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Gestão de Projetos
Processos de Iniciação
Prof. Me. Elon Lima
São Luís – 2015-2
2
Processos de Iniciação
Fundamentos
 Segundo o PMBoK
 Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
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 Alinhar as expectativas das partes interessadas com o
objetivo do projeto,
3
Processos de Iniciação
Fundamentos
 Fluxo do nascimento de um projeto
4
Processos de Iniciação
Fundamentos
 A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos
limites do projeto.
5
Processos de Iniciação
Fundamentos
 Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e
stakeholders:
 Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o
sucesso;
 Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente
melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do
cliente e das outras partes interessadas.
6
Integração
Desenvolver o TAP
 PMBOK:
 O processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.
7
Integração
Desenvolver o TAP
 O TAP também é conhecido como:
 Project charter;
 Ordem de serviço;
 Documento dos requisitos do projeto.
 Tem um importante papel na divulgação do projeto e
contem a primeira ideia do escopo do projeto.
 Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):
 Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;
 A criação de um registro formal do projeto;
 Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se
comprometer formalmente com o projeto.
8
Itens comuns em um Termo de Abertura:
 Histórico / Descrição do projeto
 Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados
esperados com sua implementação.
 Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o
projeto deve entregar ao cliente.
 Justificativa do projeto
 As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido
de atender, que justifiquem a sua autorização.
 Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos
stakeholders.
 A designação do gerente de projeto e sua autoridade.
Integração
Desenvolver o TAP
9
 Objetivos / Metas
Integração
Desenvolver o TAP
10
 Objetivos / Metas
Integração
Desenvolver o TAP
11
 Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)
 Na maioria das vezes, as premissas redundam em
certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;
 Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições
e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as
hipóteses para que:
 possa atualizar o planejamento quando tiver informações
adicionais sobre esses fatores;
 caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles
compreendam essa dependência e concordem com as
datas de entregas previstas;
 possa levar em conta as disponibilidades de recursos:
incluindo pessoas, materiais e equipamentos.
Integração
Desenvolver o TAP
12
 Restrições
 São os fatores que limitam as opções da equipe de
gerenciamento do projeto.
 Quando um projeto é executado sob contrato, as
cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As
principais delas são:
 Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou
um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas
fases intermediárias;
 Custo, como um orçamento predefinido.
Integração
Desenvolver o TAP
13
 Riscos
 Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos
organizacionais do projeto.
 Stakeholders
 Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no
projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar
ou atrapalhar o projeto.
 Recursos pré-alocados e orçamento
 Descrever quais e quantos são os recursos (materiais,
equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis.
Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado
do projeto.
Integração
Desenvolver o TAP
14
Integração
Desenvolver o TAP
 Project Model Canvas
 Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na
elaboração de um plano de projeto de maneira mais
amigável.
 O gerente de projetos constrói junto com os membros de
sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma
visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e
benefícios.
 É uma representação visual do plano de projeto, onde é
possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.
15
16
17
18
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
 PMBOK:
 É o processo de identificar pessoas, grupos ou
organizações que podem ter impacto ou serem impactados
por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e
analisar e documentar informações relevantes relativas aos
seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial
no sucesso do projeto.
19
 Análise das partes interessadas
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
20
 Análise das partes interessadas
 1. Identificar lista inicial
 Natureza e papel exercido pela parte interessada.
 Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do
projeto) para fora.
 Observar diferentes perspectivas:
 Investidos de interesse;
 Possuem informações ou conhecimento;
 Tem responsabilidade funcional;
 Autoridade;
 Precisa ser envolvido.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
21
 Análise das partes interessadas
 1. Identificar lista inicial
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
22
 Análise das partes interessadas
 2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
 Poder da parte interessada – Origem e consequências que o
poder da parte interessada pode ter sobre o projeto
 Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou
liderança pessoal;
 Forças, fraquezas e alianças com outras partes
interessadas poderosas;
 Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos
objetivos do projeto.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
23
 Análise das partes interessadas
 2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
 Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela
parte interessada.
 Em tomadas de decisão;
 Na administração dos processos – controlando “gargalos”
nos processos, por exemplo;
 Atuando como formador de opinião.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
24
 Análise das partes interessadas
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
 O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se
sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem
afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.
 Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a
cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus
efeitos potenciais (positivos ou negativos).
 Avaliar:
 Grau de interesse;
 Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);
 Previsão de comportamento.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
25
 Análise das partes interessadas
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
26
 Análise das partes interessadas
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
 Categorias:
 Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do
projeto.
 Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu
contributo para o sucesso é importante.
 Secundários – Funcionam como intermediários. Podem
influenciar interessados primários ou sem serem diretamente
afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do
mesmo.
 Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no
âmbito do projeto
 Passivos – São afetados mas não influenciam outros
interessados nem são importantes para o sucesso do projeto.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
27
 Análise das partes interessadas
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
28
 Análise das partes interessadas
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
29
 Análise das partes interessadas
 Modelos classificatórios
 Grau de poder x interesse;
 Grau de poder x influência;
 Grau de influência x impacto;
 Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
30
 Análise das partes interessadas
 4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados
 Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade,
disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais
juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor
ou contra o projeto.
 A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada
com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator
determinante de qualquer boa análise de interessados
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
31
 Análise das partes interessadas
 5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa
 Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando
a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito
importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo
promotor.
 Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é
fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes
interessadas adequada à sua mitigação.
 Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua
ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas
causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
32
 Análise das partes interessadas
 6. Determinar o tipo de participação de cada interessado
 Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições
de avaliar o tipo de participação que cada interessado está
disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas
necessidades.
 A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de
mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de
comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a
probabilidade de êxito do projeto.
