocks, mantendo-o no nível
desejado
Como inconvenientes temos:
 Difícil aplicação quando as variações no consumo são importantes, ou seja, só
funcionam correctamente se cada produto tiver procura, preço e prazo de entrega
estáveis
O ciclo de revisão constante consiste em:
 Observar o nível de stocks de cada artigo com uma periodicidade fixa;
 Encomendar de cada vez uma quantidade variável em função do disponível em stock e
do consumo previsto até nova encomenda de artigos em armazém
Como vantagens temos:
 Ajustamento permanente entre o aprovisionamento e as condições reais de
funcionamento da empresa, através da variação da quantidade a encomendar que é
determinada a partir do stock disponível e da previsão de consumo total;
 Permite agrupar artigos provenientes de um mesmo fornecedor numa única encomenda,
originando um custo inferior de passagem de encomenda
Como inconvenientes temos:
 Reage mal a flutuações não previstas nos prazos de entrega e nos consumos que se
verificarem entre duas encomendas sucessivas, podendo conduzir a eventuais rupturas
de stock;
 Tende a aumentar muito o trabalho de compra no período de revisão;
 Estabelece quantidades a encomendar inflexíveis de modo a que a eficiência
administrativa seja garantida
Gestão económica de stocks
Modelo de Wilson
A gestão económica de stocks tem por finalidade a determinação de uma política óptima de
aprovisionamento com o objectivo de satisfazer a procura futura.
A racionalização consiste em:
 Qualquer artigo deve ser fornecido pela empresa com um custo total mínimo;
 Deve assegurar-se a continuidade do fornecimento aos serviços utilizadores da empresa;
 A obtenção da continuidade não deve ter um valor superior ao valor que a sua falta
suprime
As razoes que justificam a existência destes bens armazenados são:
 Impossibilidade de receber produtos no momento em que são procurados;
 Sazonalidade da produção e/ou da procura de certos produtos;
 Variabilidade dos preços de certos produtos

25.
Supõe-se nesta abordagem, que a procura futura é independente da política adoptada.
O objectivo da Gestão económica de stocks é a maximização do benefício anual médio, isto é, a
minimização do custo anual médio.
O custo total é composto por:
 Preço de compra;
 Despesas dependentes da quantidade encomendada (transporte + custos de recepção +
inspecção…)
Custo de efectivação:
 Despesas independentes da quantidade encomendada
Custo de posse:
 Encargos financeiros;
 Encargos de armazenagem;
 Perda de valor;
 Seguros
O prazo de reaprovisionamento é o prazo que decorre entre o momento em que se desencadeia a
encomenda e o momento em que esta chega ao armazém; é o nível de existências que nos define
o instante em que devemos desencadear nova encomenda.
Modelo dos descontos de quantidade
Os descontos de quantidade caracterizam-se pela existência de custos unitários diferentes para
cada intervalo de quantidade em que se encomenda
Técnica limite
A técnica limite é um método de controlo de stocks a jusante do sistema produtivo, ou seja,
controla stocks de grupos de produtos submetidos a um mesmo processo de fabricação.
O objectivo é produzir lotes económicos ocupando as horas de máquina existentes; a produção
está limitada ao número disponível de horas de maquinaria.
As vantagens da técnica são:
 Fácil compreensão e aplicação;
 Consegue benefícios imediatos diminuindo o investimento em stocks sem nenhum
incremento contrário nos custos;
 Indica os benefícios reais da aplicação da quantidade económica da encomenda a uma
situação específica;
 Não está limitada por considerações referentes a artigos individuais.
Critério para cálculo do stock de segurança
O stock de segurança é, sem dúvida, uma protecção contra variações imprevistas:
 No prazo de entrega;

26.
 No consumo
Porem, o seu dimensionamento está condicionado ao facto de não fazer a empresa incorrer em
encargos superiores àqueles que derivariam dos prejuízos que se pretendem eliminar.
