1) O documento apresenta o currículo de Sílvio Carlos Valentini, professor e palestrante com experiência em gestão de projetos, negócios e vendas. 2) Valentini possui mestrado e doutorado em engenharia mecânica e pós-graduação em marketing, além de ter escrito livros sobre vendas e projetos. 3) Ele oferece palestras sobre gestão empresarial e projetos para empresas e eventos educacionais.

1. Prof. Sílvio C. Valentini
silviocvalentini@gmail.com
1

2. 
Sílvio Carlos Valentini
silviocvalentini@gmail.com
Campinas – SP

Pós Graduação na FEM – UNICAMP no curso de Mestrado e Doutorado
em Engenharia Mecânica na área de Processos de Fabricação, PósGraduação em Marketing na ESPM – Escola Superior Propaganda
Marketing, Graduação em Administração com opção em Análise de
Sistemas Administrativos pela UEL - Universidade Estadual de Londrina –
PR
Professor da graduação e pós-graduação desde 2003.
Gerente de pós-venda – Aoki Gestão Empresarial
23 anos em gestão de negócios em empresas de serviços, consultoria,
projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet,
Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.
Autor dos livros :

Palestrante em eventos empresariais e educacionais.

Contato para palestras : silviocvalentini@gmail.com




◦ O Espetáculo das Vendas – 4ª Edição
◦ Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e serviços.
◦ Técnicas de vendas – uma abordagem de atacado a varejo.
2

3. Bibliografia básica
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São
Paulo: Saraiva, 2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo:
ATLAS, 2003.
VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração
por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.
Bibliografia complementar
1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR E
CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como
definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo.
1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS,
1984.
3

4. A natureza de um projeto:
objetivos e características
4

5. Porque o administrador é
importante?
O que é administrar?
5

6. 

O que são projetos?
Quais são as diferenças entre um projeto e
um produto?
6

7. 
“Um esforço temporário empreendido para
criar um produto ou serviço único”
7

8. 




Construção de uma ponte
Desenvolvimento de um novo produto
Criação de um evento
Um desfile de escola de samba
Uma viagem espacial
8

9. 




Para direcionar as ações.
Para que ele ocorra em um determinado
espaço de tempo.
Para que alcance as metas
Para o controle dos ativos, dos gastos, do
custo
Gerenciar relações.
9

10. 
Apresentam-se de muitas formas e tamanhos,
variando em tempo, tamanho, complexidade e
aplicação, mas todos apresentam características
comuns:
◦ São empreendimentos interdependentes;
◦ Possuem propósitos e objetivos distintos; e
◦ São de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem:
◦ Datas determinadas para início e conclusão.
◦ Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos);
e
◦ Administração e estruturas próprias.
10

11. Algumas características segundo R. Keelling
 Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente
entendidos.
 Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os
propósitos, o escopo, as limitações, os recursos, administração,
qualidade, etc..
 Controle independente – pode estar protegido das ameaças e
flutuações ambientais.
 Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido
e comparado com outros indicadores.
 Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos
específicos.
 Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto
de inovação.
 É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar
altamente motivada pode ter reações adversas quanto a liderança.
 Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações
 Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.
11

12. Classificação depende do objetivo
◦ Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços)
Projetos microeconômicos ou de impacto
- implantação, expansão, modernização, relocalização, etc..
Projeto em função do uso:
- Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de
financiamento.
12

13. Resultado
Necessidade
de ação
Entrada
Processo
Gerencial
Processo de
Transformação
Introdução
Para a ação
Saídas
13

14. 





1 – o centro de coordenação
2 - e elo de ligação entre membros
participantes ( stakeholders) internos e
externos a organização.
3 – regulador do progresso, velocidade e
custo.
4 – líder motivador do pessoal do projeto.
5 – comunicador e negociador.
6 – controlador dos recursos e finanças.
14

15. 

Avaliação de como nos vemos e como nossos
colegas nos vêem como GP.
O grupo deverá definir um Gerente de Projeto
para o Grupo.
15

16. finanças
Ciclo de vida
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponível
a partir do início
do planejamento
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
16

17. finanças
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
17

18. 
Ponto de partida ou origem do projeto.
Nasce para atender uma necessidade.
Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado,
sendo assim, irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem.
Na fase se conceituação deve considerar as expectativas,
potencialidades, considerações sobre viabilidade e risco, e
perspectivas da avaliação inicial.
Proposta do projeto

Estudo de viabilidade




◦ À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações
de envolvidos no projeto.
◦ Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de
viabilidade que examina minuciosamente todos itens relacionados as
necessidades, resultados, riscos e viabilidade do projeto.
18

19. 
Definição :
Ferramenta administrativa para tomada
decisão, que através do processo de coleta,
seleção, organização e análise de dados e
informações, transforma, dados em
informações indicativas de tomada de
decisão, possibilitando assim a diminuição
dos riscos e a melhoraria do desempenho
nos processos decisórios.
19

20. 




Formalmente começa após a decisão de prosseguir,
nesse caso devem ser revistos os aspectos do
plano e objetivos, definida a estrutura.
Através do planejamento teremos o
acompanhamento periódico do progresso,
analisando-se a formação e subordinação das
estruturas e a possibilidade de revisões.
Os programas de análise são baseados em:
Tempo – periodicidade de revisão que podem
coincidir com marcos.
Pontos estratégicos.
20

21. 

Após finalizada a fase de planejamento o
plano é implementado, isso é, é colocado em
execução.
A eficiência na implantação esta associada à
qualidade do plano formulado, à eficácia da
administração, tecnologia, liderança e
controle.
21

22. 

Essa fase inclui a preparação para conclusão
do projeto e entrega.
Na finalização temos a checagem de todos os
pontos entregues, o balanço de todos os
recursos aplicados, entregues e a destinação
dos recursos excedentes ou não mais
utilizados.
22

23. 