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
33
 Registro das partes interessadas
 Informações de Identificação
 Nome, posição na organização, local, papel no projeto,
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Referências bibliográficas
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.
 CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos.
2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
 PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas
(Stakeholders). Disponível em:
<http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes-
interessadas.html>. Mai. 2011.
 PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas.
Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.
 XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como
definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva,
2009.

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Gestão de Projetos Processos Iniciação

  • 1. Gestão de Projetos Processos de Iniciação Prof. Me. Elon Lima São Luís – 2015-2
  • 2. 2 Processos de Iniciação Fundamentos  Segundo o PMBoK  Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase.  Alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto,
  • 3. 3 Processos de Iniciação Fundamentos  Fluxo do nascimento de um projeto
  • 4. 4 Processos de Iniciação Fundamentos  A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos limites do projeto.
  • 5. 5 Processos de Iniciação Fundamentos  Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e stakeholders:  Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o sucesso;  Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do cliente e das outras partes interessadas.
  • 6. 6 Integração Desenvolver o TAP  PMBOK:  O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
  • 7. 7 Integração Desenvolver o TAP  O TAP também é conhecido como:  Project charter;  Ordem de serviço;  Documento dos requisitos do projeto.  Tem um importante papel na divulgação do projeto e contem a primeira ideia do escopo do projeto.  Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):  Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;  A criação de um registro formal do projeto;  Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto.
  • 8. 8 Itens comuns em um Termo de Abertura:  Histórico / Descrição do projeto  Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados esperados com sua implementação.  Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o projeto deve entregar ao cliente.  Justificativa do projeto  As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido de atender, que justifiquem a sua autorização.  Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos stakeholders.  A designação do gerente de projeto e sua autoridade. Integração Desenvolver o TAP
  • 9. 9  Objetivos / Metas Integração Desenvolver o TAP
  • 10. 10  Objetivos / Metas Integração Desenvolver o TAP
  • 11. 11  Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)  Na maioria das vezes, as premissas redundam em certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;  Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as hipóteses para que:  possa atualizar o planejamento quando tiver informações adicionais sobre esses fatores;  caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles compreendam essa dependência e concordem com as datas de entregas previstas;  possa levar em conta as disponibilidades de recursos: incluindo pessoas, materiais e equipamentos. Integração Desenvolver o TAP
  • 12. 12  Restrições  São os fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.  Quando um projeto é executado sob contrato, as cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As principais delas são:  Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas fases intermediárias;  Custo, como um orçamento predefinido. Integração Desenvolver o TAP
  • 13. 13  Riscos  Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos organizacionais do projeto.  Stakeholders  Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar ou atrapalhar o projeto.  Recursos pré-alocados e orçamento  Descrever quais e quantos são os recursos (materiais, equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis. Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado do projeto. Integração Desenvolver o TAP
  • 14. 14 Integração Desenvolver o TAP  Project Model Canvas  Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na elaboração de um plano de projeto de maneira mais amigável.  O gerente de projetos constrói junto com os membros de sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e benefícios.  É uma representação visual do plano de projeto, onde é possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.
  • 15. 15
  • 16. 16
  • 17. 17
  • 18. 18 Stakeholders Identificar as partes interessadas  PMBOK:  É o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto.
  • 19. 19  Análise das partes interessadas Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 20. 20  Análise das partes interessadas  1. Identificar lista inicial  Natureza e papel exercido pela parte interessada.  Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do projeto) para fora.  Observar diferentes perspectivas:  Investidos de interesse;  Possuem informações ou conhecimento;  Tem responsabilidade funcional;  Autoridade;  Precisa ser envolvido. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 21. 21  Análise das partes interessadas  1. Identificar lista inicial Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 22. 22  Análise das partes interessadas  2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência  Poder da parte interessada – Origem e consequências que o poder da parte interessada pode ter sobre o projeto  Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal;  Forças, fraquezas e alianças com outras partes interessadas poderosas;  Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos objetivos do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 23. 23  Análise das partes interessadas  2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência  Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela parte interessada.  Em tomadas de decisão;  Na administração dos processos – controlando “gargalos” nos processos, por exemplo;  Atuando como formador de opinião. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 24. 24  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais  O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.  Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus efeitos potenciais (positivos ou negativos).  Avaliar:  Grau de interesse;  Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);  Previsão de comportamento. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 25. 25  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 26. 26  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais  Categorias:  Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do projeto.  Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu contributo para o sucesso é importante.  Secundários – Funcionam como intermediários. Podem influenciar interessados primários ou sem serem diretamente afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do mesmo.  Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no âmbito do projeto  Passivos – São afetados mas não influenciam outros interessados nem são importantes para o sucesso do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 27. 27  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 28. 28  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 29. 29  Análise das partes interessadas  Modelos classificatórios  Grau de poder x interesse;  Grau de poder x influência;  Grau de influência x impacto;  Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 30. 30  Análise das partes interessadas  4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados  Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade, disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor ou contra o projeto.  A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator determinante de qualquer boa análise de interessados Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 31. 31  Análise das partes interessadas  5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa  Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo promotor.  Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes interessadas adequada à sua mitigação.  Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 32. 32  Análise das partes interessadas  6. Determinar o tipo de participação de cada interessado  Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições de avaliar o tipo de participação que cada interessado está disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas necessidades.  A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a probabilidade de êxito do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 33. 33  Registro das partes interessadas  Informações de Identificação  Nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato  Informações de avaliação  Requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;  Classificação das partes interessadas  Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 34. 34  Registro das partes interessadas Stakeholders Identificar as partes interessadas
  • 35. 35 Referências bibliográficas  PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.  CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.  PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas (Stakeholders). Disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes- interessadas.html>. Mai. 2011.  PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas. Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.  XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.