planejar para ampliar comece agora mesmo

1. 1

2. 2
EXPECTATIVAS
Quais questões você gostaria
que o curso respondesse?

3. 3
CONTEÚDO
ETAPAS
I. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
II. INICIAÇÃO
III.PLANEJAMENTO DO PROJETO
IV.EXECUÇÃO & CONTROLE
V. ENCERRAMENTO

4. 4
CONSIDERAÇÕES
GERAIS SOBRE
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

5. 5
O QUE É GESTÃO
DE PROJETO?
GESTÃO = GERENCIAMENTO ?
Gerencimento de projetos

6. 6
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Conceito
Gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas nos processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento
visando atender as expectativas dos atores envolvidos no
projeto.
Gerencimento de projetos

7. 7
PROJETO
Projeto é um conjunto de atividades
inter-relacionadas e direcionadas à
obtenção de um ou mais produtos
(bens ou serviços) únicos, com tempo
e custos definidos.
(PMBOK Guide, 2000)
Gerencimento de projetos

8. 8
Organização
Ambiente
Visão/Missão
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Plano
Estratégico
Plano
Operacional
Operações
(Processos)
Projetos
Projeto nas instituições

9. 9
PLANO
PROGRAMA
PROJETO
SUBPROJETO
?
Projeto nas instituições

10. 10
IMPACTO / TRANSPARÊNCIA
• Aspecto Social
• Visão em prol do coletivo
• Racionalização do dinheiro público
• Contratação pela Lei 8.666
Projeto nas instituições públicas
• Princípios constitucionais da Administração
Pública:
Princípio da Legalidade
Princípio da Impessoalidade
Princípio da Moralidade
Princípio da Publicidade
Princípio da Eficiência

11. 11
Profissional responsável por gerenciar o projeto.
•Proativo – motivador das pessoas no projeto.
•É o responsável direto pelo projeto – sucesso ou
fracasso.
•É um articulador, não um executor (não precisa ter,
necessariamente, um alto nível técnico).
•Seu nível de autoridade depende diretamente da
estrutura organizacional.
(PMBOK Guide, 2000)
Habilidades & perfil
Ferramentas & Métodos

12. 12
Um projeto que foi:
•Custo: realizado abaixo do orçamento;
•Tempo: antecipou-se ao cronograma planejado;
•Qualidade / escopo: cumpriu todos os requisitos com
qualidade acima do esperado.
ESSE PROJETO PODE SER CONSIDERADO UM PROJETO
DE SUCESSO?
Ferramentas & Métodos

13. 13
TER SUCESSO EM UM PROJETO, É REALIZA-LO DENTRO
DO PLANEJADO
(custo, tempo, escopo e qualidade)
OU SEJA:
•Custo: realizado dentro do orçamento;
•Tempo: realizado dentro do cronograma planejado;
•Escopo: realizado com o mínimo de alterações.
•Qualidade: cumpriu todos os requisito com qualidade
desejada e aceito sem restrições.
Ferramentas & Métodos

14. 14
Aspectos que fogem ao controle da organização:
•Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura
da organização ou dos gestores da mesma.
•Ambiente externo: alto grau de incertezas no cenário externos.
•Tecnologia: mudança na base tecnológica.
•Cenário político-econômico desfavorável.
Por que os projetos falham?
Ferramentas & Métodos

15. 15
Aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:
•Objetivos mal planejado ou não compreendidos.
•Cronograma apertados ou mal estruturados.
•Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.
•Sistema de controle mal planejado.
•Não existência de um comando claro para o projeto.
•Base de dados para planejamento do projeto.
•Expectativas dos clientes sem monitoramento.
•Desenvolvimento inadequado da equipe do projetos.
Por que os projetos falham?
Ferramentas & Métodos

16. 16
PROCESSOS
São conjuntos de ações
realizadas para alcance de
resultados.
(PMBOK Guide, 2000)
Processos de projetos

17. 17
Processos de projetos

18. 18
Ciclo
de vida
Andamento
do projeto
Tempo
Avaliação
Levantamento
da demanda
Seleção e
avaliação de
professores
Desenvolvimento
das aulas
Encerramento
Planejamento
didático
metodológico
Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de capacitação)
Processos de projetos

19. 19
Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de engenharia)
Processos de projetos
(PMBOK Guide, 2000)

20. 20
INÍCIO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE
Processos de Gerenciamento
Processos de projetos

21. 21
Grupos de processos no Ciclo de Vida do Projeto
Início da
fase ou
projeto
Final da
fase ou
projeto
Nível de
atividade
Tempo
Processos de
Iniciação
Processos de
planejamento
Processos de
controle
Processos de
encerramento
Processos de
execução
Processos de projetos

22. 22
Visão integrada do
gerenciamento de projetos
COMITÊ GESTOR

23. 23
ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung
(Planejamento de Projetos Orientado a
Objetivos) – GTZ/ Alemanha;
RBM – Results Based Management (Gestão
de Projetos com Base em Resultados) –
CIDA/Canadá;
PMI – Project Management Institute
(Instituto de Gerenciamento de Projeto) -
Estados Unidos
Ferramentas & Métodos

24. 24
PMI
•Entidade reconhecida mundialmente
•Participação qualitativa e quantitativa de profissionais de
GP do mundo
•Consolidação de práticas, conceitos, metodologias e
técnicas ao longo dos anos
•PMBoK - Universo de conhecimento de Gerenciamento de
Projetos
Project Management Institute
Ferramentas & Métodos

25. 25
• PMBOK - Project Managment Body of Knowledge
Capítulo 1 - Gerência de Projetos - Introdução
Capítulo 2 - O Contexto da Gerência de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
Capítulo 4 - Gerência da Integração do Projeto
Capítulo 5 - Gerência do Escopo do Projeto
Capítulo 6 - Gerência do Tempo do Projeto
Capítulo 7 - Gerência do Custo do Projeto
Capítulo 8 - Gerência da Qualidade do Projeto
Capítulo 9 - Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Capítulo 10 - Gerência das Comunicações do Projeto
Capítulo 11 - Gerência dos Riscos do Projeto
Capítulo 12 - Gerência das Aquisições do Projeto
PMI
Project Management Institute
Ferramentas & Métodos

26. 26
PMI
Project Management Institute
SAIBA MAIS SOBRE O PMI:
• www.pmi.org
•PMI-SP: www.pmisp.org.br
•PMI-MG: www.pmimg.org.br
•PMI-RS: www.pmirs.org
•PMI-DF:www.pmidf.org
Ferramentas & Métodos

27. 27
INICIAÇÃO DO
PROJETO

28. 28
Iniciação
Características
•Dá início ao projeto – processo de
reconhecimento formal do projeto.
•Fase da primeira avaliação de recursos e
custos.
•É resposta a uma percepção de
demanda ou necessidade externa.
•Precisa do comprometimento e autorização da
organização para passar para as próximas
fases.