Conceitual
Planejamento
Implementação ( execução)
Conclusão
23

24. Desenvolvimento do conceito
de projeto
24

25. Conceito
Proposta
Inicial
Estudo de
Viabilidade e
risco
Objetivos
E
Plano
Mestre
Plano
De
Atividades
E recursos
Exame
De
Contrato
De recursos
Monitoração
E controle
Entrega
Analise e
Revisão
do projeto
Avaliação
e
acompanhamento
Aceitação
Fase
conceitual
Fase de
planejamento
Fase
implementação
Fase de
conclusão
25

26. 
Muitas idéias boas morrem na infância ou
antes mesmo de serem concebidas por
preconceito, sentimento de ameaça ou
oposição.
26

27. 



Análise de oportunidades e ameaças
Método Brainstorming.
Delphi
Método 635
27

28. 28

29. 






O que deve ser alcançado?
Necessidades (resultados importantes) e desejos
(resultados desejáveis mas não tão importantes)
Impedimentos, não podem ser incluídos .
Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem
alcançado?
Qual o prazo para alcançar os resultados e quando
iniciar?
Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?
Quais as oposições? Quem? Por que?
29

30. 



Considere todas
Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma
delas
Se o número de alternativas é muito grande,
pontue as alternativas com base nos fatores
(oportunidade, custo, importância... Etc..)
Projetos bons trazem 3 conceitos :
◦ Simplicidade
◦ Inequívocos
◦ Seguro
30

31. 



A comunicação na fase de conceito deve ser
clara para evitar armadilhas futuras.
Os conceitos são passíveis de
incompreensão e manipulação.
Percepções destoantes e aspirações de
potenciais interessados podem-se
transformar em falsas expectativas.
As distorções irrigadas no projeto podem
levar ao projeto a uma condição desastrosa.
31

32. 32

33. 






Mantenha o controle do conceito – é imprudente
divulgar a idéia de um projeto sem definir como ele
irá ser implantado.
Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho
ou satisfação pessoal.
Insista em objetivos claros e exeqüíveis .
Cuidado com a disponibilidade de recursos.
Confirme o apoio aos interessados.
Não conte com os ovos antes de a galinha botálos.
Administre um estudo de viabilidade responsável.
33

34. Desenvolvimento
técnico
Desenho
Engenharia
e
usinagem
Produção
Desenho
Desenvolvimento de tecnologia
Marketing
E
vendas
Marketing
vendas
Engenharia
Produção
34

35. 
Sistema de aviso aeronaval.
◦ O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem
conhecido de abandono de conceito.
◦ 1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema
de vigilância de atitude.
Livro Gerencia Projetos – Keelling
35

36. Modulo 5
36

37. 


Muitos projetos são idealizados, mas só
alguns devem ser escolhidos.
O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia
exige-se o estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade é obrigatório em
qualquer tipo de projeto?
37

38. 
O estudo de viabilidade, segundo Ralf
Kelling, deve apresentar um documento ou
quadro equilibrado que incorpore todos
aspectos possíveis de interesse, isto é:
◦ Dados existentes : experiência de operações e
dados similares anteriormente registrados em
projetos ou operações semelhantes.
◦ Escopo, objetivos e premissas: deve testar as
premissas expressas na proposta inicial.
◦ Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde,
por quem, etc..
◦ Análise econômica ( fatores externos, quando
relevantes)
◦ Análise financeira (base do projeto)
38

39. ◦ Avaliação do retorno sobre o investimento e o
esforço
◦ Avaliação de riscos
◦ Fontes de apoio do projeto
◦ Avaliação tecnológica
◦ Análise política
◦ Análise ambiental
◦ Avaliação de impactos sociológicos (quando
apropriada) e identificação dos interessados (
stakeholders)
◦ Estrutura gerencial e administração do projeto
◦ Recursos do projeto
39

40. 
Quem conduzirá :
◦ O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe
multidisciplinar interna ou até mesmo externa.

Qual deve ser a lógica para montar as equipes:
◦ O tipo de natureza da atividade determinarão os
componentes da equipe.

Referências para os estudos:
◦ Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme
qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e
foco do estudo.
40

41. 
A qualidade das reuniões de instrução
definirá a eficácia do estudo e a direção em
que será conduzido o estudo de viabilidade,
e estas devem seguir as seguintes
instruções:
1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial
das necessidades,
2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta
inicial)
3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo
41

42. Instituindo a equipe de
pesquisa
4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade
individual.
5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou
cooptar o pessoal.
6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo,
estabelecimentos, etc..).
7- Parâmetros ou limites para o projeto.
8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico,
político, social etc...).
9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero
de cópias necessárias.
42

43. 
Equipe heterogenia implica numa gestão
diversificada, mas pode-se indicar
algumas diretrizes:
◦ Obtenção do máximo de informações antes de
iniciar o estudo.
◦ Faça plano de estudos (quem consultar, o que
perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o
◦ Não acredite que o sucesso de um outro irá
garantir o seu.
43

44. ◦ Diferencie opiniões de fatos,
◦ Esteja atento à força de opiniões defendidas pela
equipe que podem provocar atraso no projeto.
◦ Obtenha e registre fatos sempre que for possível.
◦ Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as
conseqüências e dificuldades.
◦ Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.
◦ Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões
honestas e imparciais.
44

45. 