Por vezes não é fácil determiná-lo com uma boa aproximação para que se possa trabalhar com
um bom nível de confiança. Os factos a que se deve atender quando se pretende fazer o seu
dimensionamento são:
 Consumo provável durante o prazo de entrega;
 Distribuição das diferenças entre o consumo previsto e o consumo real durante o prazo
de entrega, de modo a que se tenha uma ideia da frequência com que essas diferenças
podem ultrapassar determinado valor;
 Risco de ruptura que a empresa está disposta a assumir
Modelo MRP
Os modelos que acabamos de expor são modelos matemáticos que se preocupam em controlar
stocks a montante e a juzante do sistema produtivo. A técnica limite permite controlar stocks de
produtos acabados sujeitos a um mesmo processo de fabrico.
Porem, coloca-se uma questão: como controlar os stocks em vias de fabrico?
Estes stocks chegam a atingir 50% do investimento total em stocks, especialmente nas empresas
que manufacturam por encomenda.
A procura deste tipo de produto depende da procura do produto a juzante do processo de
fabricação, não se garantindo assim os pressupostos dos modelos anteriores que a procura é
independente.
O modelo MRP responde a questões que os outros modelos não abordam:
 A utilização descontínua de materiais;
 A procura de materiais directamente dependentes da produção de outros produtos semi-
acabados ou de produtos acabados
Os seus objectivos são:
 Manter o nível de stocks o mais baixo possível;
 Assegurar que para a produção nunca faltem materiais, componentes ou produtos;
 Planear as actividades de compra, prazos de entrega e manufactura
Plano mestre de produção:
 Planeamento da produção tendo em conta as encomendas dos clientes;
 Visualiza-se: a quantidade a produzir; quando termina a sua produção
Lista de materiais:
 Informação sobre todas as componentes;
 Serve para saber quais as necessidades das componentes para que o objectivo de
produto final se realize;

27.
 Para cada componente tem a lista de materiais que a compõem e o modo e tempo de
produção
Ordens de encomenda: as quantidades a encomendar de matérias-primas e de materiais.
Ordens de manufactura: as quantidades de componentes a fabricar internamente
Com os inputs que recebe, o MRP calcula as necessidades globais para o período de
planeamento em causa, dando informações sobre:
 O que encomendar;
 Quanto encomendar;
 Quando encomendar
Fazendo uma saída das listas de materiais pelas necessidades.
Os inconvenientes do MRP são basicamente os seguintes:
 Como é necessário recorrer a um programa informático torna-se necessária a adaptação
do programa à empresa em causa, o que, por vezes é difícil de realizar;
 Como o programa tenta aproximar o mais possível a data de entrega dos materiais à
data em que o sistema precisa deles, não entra normalmente em consideração com o
stock de segurança, o que obriga a que as operações de compra sejam orientadas para as
flutuações da procura do produto final;
 Não entra no seu cálculo com os custos variáveis dos materiais a comprar;
 Conduz muitas vezes a aumentos de preços dos materiais e, obviamente, a custos de
aquisição;
 Obriga a que o sector de compras, os fornecedores e os sectores de produção da
empresa sejam flexíveis, de modo a suportarem encomendas e entregas em períodos de
tempo de curta duração
Estes problemas podem ser obviados com:
 Matérias-primas que tenham prazos de entrega curtos e estáveis;
 Materiais que podem ser contratados a longo prazo para entregas em pequenas
quantidades e frequentemente
O MRP tem a facilidade de poder tratar alterações realizadas:
 No plano mestre de produção;
 Na estrutura de fabrico;
 Nos prazos de entrega;
 Nos lotes mínimos
O modelo JIT
A qualidade de um produto mede-se, entre outros factores:
 Pela resposta que dá às necessidades do consumidor;
 Pelo preço;
 Pelo prazo de entrega

28.
