Palestra sobre risco e governança em projetos.

1. 1
Título: Gestão de Riscos e Governança em GP
Nome: Carlos Alberto de Sousa
Data: 08/07/2013

2. 2

3. 3

4. 4
Para se configurar um risco:
Haver incerteza sobre
prováveis resultados de
um experimento;
Os resultados obtidos
precisam ser relevantes
em termos de utilidade.
Glyn A. Holton

5. 5
Risco

6. 6
115 Crianças raptadas nos EUA na década de 1980
• 1 em 655.555
285 crianças com menos de 14 anos afogadas em piscina em 2003
• 1 em 245.614
2408 crianças morreram vitima de acidentes de automóvel
• 1 em 29.070
11 de Setembro - 3 mil mortos
• 1 em 93 mil
Risco anual de morrer atropelado
• 1 em 48.548
Risco de morrer afogado
• 1 em 87.976
Em 2003 nos EUA:
• 497 mortos por sufocamento na cama nos EUA em 2003
• 396 mortos por eletrocussão
• 515 mortos por afogamentos

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Porque Corremos Risco?
< Risco = < Oportunidade

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Respostas a Riscos
Respostas a Ameaças Respostas a
Oportunidades
Evitar Explorar
Reduzir (probabilidade e/ou impacto)
Aumentar
Retroceder (reduz impacto apenas)
Transferir (reduz impacto apenas, e
muitas vezes apenas o impacto
financeiro)
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Cabe ao GP Assumir Riscos?

10. 10

11. 11
Ou Controlá-los?

12. 12
Dilema da Identificação
e Avaliação de Riscos
A informação de que você dispõe não é a
informação que você deseja;
A informação que você deseja não é a
informação que você necessita ;
A informação que você necessita não e a
informação que você consegue obter;
A informação que você consegue obter custa
mais do que você deseja pagar.

13. 13
Apetite a Riscos – Principais Questões
Nível Propensão
para assumir
Riscos
Propensão
para Exercer
Controle
Medição
Estratégico Valor do
Stakeholder
Tático Métricas de
Risco
Projeto/
Operacional
Métricas de
controle
Delegação
Escalação
Exercendo
Controle
Assumir
Riscos
Fonte: IRM

14. 14Fonte: Institute of Risk Management (IRM)
O Processo de Gestão de Riscos
Auditoria
formal
Objetivos
Estratégicos da
Organização
Avaliação de
riscos
Comunicação de
risco – Ameaças
e Oportunidades
DecisãoTratamento do
Risco
Comunicação de
risco residual
Monitoramento

15. 15
Cultura de Risco – Estrutura IRM
Cultura de Risco
Cultura Organizacional
Comportamentos
Ética Pessoal
Predisposição
Pessoal para o
Risco

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Princípios de Gerenciamento
de Riscos – M_o_R®
Entender o contexto do projeto
Envolver as partes interessadas
Definir objetivos claros para o projeto
Desenvolver a abordagem para gerenciar riscos do projeto
Relatar periodicamente sobre os riscos
Definir papéis e responsabilidades claros
Criar uma estrutura e cultura de apoio para gerenciar riscos
Monitorar indicadores de alerta precoce
Definir um ciclo de revisão e buscar melhoria continua

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Programa de Aceleração do Crescimento
Quando o Projeto é Parte de
um Programa, a abordagem
do projeto para gerenciamento
de riscos será determinada
pela Estratégia de
Gerenciamento de Riscos do
Programa .

18. 18
Importância do Board no que tange
à gestão dos riscos.
O Código de Governança
Corporativa do Reino Unido
afirma que "o Conselho é
responsável por determinar a
natureza e extensão dos riscos
significativos que está disposto a
assumir para alcançar seus
objetivos estratégicos."

19. 19
Governança em Projetos
Organização
Governança
Corporativa
Governança
de GP
Gerenciamento
de Projetos
(GP)
Fonte: Association for Project Management - APM

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Governança Corporativa (OCDE)
Um conjunto de relações entre a gestão de uma
empresa, seu conselho, seus acionistas e outras
partes interessadas.
A governança
corporativa
também fornece
a estrutura
através da qual:
Os objetivos da empresa são
definidos;
Os meios de alcançar esses
objetivos e monitorar o
desempenho são determinados.
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

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Governança
Transparência
Integridade ou
eqüidade
Prestação de
contas
Respeito às
leis

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. . . ou simplesmente como você:
Envolve pessoas com interesses legítimos.
Controla o que faz;
Faz o que faz;
Aprova o que faz;

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Meio?
Fim?

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Organização
Temporária
Esforço
Temporário

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GP como Organização Temporária
Entrega de Produtos
Time especialista 1 Time especialista 2
Gerência do Projeto
Gerente do Projeto Garantia da Qualidade Autoridade de Mudança
Alta Direção
Cliente Sênior Executivo Fornecedor Sênior

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Executivo
Gestor de
Projetos
Planejador
Equipe de Planejamento

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Governança em Projetos
Perspectiva clássica de gerenciamento:
Tempo, qualidade e custo.
Fatores que têm impactado no sucesso dos Projetos:
• Entrega de benefícios:
• Aceitação pública;
• Sustentabilidade.
Mas que normalmente não são de
responsabilidade do gerente
projeto!!!!

28. 28
A Governança de
Projetos diz respeito a
como um projeto
específico é dirigido.
A Governança da Gestão de
Projetos diz respeito à forma
como a capacidade de gestão
de projetos da organização é
dirigida como um todo.