Informações de identificação : título, lugar e
data do estudo, composição da equipe de
estudo, termos de referência e objetivos.
Resumo executivo: breve descrição das
atividades, resumo das conclusões, resumo
das recomendações.
Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e
demonstrativos, termos de referência, relato
detalhado das investigações.
Conclusões: relativas à viabilidade,
conseqüências, benefícios, custos prováveis,
problemas previstos, perigos e possibilidades
de fracassos em alguma área, avaliação e
probabilidade de sucesso.
45

46. ◦ Recomendações : recomendações para
prosseguir, duração proposta do projeto, como
prosseguir, Esboço dos objetivos para cada
projeto, recursos que são requeridos,
financiamento do projeto, administração do
projeto, administração e pessoal, estrutura
para o controle e revisão do projeto, propósito
e objetivos dos cargos-chave.
◦ Anexos e demonstrativos : Princípios
diagramas dos eventos propostos no projeto,
cópias de dados relevantes, mapas diagramas,
tabelas, esboço de funções para pessoalchave, estimativas financeiras e previsão de
fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos.
46

47. 47

48. 

É o conjunto de atividades que tem por
objetivo, de uma forma economicamente
racional, maximizar o efeito dos fatores
positivos e minimizar os efeitos negativos,
ou seja, definir a maneira de lidar com os
imprevistos dentro de um limite aceitável.
Posturas em relação ao risco:
◦ Reativa
◦ Pró-ativa
48

49. Análise de risco
Início
Análise de
Risco
Monitoração
Evento ocorreu?
Executar
Contingências
49

50. 

É um processo contínuo que
inicia-se com o estudo de
viabilidade continua ao logo de
toda vida do projeto visando
minimizar as ameaças do
projeto.
4 fases da administração de
risco:
◦
◦
◦
◦
Identificação,
Avaliação,
Análise, e
Eliminação
50

51. WBS
(Work breakdown
Structure)
Tabela
PxL
Avaliar
Estrutura Analitica
do Projeto
PL DESPRESIVEL
L NÃO TRATAVEL
P elevada
Descartar
Escalar
Incluir tarefa WBS
Contigenciar
51

52. Início
Identificação dos objetivos do projeto
Identificação dos fatores de risco
Estimativa dos impactos dos fatores
de risco
Definição das respostas aos
fatores de risco
Redefinição do plano de riscos
do projeto
Final
52

53. 


Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a
decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia,
financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de
desenvolvimento do produto exige profissionais carentes no
mercado.
Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos
poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios,
sabotagem, etc..). Ex. Risco de vazamento de informações do
projeto.
Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas,
crises ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de
juros.
53

54. 
Pesquisa histórica ou revisões em
retrospecto. ( avaliação de experiências
passadas de projetos e processos similares)
◦ Exemplo : Alguns setores como construção e infraestrutura têm uma história de alto risco
particularmente com referência a estouro dos
custos, qualidade e atraso conclusão especialmente
em certas área geográficas.

Técnicas de checagem : listas de checagem,
simulações de riscos, e brainstorming
baseados nas maneiras que poderiam surgir
condições adversas.
54

55. 20%
Risco de baixo
impacto
80%
Risco de alto
impacto
55

56. 
Ferramentas tais como:
◦ Brainstorming,
◦ Check lists,
◦ Técnica Delphi.
56

57. 

Após a identificação do fatores de risco é
necessário identificar qual a probabilidade de
ocorrência desses riscos.
Essa análise pode ser realizada baseada em
dados históricos e modelos matemáticos, ou
avaliações subjetiva das partes interessadas
no projeto.
57

58. 

O resultado do projeto e a conclusão dos
objetivos (o projeto fracassará em parte ou
completamente?)
Quanto a duração, isto é, estouro sério do
prazo e atraso na conclusão, custo
excessivo e/ ou fracasso na apresentação
de resultados ou qualidade específicos
durante o ciclo de vida do projeto.
58

59. 


Esta relacionada a probabilidade dos fatores
ocorrerem, para cada ameaça de risco temos
a possibilidade de :
Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o
pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.
Contingenciar o fator risco, pois nem todos
os riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo
se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser
roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é
praticamente nula.

Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima
probabilidade podem ser ignorados.
59

60. 
As atividades de controle de risco são:
◦ Monitoramento : realizado pelo responsável do
controle de risco que avalia os sinais de
aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao
gerente quando esse realmente acontece.
◦ Executar atividades contingenciadas : quando
o evento risco é detectado, a atividade
contingenciada associada a um fator de risco é
colocada em execução.
60

61. 


Maior confiança na lógica e no
planejamento mais sistemático;
Inclusão de táticas e métodos alternativos
para reduzir as conseqüências de traumas
ocorridos durante a implementação do
projeto, e
Quantificação dos riscos e conseqüências
que influenciarão decisões e estratégias
61

62. 
Faça análise do projeto PIPA quanto aos
objetivos e como foi realizado o
gerenciamento de riscos. Respondendo os
seguintes tópicos :
◦ Quais eram os principais objetivos do projeto,
◦ Quais fatores de risco foram identificados,
◦ Defina os impactos dos fatores de risco para cada
fator de risco identificado,
◦ Defina as respostas aos fatores de risco.
62

63. 
Técnica de Delphi
É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se
reúne, que funciona da seguinte forma:
◦ 1.º - São enviados questionários a cada especialista
escolhido, normalmente sobre um cenário (por
exemplo, a previsão das tendências de evolução de
uma indústria).
◦ 2.º - Depois de respondidos os questionários são
analisados e são resumidas as principais conclusões
por parte da equipa que lidera a técnica.
◦ 3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que
têm oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se
for necessário. Se uma resposta varia muito em relação
às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a
sua diferença de opinião.
◦ 4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se
atingir o consenso entre todos os especialistas.
63

64. 64

65. 