29. 29
Autorizar o gerente do projeto a alocar recursos da
organização nas atividades do projeto;
Prover uma descrição geral dos objetivos do projeto.
Resumo Executivo (Project Charter)
Iniciação

30. 30
Resumo Executivo - modelo
Resumo Executivo
NOME DO PROJETO GERÊNCIA DO PROJETO
JUSTIFICATIVA
OBJETIVO DO PROJETO
RESULTADOS
FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO
RISCOS / SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
ORÇAMENTO PRELIMINAR DO PROJETO TEMPO / PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO
EQUIPE / RESPONSABILIDADES
PREPARADO POR DATA DE PREPARAÇÃO APROVADO POR DATA DE APROVAÇÃO
Iniciação

31. 31
PLANEJAMENTO
/ ELABORAÇÃO
DO PROJETO

32. 32
Modelo de projeto
ELEMENTOS BÁSICOS
SUMÁRIO
I – APRESENTAÇÃO
II – RESUMO EXECUTIVO
III - CONTEXTO
3.1 Diagrama de problemas
IV - SITUAÇÃO ESPERADA COM O PROJETO
4.1 Diagrama de objetivos
V - RESULTADOS DO PROJETO
VI - PRINCIPAIS AÇÕES POR RESULTADOS
VII - QUADRO LÓGICO DO PROJETO
VIII – ESTRUTURAÇÃO DAS AÇÕES
8.1 Detalhamento das ações
8.2 Cronograma físico
8.3 Cronograma financeiro
ANEXOS

33. 33
PLANEJAMENTO ?
Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, tomar as decisões e escolher
as ações que acreditamos que possam nos levar ao objetivo desejado.
Planejamento & Planejamento
Participativo
Planejar está associado à
idéia de preparação e controle
do futuro a partir do presente
através da reflexão
sistemática sobre a realidade
a enfrentar e os objetivos a
atingir.
(Matus, 1988)

34. 34
CENÁRIO
ATUAL
CENÁRIO
DESEJADO
Planejamento & Planejamento
Participativo

35. 35
Importância do planejamento participativo
A participação efetiva dos diferentes atores sociais
envolvidos,
em especial do publico beneficiário, é fundamental
desde a concepção inicial do projeto e seu
desenvolvimento.
Planejamento & Planejamento
Participativo

36. 36
Características do planejamento participativo
Possibilita a análise da realidade local de forma mais
completa;
Contempla as visões de beneficiários/as e demais
atores envolvidos;
Possibilita o planejamento de forma eqüitativa e
transparente;
Auxilia na identificação e resolução de conflitos;
Fornece subsídios para uma gestão compartilhada.
Planejamento & Planejamento
Participativo

37. 37
Construção do Cenário Atual
Situação Problema
Entende-se por um conjunto de problemas ou de fatos que,
em interação, determinam uma realidade.
PROBLEMAS – situação negativa foco da análise.
CAUSAS – fato gerador do problema (por quê?).
DESCRITORES – sintomas.

38. 38
PASSOS FUNDAMENTAIS:
Determinar o foco / objeto / área de análise.
Determinar os atores.
Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o
assunto.
Realizar uma “oficina de planejamento participativo”.
Definição e Análise de Problemas.
Situação Problema
Construção do Cenário Atual

39. 39
DICA: ao levantar problemas, evite utilizar a palavra
FALTA porque ela muitas vezes indica uma solução e
esconde o real problema.
Por exemplo:
 Errado: Falta de plano estratégico institucional.
 Certo: Plano estratégico defasado.
Construção do Cenário Atual

40. 40
Construção do Cenário Atual

41. 41
Determinar foco / objetivo da análise – brain storm,
“chuva de idéias”;
Agrupamento por afinidade (linhas temáticas);
Problema chave de cada linha;
Problema central do diagrama (macro-problema);
Estabelecimento de causas e efeitos;
Relacionamento entre seus elementos.
Árvore ou diagrama de problemas
Construção do Cenário Atual

42. 42
1. FOCO
Análise dos problemas existentes na Subsecretaria de Vigilância a Saúde
que impedem / dificultam o cumprimento de seus objetivos.
Descontinuidades das
atividades operacionais.
Burocracia excessiva.
Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definições dos papeis
Centralização das ações.
Necessidade de
amigos/conhecidos que
viabilizam a execução das
tarefas.
Sobrecarga de trabalho.
Inexistência / despreparo
de outros órgãos na região
de entorno.
Instrumentos de trabalho
insuficientes e sem
manutenção adequada.
Ambiente de trabalho,
tumultuado.
Estrutura física inadequada
e insuficiente.
Despreparo de recursos
humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem perfil.
Desmotivação dos
servidores ao apoio
administrativo.
Carência de pessoal
especializado.
Pouco conhecimento das
atividades desenvolvidas
pelos setores.
Ausência de planejamento
integrado entre os setores
Dificuldade de articulação
entre os setores
Ações intrasetoriais frágeis.
Construção do Cenário Atual

43. 43
2. AGRUPAMENTO POR AFINIDADE
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Burocracia excessiva.
Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definições dos papeis
Centralização das
ações.
Necessidade de
amigos/conhecidos
que viabilizam a
execução das tarefas.
Sobrecarga de
trabalho.
Inexistência /
despreparo de outros
órgãos na região de
entorno.
Instrumentos de
trabalho insuficientes
e sem manutenção
adequada.
Ambiente de trabalho,
tumultuado.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Despreparo de
recursos humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem
perfil.
Desmotivação dos
servidores ao apoio
administrativo.
Carência de pessoal
especializado.
Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.
Ausência de
planejamento
integrado entre os
setores
Dificuldade de
articulação entre os
setores
Ações intra-setoriais
frágeis.
ADM OPERACIONAL INFRA-ESTRUTURA
PLANEJAMENTO /
ARTICULAÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
Construção do Cenário Atual