A relação performance/preço/prazo é bastante importante numa análise deste tipo:
 A performance avalia-se pela capacidade de investigação, pela formação e pelo controlo
de qualidade verificado na empresa;
 O preço melhora-se a partir de uma racionalização de recursos, ou seja, com uma
optimização dos meios;
 Os prazos tornam-se mais realistas com uma eficientes gestão de controlo de produção.
O objectivo do JIT é reduzir os custos e simultaneamente aumentar a qualidade, trabalhando
com prazos rigorosos.
O conceito básico consiste em:
Comprar ou produzir somente na quantidade necessária.
Pretende-se:
 Resposta às necessidades dos clientes;
 Eficácia, flexibilidade, rapidez, qualidades e produtividade;
 Enriquecimento do trabalho fabril;
 Não produzir para aumentar stocks;
 Prazos curtos de fabricação;
 Ausências de esperas ou perdas de tempo;
 Fiabilidade dos equipamentos;
 Polivalência do pessoal
Com:
 Revisão de layouts;
 Mudança rápida de ferramentas;
 Controlo de qualidade na fonte;
 Formação do pessoal;
 Rever a metodologia da gestão da produção;
 Encorajamento a melhorias progressivas
Ganhando-se:
 Redução de stocks e prazos;
 Melhoria da produtividade;
 Custos reduzidos;
 Eficiência e flexibilidade;
 Reforço da competitividade
Modelo Kanban
O kanban é um método de fabricação orientado para a produção em serie.
Os seus objectivos são os seguintes:
 Regular a montante as flutuações da procura e do volume de produção de um posto de
trabalho a fim de evitar a transmissão e ampliação dessas flutuações;

29.
 Minimizar as flutuações do stock de fabricação com o objectivo de melhorar a gestão;
 Descentralizar a gestão das oficinas a fim de melhorar o nível de gestão, fazendo das
contramestres gestores de stocks
Vantagens:
 Gestão mais simples;
 Redução de stocks;
 Adaptação à procura;
 Gestão de qualidade
Conservação e substituição de equipamento
Actividade de manutenção
A função de manutenção tem como objectivo manter os elementos de produção de que a
empresa dispõe em condições de máximo rendimento e com o mínimo possível de despesas. A
evolução técnica levou ao aparecimento de pessoal especializado nesta área.
As suas principais atribuições são:
 A conservação preventiva: de modo a evitar avarias, devido ao mau estado das
maquinas e/ou defeito de peças que, uma vez detectados a tempo, permitem que a
maquina funcione sem que ocorram paragens imprevistas;
 A reparação: deve ser realizada no menor tempo possível, reduzindo ao mínimo as
avarias provocadas por acidente
A função conservação deve exercer mais uma função preventiva do que uma função curativa. A
conservação preventiva permite:
 Prever datas de reparação parcial sem causar dificuldades à produção;
 Definir os melhores métodos de montagens de fabricação e a duração da reparação;
 Afectar o pessoal aos trabalhos em datas previamente programadas;
 Controlar a qualidade do trabalho realizado
Os seus principais objectivos são:
 Assegurar a produção prevista e que o número e duração das paragens sejam inferiores
às previstas;
 Que as paragens imprevistas sejam raras
Para os concretizar deve:
 Saber o que é o funcionamento correcto de um posto de trabalho;
 Ter sempre pronto o que necessita para interferir sem perda de tempo
Em síntese, o departamento de manutenção deve:
 Prever paragens voluntárias;
 Prever paragens imprevistas;
 Executar rapidamente e com o mínimo de custo os seus trabalhos

30.
Para isso necessita de ter uma boa informação técnica, que se consegue da seguinte forma:
 Saber a localização precisa dos pontos a visitar;
 Determinar o tipo de verificação a efectuar, o método a empregar e a periodicidade da
visita;
 Determinar as visitas programadas indicando a lista de pontos a visitar em cada período;
 Anotar os resultados das visitas e dos trabalhos efectuados, de modo a conhecer a
história da máquina
Custo das avarias
Entende-se por “limite de paragens” o número mínimo de paragens que ocorrem para
conservação preventiva do equipamento. Uma vez que essa conservação preventiva é feita, a
empresa tem um custo que se verifica sempre e esse custo é denominado no gráfico por “limite
de redução máxima possível dos custos de conservação programada”.