12345-
conceito
objetivos
qualidade do resultado
custo; e
tempo.
65

66. Projetos fracassados,
abandonados ou
apenas parcialmente
concluidos
29%
37%
Projetos concluidos
com objetivos
modificados, qualidade
reduzida, tempo
adicional e/ ou custo
excessivo
Projetos
satisfatoriamente
concluidos
34%
66

67. 
Leitura do estudo de caso : O parque da
cidade de Downmark
67

68. 1.
2.
3.
4.
5.
Conceito – apesar das implicações políticas, o
conceito parece válido.
Planejamento – O planejamento e a
implementação foram improvisados. Falta de
definição clara de objetivos e respectivos planos
de atividade;
Qualidade – parcialmente atendido, mas o
elemento da aprovação pública ficou seriamente
comprometido.
Custo – indicação de que foram ultrapassados.
Tempo – falta ou erros na administração
provocando atraso.
68

69. 
Uma melhor estrutura administrativa do projeto

Planejamento e programação

Custos e controle financeiro

Conclusões
◦ Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de
responsabilidade e atribuições.
◦ Falhas na administração por comitê e definição de responsabilidade
◦ Falta de capacitação do líder para o controle cotidiano
◦ Participação insatisfatória dos gestores.
◦ Estilo mãos a obra, centralização das decisões, Falta de cálculos,
programações lógica dos eventos, método PERT.
◦ Uso de profissionais re-alocados de outras áreas dificultava o calculo do
custo real.
◦ Custos embutidos não aparentes e designação de profissionais e
recursos maiores que o estimado.
◦ Estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial
resulta em coordenação deficiente e dificuldade de controle.
◦ Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido
concluído no prazo.
◦ Contratação de um gerente de projetos especifico.
◦ Se fosse planejado adequadamente poderia ser utilizada força trabalho
da prefeitura
69

70. 



Ad hoc é uma expressão latina que quer dizer "com
este objetivo".
Administração ad hoc é quando temos uma
Gerente de projeto designado para um objetivo
especifico.
Os projetos repetitivos possuem estruturas
semelhantes e já conhecidas.
Alguns projetos falham por acreditar-se que um
gestor já conhecido em outros projetos já
conhecidos e repetitivos conseguiria fazer rolar
projetos de maior complexidade e conflitos.
70

71. 
Quando olhado regionalmente o fracasso de projeto apresentam diferenças
regionais.
EUA

Reino Unido

◦ Coordenação ineficaz
◦ Relações humanas deficientes
◦
◦
◦
◦
◦
Desempenho fraco com relação a administração em tempo parcial no cliente
Organização inadequada (designação de papeis)
Decisões estratégicas tomadas tarde demais
Fracasso em avaliar viabilidades e calcular riscos
Escalada de custos resultantes de controle deficiente.

Projetos Petrolíferos no Mar do Norte

Projetos no exterior (dificuldade na relação e compreensão de questões
relacionadas a tempo, costumes e atitudes locais)
◦ Inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados
( administração, logística para operações técnicas complexas, estrutura
organizacional mal definida, inadequações no planejamento e controle, conflito e
problemas interpessoais)
71

72. 
Pelos patrocinadores e proprietários do
projeto
◦ Fracasso em dedicar tempo e recursos
suficientes
◦ Termos de referência ou instruções erradas
◦ Pesquisa e avaliação de riscos inadequados
◦ Fracasso em garantir a cooperação de todos os
interessados.
◦ Respaldo administrativo e/ ou capacidade
especializada
72

73. 
Pelos proprietários, patrocinadores ou
assessores
◦ Propósito inválido do projeto, como, por exemplo,
prioridades particularidades políticas ou
administrativas
◦ Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal
definidos
◦ Estrutura administrativa imprópria, delegação de
autoridade,
◦ Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos
nos processos, pensar na totalidade, eventos,
oportunidades e planejar conforme dados obtidos.
◦ Fracasso em fornecer previsões financeiras,
orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos
eficazes de recursos ou especificar corretamente
requisitos técnicos e de qualidade.
◦ Negociação deficiente do contrato
73

74. 
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
◦ Má seleção de especialistas, lideres de equipe e gerentes,
◦ Estilos impróprios de liderança.
◦ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e lideres de
equipe.
◦ Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar
cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.
◦ Descuido com o treinamento e as necessidades de
desenvolvimento de equipes.
◦ Deficiência na provisão de recursos, atrasos na entrega de
materiais ou equipamentos essenciais.
◦ Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas
ou de qualidade.
◦ Fracassos na comunicação e acompanhamento.
◦ Relutância em tomar medidas corretivas.
◦ Fracasso em realizar revisões regulares e, casso seja necessário,
revisão do projeto.
◦ Intromissão ou interferência política ou membros mais velhos da
organização dos proprietários.
74

75. 
Pelo pessoal superior do projeto
◦ Fracasso em concluir no prazo.
◦ Fracasso em alcançar os padrões de qualidades
requeridos
◦ Arranjos de entrega inadequados
◦ Avaliação e acompanhamento do projeto
◦ Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
75

76. 
V (P+P) x (L C C) ou viabilidade de objetivos,
planejamento e programação X ( liderança,
comunicação e controle)
76

77. 


Por que alguns profissionais rejeitam
conceitos de administração sistemática de
projetos?
Compare um projeto de um desfile de
escola de samba com um projeto de
construção de uma nova ponte e avalie.
Quais os pontos comuns. Qual poderia ter
maior facilidade de sucesso.
Quando teríamos uma administração ad hoc
e sistemática?
77

78. Modulo 7
78

79. 