44. 44
3. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA-CHAVE
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Burocracia excessiva.
Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definições dos papeis
Centralização das
ações.
Necessidade de
amigos/conhecidos
que viabilizam a
execução das tarefas.
Sobrecarga de
trabalho.
Inexistência /
despreparo de outros
órgãos na região de
entorno.
Instrumentos de
trabalho insuficientes
e sem manutenção
adequada.
Ambiente de trabalho,
tumultuado.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Despreparo de
recursos humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem
perfil.
Desmotivação dos
servidores ao apoio
administrativo.
Carência de pessoal
especializado.
Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.
Ausência de
planejamento
integrado entre os
setores
Dificuldade de
articulação entre os
setores
Ações intra-setoriais
frágeis.
ADM OPERACIONAL INFRA-ESTRUTURA
PLANEJAMENTO /
ARTICULAÇÃO RH
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Ações intra-setoriais
frágeis.
Carência de pessoal
especializado.
Construção do Cenário Atual

45. 45
4. DIAGRAMA
ADM
OPERACIONAL
INFRA-ESTRUTURA
PLANEJAMENTO
/
ARTICULAÇÃO
RH
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Carência de pessoal
especializado.
Ações intra-setoriais
frágeis.
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE
VIGILÂNCIA SANITÁRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PRECÁRIA E DESARTICULADA.
RESSURGIMENTO DE DOENÇAS E
NOVOS AGRAVOS
IMPACTO
NEGATIVO
MACRO-
PROBLEMA
PROBLEMA-CHAVE
Construção do Cenário Atual

46. 46
5. CAUSAS
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Carência de pessoal
especializado.
Ações intra-setoriais
frágeis.
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE
VIGILÂNCIA SANITÁRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PRECÁRIA E DESARTICULADA.
RESSURGIMENTO DE DOENÇAS E
NOVOS AGRAVOS
IMPACTO
NEGATIVO
MACRO-
PROBLEMA
Burocracia excessiva.
Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definições dos papeis
Centralização das
ações.
Necessidade de
amigos/conhecidos que
viabilizam a execução
das tarefas.
Sobrecarga de trabalho.
Inexistência /
despreparo de outros
órgãos na região de
entorno.
Instrumentos de
trabalho insuficientes e
sem manutenção
adequada.
Ambiente de trabalho,
tumultuado.
Despreparo de recursos
humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem perfil.
Desmotivação dos
servidores ao apoio
administrativo.
...
Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.
Ausência de
planejamento integrado
entre os setores
Dificuldade de
articulação entre os
setores
Construção do Cenário Atual

47. 47
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE
DESCRITORES DE PROBLEMAS
São sintomas que descrevem um problema - são os
indicadores do problema.
CARACTERÍSTICAS
Não devem ser confundidos com as causas;
Necessitam de precisão e condições de monitoramento –
expressos de forma qualitativa e quantitativa;
Em número mínimo suficiente para explicação do
problema.
Construção do Cenário Atual

48. 48
EXEMPLO
Problema
•Pouco abastecimento de informações sobre projetos governamentais
(em andamento / encerrados).
Causas
•Instituições governamentais não reconhecem o órgão como um provedor
de informações reais.
•Não existe uma cultura nos parceiros de coletar / disponibilizar
informações sobre projetos.
Descritores
•40% dos projeto existentes no sistema receberam algum tipo de
atualização durante a execução ou encerramento dos mesmo.
•No sistema de informações existem menos de 15% dos projeto
governamentais.
Construção do Cenário Atual

49. 49
ESTUDO DE CASO
Exercício1

50. 50
Diagrama / Árvore de objetivos
Construção do Cenário Futuro
É uma estrutura esquemática da situação objetivo que
se deseja alcançar. Essa, por sua vez, constitui-se na
realidade transformada. Deve ser desejado, mas
realista em conformidade com as expectativas dos
atores sociais e com o horizonte temporal para sua
realização.

51. 51
Diagrama / Árvore de objetivos
Transformar a formulação negativa dos problemas
em condições positivas que sejam desejáveis e
realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do
projeto;
Fatos já estabelecidos, usando o particípio
passado;
Verificar se há lógica nas relações meio-fim
elaboradas;
Formular situações que contemplem a
especificidade dos atores beneficiários.
Construção do Cenário Futuro

52. 52
Diagrama / Árvore de objetivos
ADM
OPERACIONAL
INFRA-ESTRUTURA
PLANEJAMENTO
/
ARTICULAÇÃO
RH
Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Estrutura física
inadequada e
insuficiente.
Carência de pessoal
especializado.
Ações intra-setoriais
frágeis.
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE
VIGILÂNCIA SANITÁRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PRECÁRIA E DESARTICULADA.
RESSURGIMENTO DE VETOR E
OUTROS AGRAVOS
IMPACTO
NEGATIVO
MACRO-
PROBLEMA
PROBLEMA-CHAVE
Atividades
operacionais
ocorrendo de forma
continuada.
Estrutura física atende
de forma adequada a
demanda
Efetiva interação intra-
setoriais.
Equipe técnica
atendendo as
especificidades do
trabalho.
RESULTADOS
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE
VIGILÂNCIA SANITÁRIA FUNCIONANDO DE FORMA
ADEQUADA A DEMANDA.
OBJETIVO
DO PROJETO
OBJETIVO
SUPERIOR
RESSURGIMENTO DE VETOR E
OUTROS AGRAVOS CONTROLADO.
Construção do Cenário Futuro

53. 53
Quadro Lógico
O que é?
O Quadro Lógico constitui-se numa ferramenta da
Gestão por Resultados que auxilia na elaboração,
acompanhamento e avaliação de projetos.

54. 54
Origem
USAID
United States Agency for
International Development
MBO
Management by
Objectives
LFA
Logical Framework
Approach
QL
Quadro Lógico
PNUD
Programa das
Nações Unidas
para o
Desenvolvimento
CIDA
Cooperação
Técnica
Canadense
GTZ
Cooperação
Técnica Alemã
ZOPP
Ziel Orientierte
Projekt Planung FERRAMENTAS
Quadro Lógico

55. 55
Origem
QL
Quadro Lógico
BIRD
Banco Mundial
BID
Banco
Interamericano
para o
Desenvolvimento
ZOPP
Ziel Orientierte
Projekt Planung
O QUADRO LÓGICO é utilizado pela maioria dos organismos multilaterais e
bilaterais de Cooperação Internacional.
Matriz de
Planejamento
Marco Lógico
Matriz do Marco
Lógico
Quadro Lógico

56. 56
Modelo
Quadro Lógico

57. 57
Modelo
Quadro Lógico

58. 58
PLANEJAMENTO
DO
PROJETO
1ª Coluna: Lógica de Intervenção
Quadro Lógico
OBJETIVO
SUPERIOR
IMPACTO
OBJETIVO DO
PROJETO
RESULTADOS
Principais AÇÕES
EQUIPE
DO
PROJETO
RESPONDE
DIRETAMENTE
Objetivo ao qual o projeto pretende
contribuir. Deve ser mensurável e
alcançado algum tempo depois do
projeto.
Relaciona-se diretamente ao propósito
do projeto, refere-se a mudança que o
projeto pretende realizar.
Correspondem aos efeitos dos produtos
a serem gerados pelo projeto.
São os meios - estratégias - adotadas
pela equipe do projeto para alcance dos
resultados. As ações geram produtos
que, em conjunto, visam os resultados.

