Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

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Para alunos das disciplinas de Gestão de Projetos de 2015-2.
Processos de Iniciação
Conteúdo: Processos de Iniciação - Fundamentos; Integração - Desenvolver o termo de abertura de projetos; Stakeholders - Identificar as partes interessadas.

Publicada em: Engenharia
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Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

  1. 1. Gestão de Projetos Processos de Iniciação Prof. Me. Elon Lima São Luís – 2015-2
  2. 2. 2 Processos de Iniciação Fundamentos  Segundo o PMBoK  Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase.  Alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto,
  3. 3. 3 Processos de Iniciação Fundamentos  Fluxo do nascimento de um projeto
  4. 4. 4 Processos de Iniciação Fundamentos  A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos limites do projeto.
  5. 5. 5 Processos de Iniciação Fundamentos  Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e stakeholders:  Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o sucesso;  Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do cliente e das outras partes interessadas.
  6. 6. 6 Integração Desenvolver o TAP  PMBOK:  O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
  7. 7. 7 Integração Desenvolver o TAP  O TAP também é conhecido como:  Project charter;  Ordem de serviço;  Documento dos requisitos do projeto.  Tem um importante papel na divulgação do projeto e contem a primeira ideia do escopo do projeto.  Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):  Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;  A criação de um registro formal do projeto;  Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto.
  8. 8. 8 Itens comuns em um Termo de Abertura:  Histórico / Descrição do projeto  Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados esperados com sua implementação.  Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o projeto deve entregar ao cliente.  Justificativa do projeto  As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido de atender, que justifiquem a sua autorização.  Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos stakeholders.  A designação do gerente de projeto e sua autoridade. Integração Desenvolver o TAP
  9. 9. 9  Objetivos / Metas Integração Desenvolver o TAP
  10. 10. 10  Objetivos / Metas Integração Desenvolver o TAP
  11. 11. 11  Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)  Na maioria das vezes, as premissas redundam em certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;  Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as hipóteses para que:  possa atualizar o planejamento quando tiver informações adicionais sobre esses fatores;  caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles compreendam essa dependência e concordem com as datas de entregas previstas;  possa levar em conta as disponibilidades de recursos: incluindo pessoas, materiais e equipamentos. Integração Desenvolver o TAP
  12. 12. 12  Restrições  São os fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.  Quando um projeto é executado sob contrato, as cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As principais delas são:  Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas fases intermediárias;  Custo, como um orçamento predefinido. Integração Desenvolver o TAP
  13. 13. 13  Riscos  Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos organizacionais do projeto.  Stakeholders  Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar ou atrapalhar o projeto.  Recursos pré-alocados e orçamento  Descrever quais e quantos são os recursos (materiais, equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis. Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado do projeto. Integração Desenvolver o TAP
  14. 14. 14 Integração Desenvolver o TAP  Project Model Canvas  Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na elaboração de um plano de projeto de maneira mais amigável.  O gerente de projetos constrói junto com os membros de sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e benefícios.  É uma representação visual do plano de projeto, onde é possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.
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  18. 18. 18 Stakeholders Identificar as partes interessadas  PMBOK:  É o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto.
  19. 19. 19  Análise das partes interessadas Stakeholders Identificar as partes interessadas
  20. 20. 20  Análise das partes interessadas  1. Identificar lista inicial  Natureza e papel exercido pela parte interessada.  Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do projeto) para fora.  Observar diferentes perspectivas:  Investidos de interesse;  Possuem informações ou conhecimento;  Tem responsabilidade funcional;  Autoridade;  Precisa ser envolvido. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  21. 21. 21  Análise das partes interessadas  1. Identificar lista inicial Stakeholders Identificar as partes interessadas
  22. 22. 22  Análise das partes interessadas  2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência  Poder da parte interessada – Origem e consequências que o poder da parte interessada pode ter sobre o projeto  Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal;  Forças, fraquezas e alianças com outras partes interessadas poderosas;  Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos objetivos do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  23. 23. 23  Análise das partes interessadas  2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência  Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela parte interessada.  Em tomadas de decisão;  Na administração dos processos – controlando “gargalos” nos processos, por exemplo;  Atuando como formador de opinião. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  24. 24. 24  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais  O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.  Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus efeitos potenciais (positivos ou negativos).  Avaliar:  Grau de interesse;  Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);  Previsão de comportamento. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  25. 25. 25  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  26. 26. 26  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais  Categorias:  Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do projeto.  Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu contributo para o sucesso é importante.  Secundários – Funcionam como intermediários. Podem influenciar interessados primários ou sem serem diretamente afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do mesmo.  Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no âmbito do projeto  Passivos – São afetados mas não influenciam outros interessados nem são importantes para o sucesso do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  27. 27. 27  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  28. 28. 28  Análise das partes interessadas  3. Identificar os interesses e motivações individuais Stakeholders Identificar as partes interessadas
  29. 29. 29  Análise das partes interessadas  Modelos classificatórios  Grau de poder x interesse;  Grau de poder x influência;  Grau de influência x impacto;  Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  30. 30. 30  Análise das partes interessadas  4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados  Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade, disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor ou contra o projeto.  A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator determinante de qualquer boa análise de interessados Stakeholders Identificar as partes interessadas
  31. 31. 31  Análise das partes interessadas  5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa  Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo promotor.  Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes interessadas adequada à sua mitigação.  Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  32. 32. 32  Análise das partes interessadas  6. Determinar o tipo de participação de cada interessado  Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições de avaliar o tipo de participação que cada interessado está disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas necessidades.  A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a probabilidade de êxito do projeto. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  33. 33. 33  Registro das partes interessadas  Informações de Identificação  Nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato  Informações de avaliação  Requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;  Classificação das partes interessadas  Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc. Stakeholders Identificar as partes interessadas
  34. 34. 34  Registro das partes interessadas Stakeholders Identificar as partes interessadas
  35. 35. 35 Referências bibliográficas  PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.  CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.  PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas (Stakeholders). Disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes- interessadas.html>. Mai. 2011.  PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas. Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.  XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

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