A administração dos recursos de forma eficiente é
fundamental ao sucesso do projeto.
Os projetos demandam combinação única de tipo,
qualidade e volume de recursos.
Alguns demandam mais recursos financeiro.
Outros demandam mais recursos tecnológicos,
equipamentos, processos, conhecimento
específicos.
Os recursos portanto representam a energia vital;
devem ser cuidadosamente especificados,
escolhidos e adquiridos de forma planejada.
79

80. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dinheiro (financiamento);
Materiais (matérias-primas);
Mercadorias (bens manufaturados);
Maquinário (equipamento);
Força de Trabalho (pessoas qualificadas);
Administração, profissionais e
especialistas (questões complexas);
Movimento (Transporte de pessoas,
maquinário, materiais, correspondência e
outros).
80

81. Grupo de
recursos
Projetos de
construção
Transferência
de tecnologia
Voltado para
atitudes e
comportamento
s
Projetos de
assistência
Projetos de
treinamento
Dinheiro
X
X
X
X
X
Materiais
X
X
X
Mercadorias/
Gêneros
alimentícios
Maquinários
X
Maquinário –
equipamentos
especiais
X
Força de
trabalho
X
Gerentes e
especialistas
X
X
Movimento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
81

82. Definir : o que (necessidades), quanto (quantidades) e quando
(datas de entrega requeridas);
 Definição como na confirmação de especificações e qualidade
técnicas;
 Determinação de quem (a melhor fonte de fornecimento),
método e condições de compra;
 Definir o como da contratação e acordo, preços e prazos;
 Determinar o onde na organização de transporte e
armazenamento;
 Definir o como na confirmação de entregas (quantidades,
qualidade, condição etc.);
 Autorizar quanto aos pagamentos;
 Controlar o uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e
eliminação de excessos e não usados ou não mais necessários)

82

83. 



Estimativa aproximada – no estudo de
viabilidade
Após recebido Ok – no planejamento
procura-se detalhar mais a fundo os custos.
Finanças e fluxo de caixa – a medida que o
projeto se define, vai se planejamento
utilização dos recursos dentro do melhor
fluxo financeiro.
.
83

84. 84

85. 
Tendo definidas as atividades e
necessidades de recursos, pode-se traçar
um cronograma listando-se cada item, seu
custo e data de entrega esperados
9.5 – CRONOGRAMA MACRO
fase 1
Atividades
Fase 2
Mês01
Mês02
Mês03
Mês04
Mês05
Mês06
Mês07
===
===
===
===
===
===
===
====
====
------
------
====
------
------
Implantação
====
====
====
====
====
====
====
Pós implantação
------
------
------
------
------
------
------
TOTAL
------
------
------
------
------
------
------
Proj.
Acomp.
Coordenação
Preparação
Implantação
-----====
------
e
da
Tempo não estimado
Tempo estimado das fases (7.1,7.2,7.3 e 7.4)
Tempo Previsto
85

86. É o procedimento adotado para registrar,
fiscalizar e gerir a entrada e saída de
mercadorias e produtos da empresa.
O Controle de estoque deve ser utilizado tanto
para matéria-prima, mercadorias produzidas
e/ou mercadorias diversas utilizadas no
projeto.

Controle de estoque – diz respeito a como
manter o abastecimento economicamente
ótimo para atender as necessidades de
recursos materiais.
86

87. 

Os ativos fixos do projeto são
particularmente vulneráveis a perdas,
roubos ou abusos.
Ainda mais graves são as conseqüências de
uma administração frouxa e seu efeito
sobre as atitudes e o moral do pessoal,
enquanto o estigma da desconfiança pode
ser altamente danoso ao trabalho de equipe
e à motivação.
87

88. 
Quebra dos cronogramas do projeto – os
fornecedores de recursos fundamentais
devem ser cuidadosamente analisados, não
só em função de sua competência técnica,
mas também com relação à confiabilidade e
capacidade, tanto financeira como de
desempenho.
88

89. 


O tempo de resposta reflete o tempo total
entre a transmissão do pedido original e o
momento em que os bens são recebidos.
Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor
leva para obter ou produzir os bens.
Durante uma recessão, os tempos de ciclo
do pedido diminuirão.
89

90. 




Hedging envolve negociação de padrão monetário,
compra a termo (futures) e táticas similares para
minimizar riscos de fixação de preços.
1. comprar os bens e armazená-los;
2. contratar por um preço fixo;
3. contratar o preço de compra em dólares norteamericanos; e
4. hedging - utilizar um mercado de commodities
para transferir futuros riscos de compra para
outras partes.
90

91. 
É essencial especificar recursos em termos de
desempenho, capacidade, qualidade, locais e
datas de entrega, preço e requisitos técnicos.
91

92. 





Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um
"convite" ou "tomada de preços" (RFQ, ou request to quote) ou
"concorrência" (RFT, ou request for tender).
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em
uma das seguintes proposições:
1. preço global; e 2. cost-plus ou por administração.
Contratos de preço global: provavelmente os mais comuns, são
particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam
ser claramente especificados antes que os licitantes sejam
convidados.
Contratos de preço global com incentivo: é uma variante do contrato
de preço global na qual ambas as partes concordam com o custoalvo e com o lucro-alvo do contratado.
Contratos por administração (cost-plus): reembolsam o contratado
pelo trabalho efetuado. O pagamento, normalmente, inclui custos
diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro.
92

93. Condições de pagamento
 As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente
aprovado e devem estar expressas no contrato.
Equilibrando as alternativas
 As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas
do que simples comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o
custo de equipamentos caros, a velocidade das alternativas de máquinas
disponíveis ou as cotações de potenciais fornecedores.
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
 1. custo inicial do equipamento;
 2. duração da vida útil;
 3. valor estimado de revenda;
 4. custos de manutenção e reparo;
 5. custos de operação de máquinas;
 6. custos da mão-de-obra para a atividade; e
 7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método.
93

94. 







Decisão baseada em:
1 – disponibilidade de fundos para compra
2- custo de financiamento de compra
3 – vida útil da máquina
4 -Custo de possível quebra ou
manutenção
5 – possíveis receitas auferidas do projeto.
6 – valores futuros e atuais
7 – valor provável de revenda
94

95. 