59. 59
PLANEJAMENTO
DO
PROJETO
1ª Coluna: Lógica de Intervenção
Quadro Lógico

60. 60
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma
situação ou estado desejado.
Podem ser traduzidos em número, percentual,
descrição de processos ou fatos que indiquem a
mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma
condição específica.
2ª Coluna: Indicadores
Quadro Lógico

61. 61
FUNÇÃO:
•Traduzem o que se entende pelos resultados e objetivo.
•Medir o alcance dos resultados e objetivo.
•São definidos em número mínimo suficiente.
2ª Coluna: Indicadores
Quadro Lógico

62. 62
2ª Coluna: Indicadores
RESULTADO
OBJETIVO DO
PROJETO
INDICADORES
Conjunto de
ações.
PRODUTOS
DAS AÇÕES
ATENÇÃO
As ações não
visam o
alcance dos
indicadores
sim dos
resultados!
Quadro Lógico

63. 63
2ª Coluna: Indicadores
Quadro Lógico

64. 64
2ª Coluna: Indicadores
Estrutura dos indicadores
Aumentar 10% Número de turistas Dez/05
Aumentar em 10% o número de turistas até
dezembro de 2005.
Quadro Lógico

65. 65
2ª Coluna: Indicadores
Linha de base & indicadores
Aumentar 10% Número de turistas Dez/05
?
Como saber, de fato, quanto se
deseja (ou pode) alcançar?
A resposta pode estar na linha de base, ou seja,
de onde se esta partindo – qual a referência no
momento “zero” do planejamento.
Quadro Lógico

66. 66
2ª Coluna: Indicadores
Construção de indicadores
Quadro Lógico

67. 67
2ª Coluna: Indicadores
QL modificado
Quadro Lógico

68. 68
2ª Coluna: Indicadores
Exemplos de indicadores
OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES
Situação sócio-econômica da
região melhorada.
•Aumentar em x% a renda média até
dezembro de 2004.
•Reduzir para x% a migração na
região até dezembro de 2004.
OBJETIVO DO PROJETO INDICADORES
Novas técnicas na produção
aplicadas pelos agricultores.
•Aumentar em x% a produtividade
(ton./ha) até dez. 2000, em y% até
dez. 2001 e z% até dez. 2002.
•Aumentar em x% a produção de
arroz tipo exportação até julho de
2002.
Quadro Lógico

69. 69
2ª Coluna: Indicadores
Exemplos de indicadores
RESULTADOS INDICADORES
Produtores da meso-
região MERCOSUL
trabalhando de forma
integrada.
Elevar em 30% o número de produtores
interligados e realizando negócios em
conjunto até março de 2002.
Produtores agrícolas
estruturados
financeiramente.
Aumentar em 20% o número de créditos
aprovados junto a bancos, até junho de
2002.
Garantir que 100% de adimplência dos
produtores até janeiro de 2003.
Quadro Lógico

70. 70
Mecanismos estabelecidos para comprovação dos
indicadores.
Exemplos: relatórios, entrevistas, estudos específicos.
Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores.
Pode haver a necessidade de modificação
de indicadores, se sua comprovação se mostrar
não factível ou de custo elevado.
3ª Coluna: Meios de Verificação
Quadro Lógico

71. 71
São as condições externas que fogem ao controle direto
do projeto e que são necessárias ao alcance dos
resultados pretendidos.
4ª Coluna: Suposições Importantes
Quadro Lógico

72. 72
Exemplos:
4ª Coluna: Suposições Importantes
OBJETIVO DO PROJETO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
Participação dos produtores
de flores da região no
mercado local aumentada.
•Recurso financeiro assegurados ao projeto,
contra partida.
•Não ocorrência da Sigatoka Negra na
produção de helicônias.
•Disponibilização da área para instalação do
Pólo de Flores.
•Pleno funcionamento do Porto Seco.
•Possibilidade de redução dos custos de
transporte aéreo para exportação.
•Vinda de empresas produtoras de insumos
para o região.
Quadro Lógico

73. 73
4ª Coluna: Suposições Importantes
Quadro Lógico

74. 74
Quadro de Equivalência de Elementos Conceituais
QUADRO
LÓGICO
Matriz de
planejamento
ZOPP
CEPAL
MATRIZ DO
MARCO LÓGICO
BIRD
MARCO
LÓGICO BID
Matriz lógica
por
resultados
Objetivo
superior
Finalidade/
Objetivo Superior
Objetivo
Geral
Objetivo Superior/
Desenvolvimento
Finalidade Impacto
Objetivo do
projeto
Objetivo do
Projeto
Objetivo de
Impacto
Objetivo Imediato
Propósito do
Projeto
Efeito
Resultados Resultados
Objetivos do
Produto
Produtos
Componentes
do Projeto
Produtos
Ações Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades
Quadro Lógico

75. 75
ESTUDO DE CASO
Exercício2&3

76. 76
Estruturação das Ações
AÇÃO
insumos produtos
estrutura
escopo tempo custo
Descrição
Meta / produto
Cronograma Orçamento

77. 77
É o trabalho a ser
feito para se
desenvolver o
produto com as
características e
funções definidas.
Corresponde à
abrangência do
projeto.
TRABALHO
São as características
e funções que estão
incluídas no produto
ou no serviço.
Padrões e
especificações
técnicas de
qualidade.
PRODUTO
ESCOPO
Estruturação das Ações