À medida que o número de avarias aumenta, o custo de manutenção reduz-se e, em
contrapartida, os custos de paragens por avarias aumentam.
Há um ponto onde o custo total, somatório dos custos de paragens por avaria com os custos de
conservação, é mínimo; esse ponto óptimo corresponde a X paragens por avarias.
Em conservação, não interessa reduzir ao mínimo o número de paragens por avaria; interessa
sim, trabalhar de forma a conseguir que esse número de paragens origine custos totais mínimos.
Novas tecnologias
O rápido desenvolvimento, nestes últimos anos, da electrónica, da informática e dos materiais
está a modificar os cenários tradicionais em que as empresas operavam.
A utilização de novos materiais, de novos métodos de cálculo, da inteligência artificial e da
visão assistida por computador vão introduzir mudanças significativas na maneira de actuar das
empresas e no modo de desenhar produtos e de os fabricar.
Estes métodos inovadores estão a mudar completamente, não só os próprios processos de
fabricação, mas também a própria forma de gerir empresas. Os sistemas de fabricação assistidos
por computador oferecem a muitas empresas a possibilidade de resolver o conflito de objectivos
entre produtividade e flexibilidade, introduzindo a automatização de forma flexível. Porem, não
são só as tecnologias de fabricação que estão a sofrer um processo de mudança, os
computadores também, e estes oferecem uma elevada contribuição para a fabricação.
A tecnologia de computador desenvolveu-se de uma forma que se pode considerar precipitada,
durante os últimos anos. Num futuro muito próximo, haverá computadores pequenos, mas muito
potentes, a controlar qualquer máquina. Haverá sem duvida uma interconexão, que será cada
vez maior, entre computadores, com comunicação de dados e criar, por meio de processos
descentralizados, uma potência de tratamento da informação, que hoje nem sequer podemos
conceber. O mesmo está a acontecer na indústria de fabricação. Há cada vez mais empresas que
adoptam sistemas programáveis de automatização, a fim de obterem aumento de capacidade e
de modo a poderem encarar a competitividade a nível internacional. Estas maquinas de
progresso oferecem às empresas flexibilidade nos processos de fabricação, o que permite que as
empresas se possam adaptar mais rapidamente às mudanças de mercado.

31.
Vejamos algumas das novas tecnologias aplicadas à área produtiva duma empresa:
 O CAD é um sistema computarizado que auxilia os trabalhos de desenho. O CAD
proporciona funções de apoio para desenhos de projecto e modelagem geométrica, para
análise técnica, cinemática, etc;
 O CAP proporciona meios para executar a preparação de programas de trabalho,
programação NC, e compilação de listas de peças;
 O CAM é o controlo da oficina, o elo de ligação entre o planeamento e a fabricação. É,
sem dúvida, uma componente do sistema de planeamento e de controlo da produção. O
planeamento de produção consiste em planear a produção e estabelecer os requisitos de
quantidade, as datas limites e a capacidade. O controlo de produção ou da fábrica está
relacionado com a distribuição das tarefas e com a fiscalização do seu progresso.
As tecnologias de informação funcionam como auxiliares na preparação de planos, requisições
de fabrico e programas de controlo para maquinas-ferramentas de comando numérico por
computador, robôs, máquinas de medidas por coordenadas e outros equipamentos.
O conceito CAM inclui a programação de comando directo que, basicamente, consiste na edição
de programas CN, no seu envio para a máquina e na recepção de sinais de retorno.
Razoes para automatizar
As razoes para a introdução da automatização programável variam de um sector económico para
outro e, dentro do mesmo sector, de uma empresa para outra.