Tabela entre opção de aluguel e compra
Cálculos par obter o valor presente.
95

96. 
Deve-se sempre prever tempo adequado
para recrutamento, testes, seleção e
treinamento, pois uma força de trabalho
recrutada de modo precipitado pode
acarretar grandes dificuldades.
96

97. 


Decida entre a opção de adquirir uma máquina
fazer café ou alugar.
Demanda – 1000 cafés p/mês.
Aquisição
◦
◦
◦
◦
◦

Valor R$ 8.000,00
Custo p/ café - R$ 0,25
Taxa de juros – 0,9%
Período 24 meses
Manutenção : 100,00/mês
Locação 24 meses
◦ R$ 1300,00/mês
◦ Esta incluso na locação – 800 cafés/mês
◦ Cafés adicionais R$ 0,50
97

98. 


Decida entre a opção de adquirir uma máquina
fazer café ou alugar.
Demanda – 1200 cafés p/mês.
Aquisição
◦
◦
◦
◦
◦

Valor R$ 14.000,00
Custo p/ café - R$ 0,35
Taxa de juros – 0,9%
Período 24 meses
Manutenção : 180,00/mês
Locação 24 meses
◦ R$ 1.200,00/mês
◦ Esta incluso na locação – 700 cafés/mês
◦ Cafés adicionais R$ 0,45
98

99. Etapas iniciais do planejamento da força de trabalho
 À medida que as listas de recursos são elaboradas para cada
atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de
força de trabalho.
Balanceando as necessidades de força de trabalho
 Obter economia – reprogramando as atividades que fazem
uso intenso de mão-de-obra. Isso reduz a necessidade de
dispensar funcionários eficientes da força de trabalho quando
se conclui uma atividade para pouco tempo depois contratar
e treinar pessoas com as mesmas características.
Assistência do computador na programação da força de
trabalho e outras necessidades de recursos
 Um desses programas é o Microsoft Project, que oferece uma
facilidade para a programação de recursos vinculada à lista
de atividades.
99

100. 






1 – Liste as categorias de recursos necessários para a conclusão de um
projeto típico de seu conhecimento e especifique as necessidades
dominantes.
2- Discuta e liste as causas de falta de estoque, entrega atrasada ou
escassez de materiais.
3 – Explique os termos “tempo de resposta”, “ tempo de resposta
administrativo” e “ total de atrasos”
4- Discuta os efeitos e possíveis causas de diminuição de estoque
5 – Discuta as vantagens relativas dos contratos de preço global e de
administração para aprovisionamento de recursos para um projeto de
seu conhecimento.
6 – Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica
de projeto ( isto pode ser feito manualmente ou com o auxílio de
programa de computador)
7- Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão-de-obra,
ajustados para a velocidade da aprendizagem, podem se mostrar
incorretos e atrasar a conclusão do projeto.
10
0

101. Estruturas de
Administração de
Projetos
10
1

102. 

Estruturas administrativas adequadas e
corretas são fundamentais ao sucesso do
projeto.
Surpreendemente muitas iniciativas
ambiciosas e caras são empreendidas sem
ajuda de decisões claras sobre
responsabilidade gerencial, linhas de
comunicação ou delegação de autoridade.
10
2

103. 



Inexistência de estrutura organizacional
adequada e correta.
Delegação parcial de tempo, organização
imprópria e falta de direção e controle.
Estrutura rígida sem participatividade.
Em algumas localidades estrutura formal
flexível.
10
3

104. 
Mudanças ocorridas nos últimos anos
apontam para mudança no comportamento
das pessoas nas organizações, tendo adoção
de princípios de delegação de autoridade do
trabalho (empowerment) resultando em maior
iniciativa individual na solução de problemas.
10
4

105. 

Nível externo – não participante direto da
execução do projeto.
Nível interno – participante direto da
execução do projeto.
10
5

106. 
Depende de alguns fatores tais como:
◦ Caráter do projeto;
◦ Tamanho e complexidade do projeto;
◦ Tecnologia, processos ou procedimentos
envolvidos;
◦ Pontos geográficos de elementos do projeto; e
◦ Maturidade e caráter do pessoal do projeto.
10
6

107. A estrutura organizacional
1.Traça a hierarquia administrativa;
2.Mostra canais de comando;
3.Redes de comunicação formal;
4.Guia para funções paralelas e de
coordenação;
5.Áreas de delegação e cooperação;
6.Elos entre as estruturas externas, internas e
elementos gerenciais.
10
7

108. 




Estrutura diferenciada e exclusivas;
Estrutura híbridas;
Estruturas matriciais;
Estruturas modulares; e
Estruturas achatadas.
10
8

109. I.
Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo
tarefa)
Estrutura diferenciada simples em um projeto abrangendo 3 atividades
Proprietário do
Projeto
Gerente /
Coordenador do
Projeto
Gerente financeiro
do Projeto
Gerente de compras
e contratos
Líder de Equipe –
Atividade 1
Líder de Equipe –
Atividade 2
Líder de Equipe –
Atividade 3
Especialistas
Especialistas
Especialistas
10
9

110. I.
Estruturas diferenciadas e
exclusivas (grupo tarefa)
Estrutura diferenciada, mostrando a relação entre os
níveis externo e interno.
Avalista
Provedor
Financeiro
Consultor
Especializado
Gerente
Financeiro
Fig. 6.2 PLT pg. 126
Proprietário do
Projeto
Gerente do
Projeto ou
administrador
Coordenador
do Projeto
Subempreiteiros,
gerentes e lideres
de equipes
Consultor
Jurídico
Gerente de compras
e suprimentos
Fornecedores de
Equipamentos
Contratados
Fornecedores de
materiais e
mercadorias
110
11
0