78. 78
Escopo do Trabalho (ações)
Descrição da ação
Deve conter três atributos:
•“O que?”: conteúdo da ação;
•“Como?”: forma como deve ser desenvolvida;
•“Para quê?”: finalidade da ação.
EXEMPLO
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: Consolidar um grupo técnico de trabalho por meio de
parceiras com instituições afins (EMATER, EMBRAPA, SENAR e
produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região objeto.
Estruturação das Ações

79. 79
Meta / produto da ação
EXEMPLO
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: consolidar um grupo técnico de trabalho através de parceiras
com instituições afins (EMATER, EMBRAPA, SENAR e produtores) para
dar suporte técnico aos produtores da região objeto.
Meta/produto: Um Grupo de Assessoria Técnica formado.
produto meta
+
Resultado
direto da ação
Quantificação do
produto da ação
Estruturação das Ações

80. 80
Especificaçõe dos produtos / parâmetros de
qualidade
Escopo do produto
Levantamento das
expectativas /
necessidades dos
clientes
Características dos
produtos ou
serviços.
Definição dos produtos e seus
parâmetros de qualidade.
Estruturação das Ações

81. 81
Produtos ESPECIFICAÇÕES DOS PRODUTOS
(parâmetros de qualidade)
Especificações dos produtos / parâmetros de
qualidade
Escopo do produto
Estruturação das Ações

82. 82
Tempo
T0
ação
Data de início da ação TF
PERÍODO DA AÇÃO
Data de fim da ação
PERÍODO DA AÇÃO vs DURAÇÃO DA AÇÃO
Estruturação das Ações

83. 83
Tempo
Cronograma
Representação (gráfica) das datas de início e fim das ações.
Gráfico de Barras (Diagrama de Gantt)
Estruturação das Ações

84. 84
Softwares aplicados ao gerenciamento de projeto
Dot Project (software livre);
Tutos (software livre);
Open Workbench (software livre);
MS Project;
Primavera.
Mais conhecidos:
Estruturação das Ações

85. 85
Custo
Orçamento
AÇÃO
insumos produtos
Pessoas, Matéria-prima e
Equipamentos.
$/unidade
Quantidade necessária
Valor da ação: R$ X
•x% econômico: não implica em desembolso de recursos financeiro
empregados diretamente ao projeto (ex. salas, pessoal da instituição,
etc.)
•y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as ações
do projeto (ex. compra de equipamentos, contratação de pessoal, etc.)
Estruturação das Ações

86. 86
Custo
OBSERVAÇÃO
Custo direto – recursos (financeiros ou econômicos)
aplicados a atividade-fim que geram produtos para o
projeto.
Custo indireto - recursos (financeiros ou
econômicos) aplicados a atividade-meio que dão
suporte para a construção, alcance dos produtos.
Cabe a instituição empreendedora do projeto
explicitar ou não os custos econômicos /
indiretos como custos do projeto.
Estruturação das Ações

87. 87
Custo
Orçamento
Estruturação das Ações

88. 88
Cronograma financeiro
Trata-se de orientar temporalmente o desembolso de recursos do projeto e
suas respectivas fontes.
Custo
T0
ação
TF
PERÍODO DA AÇÃO
1° Trimestre
2005
2° Trimestre
2005
3° Trimestre
2005
4° Trimestre
2005
VALOR DA AÇÃO PARA O PERÍODO: R$X
•Fonte1: x%
•Fonte2: y%
•Fonte ”n”: z%
Estruturação das Ações

89. 89
Tempo & Custo
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE
Não se pode esquecer, tanto no cronograma quanto no orçamento, de
prever ações de gerenciamento do projeto
Processos / reuniões de
monitoramento & avaliação.
CONTROLE
Oficinas de
planejamento.
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO Processos / reuniões de
avaliação final do projeto.
Estruturação das Ações

90. 90
Atividade 1
Atividade 3
Atividade 2
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 7
Atividade 6
Atividade 8
Decrição da
atividade
Duração Custo
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8
Curva “S”
Orçamento do projeto
Estruturação das Ações

91. 91
São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para
acompanhamento das ações.
Marcos de monitoramento
Estruturação das Ações

92. 92
Esforço
0%
ação
% corresponde ao
esforço necessário
para alcance daquela
etapa.
10%
40%
70%
Linha do tempo
?
?
?
100%
Marcos de monitoramento
Estruturação das Ações
COMO MEDIR O ESFORÇO?
Será visto com mais detalhes no controle de custo.

93. 93
ESTRUTURAÇÃO
DAS
AÇÕES
AÇÃO
DESCRIÇÃO:
Meta / Produto
Coordenador da ação
Entidade responsável pela execução
Entidade responsável pela viabilização
financeira
Data de início / Data de término
Valor orçado
Cronograma financeiro
1° Trim.
200_
2° Trim.
200_
3° Trim.
200_
4° Trim.
200_
$ / fonte $ / fonte $ / fonte $ / fonte
MARCOS DE MONITORAMENTO
MARCO % COMPLETO DATA
Modelo

94. 94
ESTUDO DE CASO
Exercício4

95. 95
DE QUE FORMA SERÃO TOMADAS AS DECISÕES NO
PROJETO?
QUEM DECIDE SOBRE O QUÊ?
QUEM DEVE SER CONSULTADO?
Estrutura de gerenciamento

96. 96
Varia dentro de uma grande faixa que vai da
estrutura mais enrijecida quanto a projetos
– funcional – até a mais flexível –
projetizada.
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento

97. 97
•Essa estrutura clássica: departamentização da organização.
•RH agrupados por especialidades;
•Cada setor possui um chefe imediato: gerente funcional;
•Os projetos existentes são concebidos por setores -
passados aos gerentes funcionais.
Organização funcional
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento

98. 98
Organização funcional
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento
PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA PESSOA

99. 99
•RH estão freqüentemente alocados em projetos.
•A maior parte dos recursos estão alocados e evolvidos com o
trabalho do projeto.
•O gerente de projeto possui um alto grau de independência e
autonomia.
Organização projetizada
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento

100. 100
Organização projetizada
Sistemas organizacionais Estrutura de gerenciamento
PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA PESSOA

101. 101
Organização matriz-fraca
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento
PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA PESSOA

102. 102
Organização matriz-balanceada
Sistemas organizacionais Estrutura de gerenciamento
PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA PESSOA

103. 103
Organização matriz-forte
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA

104. 104
Sistemas organizacionais
Estrutura de gerenciamento
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA PESSOA
PESSOA
Organização composta

105. 105
Exemplo
Estrutura de gerenciamento
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA
PESSOA