Na indústria de defesa, aeroespacial e electrónica, a competitividade depende da qualidade
técnica do produto gerado e do tempo necessário para satisfazer uma encomenda. Sendo assim,
os motivos principais para a automatização, nestes sectores, têm a ver com:
 Redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos;
 Melhoria da qualidade obtida nos produtos;
 Maior rapidez na produção
As empresas de tamanha médio têm como principal razão para automatizar o facto de não
quererem ficar para atrás nas mudanças técnicas, de modo a continuarem competitivas.
De um modo geral, podemos inventariar as razoes que levam á automatização, da seguinte
maneira:
1. Diminuição do tempo de desenvolvimento de novos produtos; este tempo poderá ser
utilizado para melhorar a qualidade e reduzir os custos de fabricação;
2. Aumentar a qualidade do produto, porque, com equipamentos de automatização
programável, consegue-se uma maior eficácia nos aspectos técnicos do processo de
fabricação; temos produtos cada vez mais sofisticados que têm de ser desenhados e
fabricados com maior precisão, isto é, com equipamentos automatizados, de modo a que
o número de rejeitados seja reduzido, o que implicará, alem de uma qualidade superior,
uma redução nos custos totais de fabricação;
3. Redução do tempo necessário para satisfazer encomendas ou para introduzir
modificações nos produtos; isto deve-se ao facto da flexibilidade do processo de

32.
produção ser maior com equipamentos de automatização programável, devido à
reutilização de desenhos preparados para produtos anteriores;
4. Diminuição da imprecisão da transmissão de dados entre departamentos duma empresa,
o que leva a uma melhor comunicação
Em suma:
 Melhoria de produtividade;
 Controlo de custos mais eficaz;
 Maior competitividade;
 Possibilidade de normalização
Portugal é um pais em que parte da industria produz para um mercado interno de reduzida
dimensão e onde a exportação não tem um grande significado. Essa parte da produção
portuguesa é feita com métodos tradicionais, e o seu mercado constituirá para as empresas da
CEE uma “presa fácil”, já que a indústria europeia está dotada, há bastante tempo, de
tecnologias avançadas e de bons sistemas de Marketing, estando assim bem equipada para uma
participação aguerrida.
O principal suporte da indústria nacional tem sido o custo reduzido da mão-de-obra, factor que
já está a desaparecer. O PEDIP (programa especifico de desenvolvimento da industria
portuguesa) pode ser o instrumento capaz de dar resposta às necessidades que decorrem da
integração europeia.
Há que investir massivamente em sectores viáveis do ponto de vista europeu.
O sistema português assenta nos seguintes pilares:
 Gama limitada de produtos;
 Tempo de vida útil elevado;
 Grandes séries;
 Mão-de-obra intensiva;
 Distribuição zonal de equipamentos
Os mercados de hoje caracterizam-se por:
 Produtos personalizados;
 Produtos de vida curta
Há que integrar o projecto, a produção e a gestão. Isto implica obviamente altos investimentos e,
em consequência, altos riscos; mas o risco de dar respostas obsoletas às necessidades do
mercado também é elevado.
Análise de custos
A integração de novas tecnologias na fabricação funciona como um investimento típico de
capital do qual se espera um retorno satisfatório no futuro.
A relutância por parte de algumas empresas em adoptar as novas tecnologias, resulta, em parte,
da incapacidade dos instrumentos de análise económica de avaliarem, a longo prazo, a estratégia

33.
de benefícios que a automatização gera: não existe metodologia económica que quantifique a
totalidade do retorno neste tipo de investimento.
Geralmente, os estudos económicos justificam a automatização com base naquilo que se pode
quantificar, utilizando instrumentos tradicionais, isto é, com base somente numa redução de
custos.
Efectivamente, existe uma diminuição dos custos de trabalho, mas também existe uma redução
do valor do imobilizado em stocks.
Nos últimos 20 anos, os custos de mão-de-obra reduziram bastante o total dos custos de
produção.