111. II. Estruturas híbridas para projetos
internos
Presidente
Secretário da
Empresa
Pessoal Finanças Suprimento Engenharia Desenvolvimento
Gerente do
Projeto
Fig. 6.3 PLT pg. 128
Pessoal do Projeto
11
1

112. III. Estruturas matriciais em
organizações
Alta Administração
Gerente Área
Técnica A
Gerente Área
Técnica B
Gerente Área
Técnica C
Gerente do
Projeto X
Gerente do
Projeto Y
Executor de Tarefas
Linha de Autoridade do Projeto
Linha de Autoridade Funcional
Fig. 6.4 PLT pg. 129
11
2

113. III.
Estruturas matriciais em organizações de
múltiplos projetos
Empreiteiros de múltiplos projetos
Organizações Matriciais complexas
Estrutura matricial complexa similar utilizada em um programa espacial
Ver Fig. 6.5 PLT pg. 131
11
3

114. IV. Estruturas Modulares
Proprietário / Patrocinador
do Projeto
Líder de Equipe /
Coordenador
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
desenvolvimento
Especialista em
pesquisa
Técnico de
Projetos
Fig. 6.6 PLT pg. 133
11
4

115. Diagrama de Responsabilidades
Responsável por
Gerente
do Projeto
Líder de
equipe A
Líder de
equipe B
Superviso
r
Administr.
Plano mestre
A
C
C
C
Plano de atividade A
C
A
Plano de atividade B
C
Plano de recursos
A
Plano financeiro e fluxo de caixa
C
A
C
C
C
C
A
C
C
C
Monitoração e controle
A
A*
A*
C
Contratos
A
Compras Locais
A
A*
A*
C
Contratação de Fábrica
A
C*
C*
C
A*
A*
C
Relatórios Diários
C
Relatórios Periódicos
A
C*
C*
C
Análise e revisão de Projetos
A
C*
C
C
A – Responsável; C – Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à
própria atividade
11
5

116. Diagrama de Responsabilidades
Atividade
Prazo das etapas do projeto
Qualidade do trabalho
Aprovar proposta antes do cliente
Compra de equipamentos ate $
Compra de equipamentos acima de $
Promoção dos técnicos
Contratação dos técnicos
Dispensa dos técnicos
Alocação dos técnicos ao projeto
Agentes
É consultado
Executa
Toma decisão
GP
X
#
#
#
#
#
#
#
X
GF
#
X
#
X
O
X
X
X
X
AA
X
X
O
#
GP – Gerente do Projeto
GF – Gerente Funcional
AA – Alta Administração
11
6

117. Partição típica do tempo do gerente
do projeto
Profissional
20%
Trabalho
administrativo
útil
20%
Administração
80% tempo
Trabalho
profissionalment
e valioso
80% tempo
Tempo
Impacto
11
7

118. 
Um dia na vida de um gerente de projetos.
11
8

119. 


1 - Que dificuldades pode enfrentar um gerente
de projeto em tempo parcial de projeto interno
de uma empresa, quando precisa recorrer a
contribuições de departamento de linha e
funcionais para o trabalho no projeto?
2 - Quais as vantagens e desvantagens da
administração em tempo parcial?
3 – Quais seriam as vantagens e desvantagens de
contratar uma empresa especializada que
trabalha em projetos em múltiplos projetos?
11
9

121. 



1. Sensibilidade, equipes de projetos
dependem muito mais de controle e liderança
do que operações.
2. Capacidade individual, para contribuir para
sua área de responsabilidade e pronto a
integrar com os demais membros da equipe.
3. Trabalho de equipe e cooperação, iniciativa
e
liderança contribuindo para o sucesso.
4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo.

122.  Natureza
do projeto
Tecnologia
 Complexidade
 Expectativas da profissão ou
disciplina
a própria equipe
Condições de trabalho.

123. 12
3

124. 1.
Criadores – inovadores: imaginativo, auto-orientado;
aprecia a complexidade, criativo.
3.
Exploradores – promotores: persuasivo, vendedor.
Assessores – fomentadores, analítico e objetivo,
4.
Impelidores – organizadores: organiza e operacionaliza,
5.
Controladores – inspetores: forte no controle, detalhista,
6.
Defensores – mantenedores : conservador, leal,
2.
7.
8.
colaborador de ideias.
orientado por resultados
padrões e procedimentos.
motivação baseada no trabalho,
Relatores – conselheiros : apoiador, coletor de
informações, flexível.
Acabadores – produtores : prático, eficácia e eficiente
com valores.

125. 1.
Planta: é criativo, imaginativo e inovador,mas tem pouca habilidade para lidar com
2.
Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo e explora
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
detalhes;
oportunidades, perde
facilmente o interesse depois do entusiasmo inicial;
Coordenador: é maduro, confiante e seguro, clarifica objetivos e promove a
tomada de decisões;
Modelador: é dinâmico, extrovertido e muito emotivo, desafia, pressiona e
encontra formas de ultrapassar os obstáculos.
Monitor-Avaliador: sóbrio, estratégico, perspicaz, analisa todas as opções e faz
os seus próprios juízos de valor, mas falta o impulso motivador e a capacidade de
inspirar os outros
Trabalhador de Equipe: voltado para equipe, é sociável, perceptivo e
acomodatício, ouve, constrói e procura evitar as fricções mas é indeciso em situações
mais confusas;
Concluidor: orientado pela tarefa consciencioso, é meticuloso, consciencioso e
ansioso,
procura os erros e cumpre os prazos, mas é relutante em delegar e preocupa-se sem
motivos;
Implementador: é conservador, disciplinado, fiável, eficiente e transforma as
ideias em ações mas é algo inflexível;
Especialista: obstinado, dedicado e possui conhecimentos ou competências raras
mas apenas
contribui numa frente estreita

126. 