106. 106
Exemplo
Estrutura de gerenciamento

107. 107
Limites de alteração do projeto
Estrutura de gerenciamento

108. 108
Mostra a relação existente entre as principais ações do
projeto e os grupos de participantes chave.
Os principais passos para sua construção são:
1° passo – elaborar uma lista com as principais ações do
projeto.
2° passo – listar os grupos de participantes, uma dica é
observar a estrutura de gerenciamento (vista mais adiante)
Matriz de responsabilidades
Estrutura de gerenciamento

109. 109
3° passo – preencher a matriz com os códigos de
responsabilidades. São eles:
E – executor da ação / tarefa.
I – precisa ser informado (antes da execução).
A – autoriza para aprovar a execução.
Matriz de responsabilidades
Estrutura de gerenciamento

110. 110
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Projeto – Recuperação Econômica da BT
ATIVIDADES
Equipe
projeto
Coord.
Locais
Comitê
Gestor
Gerente
Exec.
Capacitação de monitores E - I A
Fortalecimento da imagem
da BT no mercado E - I I
Divulgação institucional /
promocional em rádio E A - A
Confecção de material
promocional E - - A
Criação do dia do Bicho na
Escola E A I I
Capacitação e treinamento
dos vendedores E A - -
Criação de caderno de
programações E - - I
Criação de caderno de
material didático E - - I
Matriz de responsabilidades
Estrutura de gerenciamento

111. 111
Tipos de controle
MODELOS NÃO PRESENCIAIS:
informatizados – (ex.: MS Project,
teleconferências, etc.);
MODELOS PRESENCIAIS:
reuniões do projeto.
Monitoramento
Plano de monitoramento e
avaliação

112. 112
Avaliação ex-ante: fase de iniciação / planejamento
(foco: relevância; consistência e viabilidade do
projeto);
Avaliação de meio termo: fase de execução (foco:
tempo, custos e escopo do projeto – eficiência);
Avaliação final do projeto: fase de encerramento
(foco: tempo, custo, escopo e qualidade do projeto –
eficiência & eficácia);
Avaliação ex-post: médio a longo prazo pós projeto
(foco: impactos – efetividade dos resultados).
Avaliação
Tipos de controle
Plano de monitoramento e
avaliação

113. 113
PLANO DE MONITORAMENTO / AVALIAÇÃO
(O QUE?) (QUANDO?) (QUEM?) (ONDE?) (COMO?) (QUANTO?)
MECANISMO DE CONTROLE
DATA DE
REALIZAÇÃO
PARTICIPAN-
TES CHAVES
LOCAL DE
REALIZAÇÃO
MÉTODO DE
EXECUÇÃO
RECURSOS
(FINANCEIROS /
MATERIAIS)
REUNIÃO DE
MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO MEIO TERMO– 1
AVALIAÇÃO FINAL
AVALIAÇÃO EX-POST
Modelo
Plano de monitoramento e
avaliação

114. 114
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO5

115. 115
CONTROLE
& EXECUÇÃO

116. 116
São encontros dos membros da equipe que
ocorrem durante andamento do projeto são
instrumentos poderosos para o desenvolvimento,
controle e monitoramento.
As reuniões devem ser registradas no Plano de
Comunicação.
Reuniões do projeto
Execução do projeto

117. 117
Trata-se de uma declaração apontando que a “bola
está em jogo”. Deve-se dar destaque a este momento
no início da fase de execução do projeto, juntando
todos os membros da equipe do projeto além de
pessoas estratégicas da gerência.
Reuniões do projeto
Reunião inicial do projeto
Execução do projeto

118. 118
Regras para distribuir tarefas às pessoas do projeto:
Explicitar quais são os resultados do projeto ligados às
tarefas a serem executadas;
Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as
tarefas em datas específicas;
Detalhar eventuais obstáculos;
Deixar um canal aberto para dirimir dúvidas e
discussão.
Reuniões do projeto
Reuniões individuais
Execução do projeto

119. 119
Problemas (atuais ou potenciais);
Soluções (sugestões ou ações já implementadas);
Conformidades no Plano do Projeto;
Coesão da equipe do projeto – equipe;
Perceber o sentimento da equipe sobre o projeto, suas metas
e seus desafios.
Reuniões do projeto
Reunião de monitoramento
Execução do projeto

120. 120
o objetivo da reunião;
os resultados esperados ao final da reunião;
a forma de condução;
as pessoas estratégicas que devem participar.
É importante ter formulários padrões de
acompanhamento que facilitem o trabalho e
otimizem o tempo da reunião.
Reuniões do projeto
Reunião de monitoramento
Execução do projeto

121. 121
RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DE TAREFAS [RMT]
PROJETO DATA
id Tarefa Responsável
PLANEJADO REAL
Início Fim Custo Início Fim Status Custo
PARTICIPANTES GERENTE DO PROJETO
Reuniões do projeto
Reunião de monitoramento
Execução do projeto

122. 122
RELATÓRIO DE REGISTRO DE PROBLEMAS [RRP]
PROJETO DATA
id PROBLEMA / OBSTÁCULO
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
SOLUÇÃO
PARTICIPANTES RESPONSÁVEL PELA AÇÃO
GERENTE DO PROJETO
Reuniões do projeto
Reunião de monitoramento
Execução do projeto

123. 123
CONTROLE
DE
PROJETOS

124. 124
CONTROLE DO ESCOPO E DA QUALIDADE
CONTROLE
ESCOPO
CONTROLE
QUALIDADE
Verificação de
todo o
trabalho a fim
de que esse
seja aceito.
Focaliza-se a
exatidão dos
produtos
segundo
padrões
esperados
pelos clientes.
Controle do escopo /
qualidade

125. 125
Controle do escopo /
qualidade

126. 126
Para realização do processo de controle são
necessários conhecer:
Resultados do trabalho (quais os deliverables
foram totalmente ou parcialmente completados);
Documentação sobre o produto desenvolvido
(devem estar disponíveis todos os detalhes acerca
do produto bem como as expectativas dos clientes).
Controle do escopo /
qualidade

127. 127
Todo projeto sempre sofre algum tido de mudança no seu
escopo, seja ela no produto ou no trabalho a ser
empreendido.
Como ocorrem as mudanças?
O que fazer com a mudança?
Como assegurar o mínimo impacto?
Como incorporar as novas atividades ao escopo do
projeto?
Como todos saberão sobre a ocorrência da mudança?
Gerenciamento das alterações no escopo
Controle do escopo /
qualidade