Os relatórios apoiam-se no facto verídico de que uma redução nos custos acarreta um aumento
de produtividade. Mas, por outro lado, as vendas também aumentam porque temos uma melhor
performance nas entregas e oferecemos um produto com qualidade superior.
Depois existem outros factores: quando se começa a ler a pouca documentação existente sobre o
assunto encontram-se algumas surpresas:
Estudos efectuados recentemente mostram que as instalações de robôs não tem sido tão bem
sucedida como se pretende, por vezes, crer.
A regra é que os benefícios foram inferiores aos esperados e as dificuldades foram superiores.
Outro estudo mostra que as aplicações das novas tecnologias, incluindo robôs, têm tido uma
taxa de sucesso muito reduzida porque a mudança tecnológica acarreta alterações bastante
significativas no modo de funcionamento das empresas.
Antes de introduzir um robô, existe muito a fazer e só após as alterações terem sido realizadas é
que se pode tirar benefícios da automatização.
Depois, é necessário que o pessoal da produção conheça bem o modo de funcionamento das
máquinas de modo a que possa interpretar as suas avarias e detectar os defeitos, de forma a ser
possível uma assistência técnica eficaz.
Consequências
As repercussões afectam o teor do trabalho dos directores, dos operários e dos técnicos. Os
processos tradicionais de trabalho são alterados e, em alguns casos, podem eventualmente
tornar-se supérfluos, devido aos sistemas automatizados.
As funções de gestão e de controlo de produção tornam-se descentralizadas e o trabalho de
grupo passa a ser visto de uma forma mais desejável na empresa.
É certo que a automatização programável se encontra ainda numa fase inicial do seu
desenvolvimento e, talvez por isso, não se ponham ainda em questão as formas de organização
existentes nas empresas. Porem, já se observa, em algumas empresas, uma tendência para o
abandono da fragmentação de tarefas a favor de um tipo de função que exige um carácter mais
técnico e alguma perícia.

34.
De um modo geral, qualquer que seja a inovação numa empresa, ela deve sempre ser apoiada
pela direcção, em todas as fases da sua introdução e implantação. A introdução da
automatização exige um bom planeamento por parte da empresa e um apoio intenso,
nomeadamente por parte da direcção. À medida que o seu campo de aplicação cresce, tem de
haver mudanças na organização do trabalho.
O modo como os empregados acatam as novas exigências de aptidões depende directamente do
empenho da direcção em proporcionar as oportunidades de treino necessárias.
O simples facto da direcção estar a favor da automatização não garante, por si só, o sucesso
total; há também a considerar a atitude adoptada pelos empregados e pelos sindicatos.
Em geral, o grau de aceitação nas empresas é tanto maior quanto todos os afectados estejam
implicados, logo desde o inicio no processo.
Muitas empresas criam novos empregos e novos departamentos com a introdução da
automatização.
Até este momento, a automatização programável facilitou o trabalho de direcção do seguinte
modo:
 Existe um melhor fluxo de informação;
 A coordenação dos processos é mais eficaz;
 Existe uma eficácia maior
De futuro, as novas tecnologias aumentarão, possivelmente, o controlo da direcção sobre as
operações já que os processos de fabricação estarão mais interligados e a informação sobre eles
tornar-se-á mais acessível.
As consequências, nas condições de trabalho, da introdução da automatização podem resumir-se
da seguinte maneira:
 Os trabalhadores têm de adquirir novas aptidões;
 O teor e o nível da qualificação é determinado pela natureza das técnicas em jogo e pela
maneira como são introduzidas na empresa;
 Algumas aptidões e qualificações já não serão necessárias quando a automatização
estiver totalmente introduzida
Estas novas aptidões funcionam para muitos trabalhadores como estímulos para aumentar e
melhorar as aptidões que já possuem; para outros não é bem assim.
Os sistemas altamente automatizados requerem trabalhadores que possuam mais do que uma
aptidão e que tenham sido treinados em várias áreas: eles terão de realizar novas e cada vez
mais extensas tarefas, a fim de utilizarem eficientemente a automatização.