Contribuidor,
colaborador,
comunicador e
desafiador.

127. ◦ compartilha informações e opiniões relevantes,
◦ Ajuda as equipes
◦ Estimula a equipe a estabelecer altos padrões de
desenvolvimento
◦ Cumpre todas as atribuições de equipe e outras tarefas
relevantes
◦ Assume a responsabilidade por todas as ações como
membro da equipe.
◦ Realiza o trabalho de sua área e outras funções não
relacionadas à
equipe;
◦ Oferece treinamento técnico aos demais membros da
equipe é mentor para os novos.
◦ Tem um conjunto de prioridades claro.

128. 









Ajuda as equipes a estabelecer metas a longo prazo e
Ajuda a equipe a ver de que maneira o seu trabalho se
encaixa no contexto da empresa.
Lembra regularmente à equipe a sua necessidade de
rever os planos de metas e ação.
Incentiva a equipe a estabelecer planos com
referenciais.
Engaja-se para ajudar os outros
Trabalha com afinco para alcançar as metas da equipe
Não fala de outros membros da equipe ou compartilha
comentários negativos sobre o
É flexível e aberto a novas idéias ou dados que
possam alterar as metas da equipe.
Trabalha fora do seu papel definido para ajudar a
equipe a alcançar suas metas.
Está disposto a compartilhar a notoriedade com os
demais membros da equipe.

129. 









Engaja-se na resolução de problemas de processo,
como conflitos entre os membro.
Ouve atentamente todos os pontos de vista.
Ajuda a equipe a descontrair e se divertir, fazendo
brincadeiras, rindo e discutindo interesses pessoais.
Reconhece e elogia os outros
Transmite entusiasmo
Promove discussão ou propõe um possível consenso.
Ajuda as pessoas da equipe a se conhecerem melhor e
a saber com que habilidades e recursos cada um pode
contribuir.
Dá um feedback descritivo, específico e pretensamente
útil aos demais membros da equipe
Recebe feedback de outros membros da equipe sem se
tornar defensivo.
Lembra a equipe de arranjar, periodicamente, tempo
para avaliar a eficácia e o plano da equipe para a
melhoria.

130. 










Compartilha francamente pontos de vista
Está disposto a discordar abertamente da liderança da equipe.
Geralmente suscita perguntas sobre as metas da equipe.
Estimula a equipe a estabelecer altos padrões éticos de trabalho.
Manifesta-se mesmo quando os pontos de vista são contrários aos
da grande maioria da equipe.
Pergunta por que e como, além de outras perguntas relevantes,
nas reuniões de equipe.
Às vezes é acusado de não ser um integrante da equipe por diferir
da sabedoria convencional.
Desafia a equipe a assumir riscos bem concebidos.
É honesto ao reportar o progresso da equipe e expor problemas
enfrentados pela mesma.
Está disposto a intervir em atividades ilícitas e antiéticas da
equipe.
Recua quando os pontos de vista não são aceitos e servirão de
suporte para um consenso de equipe legítimo.

131. 


Conceito empowerment ou delegação
Delega-se para multiplicar o poder e não para perdêlo;
A delegação da responsabilidade será sempre parcial;
perante a organização o delegante será sempre o
responsável final. Delega-se a responsabilidade DE,
nunca
a responsabilidade PERANTE.

132. 

Os três elementos do trabalho em
equipe
Atender a equipe, a tarefa e o individuo.

133. 
No centro uma fonte central de informações de
referencia “know-how” e a situação orbital propicia
apoio, treinamento e manutenção do moral
individual.

134. 
Papéis orbitais (situacionais)

135. O comportamento gerencial e o ciclo de vida do
projeto.
A mudança de atenção dos gerente de projeto
mudam segundo o ciclo de vida do projeto.

136. 






Especialização,
Posição
Liderança
Informação
Ligação
Premiação
Poder de coerção

137. 
As chaves para a seleção são o conhecimento
e o discernimento : uma boa seleção esta
calcada em 3 áreas:

138. 
Um bom gerente de projeto terá conhecimento
apropriado em três áreas superpostas, que podem ser
chamadas de orgânica, profissional e administrativa.

139. 









Aceitabilidade
Experiência técnica
Qualidade profissional
Personalidade
Liderança
Estilo gerencial
Línguas
Disponibilidade
Etc..
= total de pontos

140. Prof. Silvio Carlos Valentini

141. 


Seleção é uma ciência inexata.
Necessidade de cuidados com a seleção –
verificação de credenciais e antecedentes
dos candidatos é fundamental
As pessoas comportam-se de maneira
diferentes numa entrevista, e todo o
ferramental para análise não é suficiente
para eficácia total do processo.

142. 




Coleta dos currículos, análise e seleção.
Testes
Entrevista inicial,
Dinâmicas
Entrevista final

143. 

Tamanho do grupo .
Observadores e relatores
◦ Número
◦ Necessidade ou não de formação

Materiais e equipamentos
◦
◦
◦
◦
Folha de instruções para os participantes
Prancheta com instruções para os observadores
Mesas
Materiais de apoio

144. 
1 – Defina o perfil adequado para um vendedor de
projetos mecânicos de alta complexidade.
 Definir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
perfil do profissional.







2 – Defina quais veículos você poderá utilizar para
divulgar o anúncio.
3 – Crie um anúncio para vaga a ser veiculada na mídia.
4- Defina um processo com os passos para seleção dos
currículos
5 –Defina uma ficha com os itens a serem avaliados no
processo de seleção.
6 – o grupo deve criar uma dinâmica
7 – Após cada grupo anunciar as vagas os alunos da
sala devem se candidatar as vagas para dinâmica.
8 – o grupo que apresentou o melhor trabalho aplicará a
dinâmica na sala.