128. 128
CONTROLE & EXECUÇÃO DO PROJETO

129. 129
GERENCIAMENTO DOS DOCUMENTOS
Como garantir que todos da equipe conheçam as modificações
em tempo hábil?
Gerenciamento dos documentos
Controle do escopo /
qualidade

130. 130
Gerenciamento dos documentos
Controle do escopo /
qualidade

131. 131
CONTROLE DE DOCUMENTOS
PLANO DO PROJETO CONTEÚDO DOS DOCUMENTOS
RESUMO EXECUTIVO Objetivos, responsabilidades, produtos e autorização.
QUADRO LÓGICO
Objetivos, produtos, indicadores, fontes de verificação e
suposições importantes.
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO Estrutura organizacional do projeto.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Papéis dos atores do projeto.
PLANO DE COMUNICAÇÃO
Forma de organização das fontes, destinatários, canais,
conteúdos e tratamento das informações do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Todo o trabalho a ser realizado no projeto – produtos a
serem desenvolvidos.
DETALHES DE SUPORTE DA EAP
Especificações dos produtos – requisitos de qualidade de
cada produto estabelecidos pelos clientes.
PLANO DE MONITORAMENTO DO
PROJETO
Organização dos momentos de controle dos produtos do
projeto.
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Estruturação das pessoas que formarão a equipe do projeto
– executivo.
CRONOGRAMA DO PROJETO Controla a agenda do projeto – datas e progresso.
ORÇAMENTO DO PROJETO
Detalhamento dos elementos de despesas do projeto com
seus valores estimados.
PLANO DE RISCOS Controla, riscos e ações de respostas aos mesmos.
Gerenciamento dos documentos
Controle do escopo /
qualidade

132. 132
IMPACTO DA MODIFICAÇÃO
MODIFICAÇÃO
PLANO DO PROJETO
DOCUMENTOS
AFETADOS
RESUMO EXECUTIVO X
QUADRO LÓGICO
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO X
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PLANO DE COMUNICAÇÃO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
DETALHES DE SUPORTE DA EAP
PLANO DE MONITORAMENTO DO PROJETO X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
CRONOGRAMA DO PROJETO
ORÇAMENTO DO PROJETO X
PLANO DE RISCOS
Gerenciamento dos documentos
Mecanismo de controle
Controle do escopo /
qualidade

133. 133
MECANISMO DE CONTROLE
VERSÃO DOCUMENTOS AFETADOS
ALTERAÇÃO
(incluir data)
FORMA DE DISPONIBILIZAÇÃO
Gerenciamento dos documentos
Mecanismo de controle
Controle do escopo /
qualidade

134. 134
PRODUTOS (pacotes de trabalho)  unidade de medição
do progresso.
Pontos de controle do projeto.
Começo e fim definidos.
GRÁFICO DE GANTT  ferramenta de controle do
cronograma.
Ações e datas críticas;
Progresso do cronograma.
Controle do tempo
Gerenciamento de cronograma
Aspectos importantes

135. 135
Gerenciamento de cronograma
Controle do tempo

136. 136
Gerenciamento de cronograma
Controle do tempo

137. 137
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO6

138. 138
COMO SABER SE O PROJETO ESTÁ DENTRO
OU FORA DO ORÇAMENTO?
COMO SABER SE ESTAMOS ATRASADOS OU
ADIANTADOS NO CRONOGRAMA?
E, NO FUTURO, QUAL A ESTIMATIVA PARA O
TÉRMINO DO PROJETO, DENTRO OU
ESTOURADO NO ORÇAMENTO?
Controle do custo

139. 139
Controle do custo

140. 140
VALOR AGREGADO (VA)
É o elemento chave de uma metodologia que fornece uma
avaliação de escopo, prazo e custo.
VALOR AGREGADO É O VALOR DO TRABALHO
REALIZADO.
Análise de valor agregado
Controle do custo

141. 141
A análise do valor agregado envolve calcular três valores chaves
para cada ação do projeto:
Controle do custo

142. 142
Valor Planejado
Orçamento
Trata-se do valor total planejado para o pacote de trabalho (tarefa ou
projeto) – orçamento base.
Valor planejado (VP)
É o valor planejado referente a data de avaliação, isto é, representa o
valor planejado a ser gasto em uma determinada data.
Controle do custo

143. 143
Custo atual (CA)
Custo atual corresponde ao valor em unidades monetárias aplicado em
trabalho realizado até um determinado momento.
Dificuldade na mensuração do CA
•Pagamentos (desembolso) antecipados ao trabalho.
•Geração de estoque – redução de custos.
•Pagamentos (desembolso) não executados de trabalhos já
realizados – contas a pagar (atrasos ou pagamento na entrego do
produto).
•Custos econômicos (sem desembolso direto de recursos no
projeto).
Controle do custo

144. 144
AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
Como saber quanto representa o avanço físico de uma determinada tarefa
sabendo o trabalho que já foi feito?
a) Avaliação Física de Avanço
Estabelece um parâmetro físico para avaliação de avanço.
Ex.: Numa atividade de construção de um muro de 1.000 m2 , foram medidos
300 m2, portanto um avanço de 30%.
Valor agregado
VALOR AGREGADO (VA)
VA = progresso físico [%] x valor orçado [$]
Controle do custo

145. 145
AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
b) Marcos fixos
Os pacotes de trabalho são divididos em dois pontos (25/75 ou 75/25;
20/80 ou 80/20; 50/100).
Exemplo:
Zero – para as atividades não iniciadas;
50% – para as atividades iniciadas;
100% – para as atividades encerradas.
Valor agregado
Controle do custo

146. 146
AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
c) Marcos percentual completo
Valor agregado
Ex.: Elaboração de Projeto de Engenharia
•Pesquisa preliminar concluídaaté 5d – 10%;
•Projeto básico emitido validação até 15d – 60%;
•Aprovação inicial pelo cliente até 25d – 70%;
•Emissão final para aprovação até 35d – 90%;
•Emissão para construção até 40d – 100%.
Controle do custo

147. 147
AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
d) Marcos com valores ponderados
Valor agregado
Controle do custo

148. 148
Cálculos & definições
Controle do custo

149. 149
Cálculos & definições
VARIAÇÃO NO CUSTO (VC)
É a diferença entre o o custo utilizado para produzir trabalho
e o custo realmente gasto.
VC = VA – CA (quanto negativo é ruim)
Controle do custo