29. 29
Alta Direção
Centro de
Excelência
(Foco nas
Capacidades
Governança
Gestão de
Projetos
(Foco nas
entregas do
Projeto)

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Questõeschave–Patrocíniodo
Projeto
Todos os grandes projetos têm patrocinadores empenhados em todos os
momentos?
Os patrocinadores dedicam tempo suficiente ao projeto?
Os patrocinadores realizam reuniões periódicas com os gerentes de projeto e estão
conscientes do status do projeto?
Os patrocinadores fornecem instruções claras e oportunas para decisões no
projeto?
Os patrocinadores garantem aos gerentes de projeto acesso a recursos
suficientes com as habilidades certas para desenvolver os projetos?
Os projetos são encerrados no momento adequado?
A avaliação de projetos é realizada por uma entidade independente?
Os patrocinadores são responsáveis ​​por escrever e manter o plano de negócios do
Projeto?
Os patrocinadores são responsáveis ​​pela realização dos benefícios?
Os patrocinadores representam adequadamente o projeto em toda a organização?
Os interesses das partes interessadas do projeto, incluindo fornecedores, órgãos
reguladores e financiadores, estão alinhados com o sucesso do projeto?

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Pessoas com atividades e
responsabilidades associadas à
Governança GP
Alta Administração;
Gerentes;
Fornecedores Seniores;
Clientes Seniores;
Gestores de Programa;
Patrocinadores de projeto;
Gestores de Projeto.

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Por que todo projeto precisa
de um patrocinador?
• Fiscalizar e desafiar a função de gerenciamento de projetos
• Realizar a Gestão dos Intervenientes (Stakeholders)
• Responsabilizar-se pela realização dos benefícios;
• Garantir a separação entre a tomada de decisão e as responsabilidades
do GP:
– Se o projeto deve ou não ser iniciado, passar à fase seguinte ou ser
interrompido;
– Quem é nomeado para o cargo de gerente de projeto ou se ele deve
continuar no papel;
– A prioridade do projeto em relação aos demais projetos da
organização;
– Os objetivos do projeto;
– A alocação de recursos não gerenciados diretamente pelo gerente de
projeto.

33. 33
Comoopatrocinador
apoiaoGP? 1. Fornecendo decisões oportunas;
2. Esclarecendo framework para tomada de decisão;
3. Esclarecendo sobre as prioridades de negócios e estratégia;
4. Comunicando as regras de negócios;
5. Fornecendo recursos;
6. Gerando confiança;
7. Gerenciando as relações;
8. Dando suporte ao gerente de projeto;
9. Promovendo a ética no trabalho.
Referência: Peter Parkes 2012

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8Causasdefracassode
projetos Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades
estratégicas da organização;
Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação;
Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders;
Falta de competências e abordagem comprovada para
gerenciamento dos projetos e seus riscos;
Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os
fornecedores;
Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo
seu valor a longo prazo;
Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando
o projeto em etapas​​;
Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e
implementar o projeto.
Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI

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Falhasatribuíveisàfalta
deGovernança Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades
estratégicas da organização;
Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação do
projeto;
Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders;
Falta de competências e abordagem comprovada para
gerenciamento dos projetos e seus riscos;
Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os
fornecedores;
Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo
seu valor a longo prazo;
Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando
o projeto em etapas​​;
Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e
implementar o projeto.
Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI

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A Governança e a Comunicação
Governança Corporativa -
Atividades
Gestão de Projetos - Atividades
1. Direcionamento Portfólio
2.Patrocínio Projeto
3. Eficácia GP
Divulgação e Relatórios

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Governança – Comunicação
Forma pelo qual a alta direção da empresa e outros
intervenientes principais do projeto:
– São abastecidos com informação:
• Oportuna;
• Relevante;
• Confiável.
– Orientam como deve ser a tomada de decisão na
gestão do projeto;
– São envolvidos nas decisões chave do projeto.

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Princípiosde
GovernançaemGP A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança;
Papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da
governança estão claramente definidos;
Providências de governança disciplinadas, apoiadas por
métodos e controles adequados, são aplicadas ao longo de
todo o ciclo de vida do projeto;
Uma relação coerente e de apoio é demonstrada entre a
estratégia da empresa e o portfólio de projetos;
Todos projetos têm um plano aprovado, com pontos de
autorização onde o Business Case é revisto e aprovado. As
decisões são registradas e comunicadas;
Os membros dos órgãos de autorização delegada estão
suficientemente representados, têm competência, autoridade e
recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas;

39. 39
Princípiosde
GovernançaemGP
O Business Case do projeto é apoiado por informações
relevantes e realistas, que fornecem uma base confiável
para a tomada de decisões de autorização;
A alta direção ou seus agentes delegados decidem quando
exames independentes de projetos são requeridos e
implementam esses exames conforme a necessidade;
Há critérios claramente definidos para elaboração de
relatórios de status do projeto para que riscos e questões
cheguem aos devidos níveis hierárquicos;
A organização fomenta uma cultura de melhoria e
divulgação interna de informações sobre o projeto;
Partes interessadas do projeto são envolvidas em um nível
proporcional a sua importância para a organização e de
uma maneira que estimula a confiança.

40. 40
"A governança adequada das empresas será
tão crucial para a economia mundial como a
administração adequada dos países"
Jim Wolfensohn,
(then) President of the World Bank
"O século 19 foi o século do
empreendedor; o século 20, o
século de gestão; o século 21 promete
ser o século da governança "
Mervyn King
Governer of the Bank of England

41. 41
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