As áreas de responsabilidade e níveis de execução dos empregados mais qualificados
aumentarão e torna-se evidente a necessidade de aperfeiçoar as aptidões que já possuem.
A procura de trabalhadores manuais não especializados diminuirá; por outro lado, o número de
trabalhadores com alto nível de formação aumentará com uma procura especial de trabalhadores
capazes de executar trabalho de manutenção e reparação de equipamentos. Uma coisa é certa: os
que procuram um emprego terão de ter qualificação mais alta do que é habito neste momento.

35.
As mudanças constantes de aptidões requeridas e a escassez de pessoal que as possua exigem
uma determinada instrução e treino.
O treino/formação é necessário em todos os níveis da empresa. A nível da direcção ele é muito
importante, visto que a introdução da automatização programável exige conhecimentos
extensos; alem disso, os quadros superiores poderão temer uma perda de posição caso os
utilizadores se tornem mais entendidos do que os superiores.
Em determinados sectores convém aumentar os tempos de funcionamento das máquinas, por
causa do elevado custo da introdução da automatização programável: geralmente reajusta-se o
horário de trabalho:
 Trabalho por turnos;
 Turnos adicionais;
 Sistemas flexíveis
Como implantar as novas modalidades de horário?
 Adoptadas voluntariamente por todos os trabalhadores;
 Voluntarias para os empregados existentes mas obrigatórias para os novos contratados;
 Aplicáveis a todos os empregados a partir de uma determinada data
Nas empresas de maior dimensão o horário de trabalho tem tendência a ser mais rígido,
enquanto nas empresas de dimensão inferior se torna mais fácil organizar um horário flexível.
A introdução da automatização programável geralmente não leva a salários mais elevados,
embora em certas empresas haja já uma compensação.
Os desenhados e projectistas que usam a nova tecnologia estão simplesmente a fazer o mesmo
trabalho com ferramentas diferentes; o conhecimento de que necessitam para realizar o seu
trabalho é o mesmo e, por isso, não há razão para um aumento de ordenado.
Os trabalhadores mais jovens têm mais possibilidades de se adaptarem às mudanças na situação
e condições de trabalho. Os trabalhadores mais velhos mostram-se por vezes apreensivos quanto
a nova tecnologia; porem, quando se familiarizam perdem esse medo inicial.
Convém não esquecer que a idade não é barreira para a aprendizagem do uso da automatização
programável; os empregados mais velhos precisam às vezes de um pouco mais de tempo para se
familiarizarem com o sistema, mas, quando o conseguem, produzem melhores resultados que os
seus colegas mais jovens.
Robótica: critério de avaliação de lucro
O desenvolvimento da robótica está ligado aos dos computadores e só com a diminuição do
custo destes é que se consegue um aumento significativo nos outros.
A nível mecânico, o problema é semelhante; só com a massificação da produção dos robôs é
que se torna possível uma redução sensível nos custos de equipamento.
Hoje os robôs já dispõem de uma elevada precisão, com repetibilidade da ordem dos poucos
microns, velocidade da ordem das dezenas de metros por segundo, e acelerações que permitem
atingir velocidade máxima em poucos segundos.

36.
Têm-se desenvolvido sistemas que permitem a adaptação dos robôs ao trabalho que executam,
de modo a que se simplifique o posicionamento e a identificação das peças com a selecção de
programas.
Actualmente, o desenvolvimento é dirigido para os aspectos de adaptabilidade do robô, precisão
e velocidade de execução. Isto permite alargar o campo de utilização a tarefas mais evoluídas do
que a alimentação de máquinas – ferramentas ou tarefas de montagem.
Será na montagem que o robô virá a desempenhar um papel importante, com resultados
significativos em termos de produtividade, qualidade e redução de percentagem de defeitos.
O passo seguinte da robótica será, possivelmente, o aparecimento de robôs móveis com
capacidade de identificação do meio e correspondente capacidade de adaptação.