150. 150
Cálculos & definições
VARIAÇÃO NO CRONOGRAMA (VCr)
Indica em valores monetários a diferença existente entre o
valor do trabalho produzido e o valor planejado para
desenvolvimento do trabalho.
VCr = VA – VP (quanto negativo é ruim)
Controle do custo

151. 151
Cálculos & definições
INDICADOR DE DESEMPENHO DE TEMPO (IDT)
Indica a eficiência na utilização de tempo para produzir
trabalho.
Exemplo:
Um IDT de 0,85 indica que houve 15% de perda de tempo na
produção de trabalho.
IDT = VA / VP (quanto <1 é ruim)
Controle do custo

152. 152
Cálculos & definições
INDICADOR DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)
Indica a eficiência na utilização de recursos para produzir
trabalho.
Exemplo:
Um IDC de 0,95 indica que 95% dos recursos financeiros
aplicados foram convertidos em trabalho.
IDC = VA / CA (quanto <1 é ruim)
Controle do custo

153. 153
OUTRAS DEFINIÇÕES
•Orçamento do Projeto (OP) – Corresponde a linha de base
de custo, ou seja, é o valor orçado (planejado) para o projeto
no seu final.
•Orçamento Final do Projeto (OPF) – Trata-se do valor final
do projeto após a revisão do orçamento.
•Estimativa do Orçamento do Projeto (EOP) – Dada a data
de análise, o EOP corresponde ao valor que falta para
completar o trabalho do projeto, ou seja, é o valor trabalho
futuro a ser realizado.
Cálculos & definições
Controle do custo

154. 154
RELATÓRIO DE MONITORAMENTO
PACOTE DE
TRABALHO
PLANEJADO EXECUÇÃO
INÍCIO FIM CUSTO INÍCIO FIM STATUS CUSTO
Formação de
multiplicadores
0 12s 50k 0 - 50% 31K
O que se pode afirmar sobre os custos e cronograma do projeto?
Controle do custo

155. 155
Modelo de análise de desempenho
Controle do custo

156. 156
Modelo de análise de desempenho
Controle do custo

157. 157
Sabe-se que a estimativa de orçamento do projeto (EOP)
corresponde a quantidade de recursos necessária para
completar o trabalho que falta.
Desta forma:
Orçamento Final do Projeto
OPF = CA + EOP
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
EOP – estimativa de orçamento do projeto.
Controle do custo

158. 158
a) Descrédito no orçamento
Assumi-se que o planejamento foi errado e é feito um
replanejamento do trabalho restante.
Orçamento Final do Projeto
OPF = CA + EOP
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
EOP – estimativa de orçamento do projeto – deve ser
recalculado (novo planejamento).
Controle do custo

159. 159
b) Confiança no orçamento
Projeto com atividades cuja natureza das mesmas é
completamente diferente ou não seguem a mesma
tendência. Isto é, a equipe do projeto confia no
planejamento inicial.
Orçamento Final do Projeto
OPF = CA + OP – VA
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
OP – orçamento inicial do projeto – linha de base.
VA – Valor agregado
Controle do custo

160. 160
c) Mesma tendência
Aplica-se a projetos / pacotes de trabalho que seguem a
mesma tendência ou possuem a mesma natureza das
analisadas na data em questão.
Orçamento Final do Projeto
OPF = CA +(OP – VA)/IDC
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
OP – orçamento inicial do projeto – linha de base;
VA – Valor agregado;
IDC – Índice de desenvolvimento de custo.
Controle do custo

161. 161
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO7

162. 162
ENCERRAMENTO
DE PROJETOS

163. 163
Você, gerente de projetos, realiza um fechamento formal
dos contratos de produtos e serviços utilizados no
projeto ou nas fases dele?
E quanto à equipe do projeto, eles recebem um
“feedback” demonstrando que o serviço foi executado com
êxito?
E o aprendizado do projeto, no final do mesmo ou de uma
fase é feita uma análise dos sucessos e das decepções
para aproveitamento futuro?
Processos de encerramento

164. 164
Processos de encerramento

165. 165
Esta etapa é fundamentada no processo de negociação.
Documentos que comprovem e atestem a qualidade do
trabalho realizado (atendimento das especificações do
cliente).
O encerramento do projeto não depende da satisfação ou
insatisfação do cliente e sim, da aceitação dos resultados
por ele.
A aceitação formal do cliente de um produto finalizado, ou
reconhecimento do término de uma fase, significa que o
trabalho está encerrado.
Avaliação dos produtos / resultados
Processos de encerramento

166. 166
Esta etapa consiste em formalizar a finalização de um
determinado serviço (ou produto) junto a um fornecedor.
 Um documento que ateste o encerramento das
obrigações comerciais entre projeto e fornecedor é de
vital importância para a sustentabilidade do projeto.
Encerramento de contratos
Processos de encerramento

167. 167
É fundamental para o moral da equipe saber se seu cliente
ficou satisfeito com o trabalho realizado. Mais que isso, a
equipe espera um reconhecimento interno (da organização
empreendedora) do trabalho e empenho despendidos.
Valorizar o trabalho da equipe é uma ação
estratégica para conseguir apoio e empenho em
projetos futuros.
Encerramento junto à equipe do projeto
Processos de encerramento

168. 168
Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em
iniciativas do passado. E, não basta apenas manter os
registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da
organização – LIÇÕES APRENDIDAS.
Avaliação e levantamento de lições aprendidas
Processos de encerramento

169. 169
Avaliação e levantamento de lições aprendidas
Processos de encerramento
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS
PLANEJADO EXECUÇÃO ANÁLISE FINAL
OBJETIVO DO
PROJETO /
RESULTADOS
INDICADORES
INDICADORES
VERIFICADOS
DETERMINANTES
DE SUCESSO
CAUSAS
DAS
FALHAS
LIÇÕES
APRENDIDAS

170. 170
Avaliação e levantamento de lições aprendidas
Processos de encerramento
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS
PLANEJADO EXECUÇÃO ANÁLISE FINAL
PRODUTOS
PARÂMETRO
DE
QUALIDADE
CUSTO
QUALIDADE
ALCANÇADA
(CONFORMIDADES)
CUSTO
REAL
NÍVEL DE
EFICÁCIA
NÍVEL DE
EFICIÊNCIA
LIÇÕES
APREND.

171. 171
Até a próxima!
Boa sorte e felicidades!