O principal objetivo desta pesquisa é entender como a gestão de stakeholders influencia no sucesso de um projeto de mudança da planta operacional. Foi utilizado o relato técnico como método de apresentação do estudo para atingir o objetivo, obedecendo o seguinte roteiro: elaboração da questão de pesquisa; levantamento do referencial teórico; coleta de dados do projeto e da empresa pelo pesquisador participante; análise dos resultados obtidos a luz do referencial teórico e a elaboração deste relato. Como resultados, foi possível constatar que o envolvimento dos principais stakeholders desde o início do projeto e a comunicação contínua contribuíram para o sucesso do projeto. A principal limitação foi focar a analise apenas da gestão dos stakeholders, sem considerar o efeito do clima organizacional na empresa.

1. GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM
PROJETO DE MUDANÇA DE PLANTA
OPERACIONAL
Autores: Mestrando Gilberto Francisco de Oliveira
Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.

2. Agenda
1. Objetivo da pesquisa
2. Metodologia aplicada
3. Revisão teórica:
Gestão de stakeholders e sucesso em projetos
4. Apresentação e justificativa do caso escolhido
5. Análise dos resultados obtidos
6. Conclusões
7. Referências
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3. 1. Objetivo
 O objetivo desta pesquisa é entender como a gestão de stakeholders
influencia no sucesso de um projeto de mudança da planta operacional.
 Há muitos exemplos de projetos como sendo a “dimensão pessoas”
a consequência de insucesso (Hornstein, 2015)
 2/3 das falhas em projetos estão associados a erros não técnicos
(Levasseur, 2010).
 Muitos projetos não atingem seus objetivos planejados devido à
fragilidade na gestão de stakehoders (Aladpoosh, Shaharoun &
Saman, 2012).
 Os interesses dos stakeholders devem ser colocados em evidência
para ter um projeto bem sucedido (Bourne & Walker, 2005b).
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4. 2. Metodologia
Questão de pesquisa:
Como o sucesso do projeto de mudança de uma planta operacional
relaciona-se com a gestão de stakeholders?
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5. Tema Autores
Gestão de Stakeholders
- Classificação
Newcombe, R. (2003) e
Rabechini Jr. & Carvalho (2003)
- Processo de gestão Mitchell, Agle, & Wood (1997)
- Indicadores de Stakeholders Bourne e Walker (2005a)
Sucesso em projetos
- Implantação de mudanças Hornstein (2015);Choi (2011)
- Indicadores clássicos Atkinson (1999)
3. Referencial Teórico
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6.  O sucesso em um projeto é dependente da percepção dos principais
stakeholders , mesmo que sejam atendidos os indicadores de desempenho
clássicos de projeto (Hornstein, 2015)
 As mudanças geradas pela implementação de um projeto podem
comprometer o sucesso (Hornstein, 2015)
 Aumentam a probabilidade de sucesso em projeto:
 Envolver os stakeholders já nas fases iniciais do projeto (Choi, 2011)
 Comunicar de forma adequada ao longo de todo ciclo de vida do
projeto (Choi, 2011) e
 Realizar continuo mapeamento dos stakeholders (Bourne & Walker,
2005b)
3. Referencial Teórico
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7. 4. Apresentação do caso escolhido
 Analise do projeto de mudança de uma planta operacional, em 2013, de
uma empresa de serviços com 300 funcionários, localizada na cidade de São
Paulo e com 90 mil clientes (assinantes)
 Necessária a mudança de localização da planta por deficiência de
infraestrutura (para atender a atual demanda e a prevista de futuro)
 A diretoria, colaboradores da planta operacional e clientes foram
considerados os stakeholders do projeto (partes interessadas e afetadas em
todo o ciclo do projeto)
 A empresa tem modelo de gestão de projetos ad hoc.
 Estabelecido um comitê para a gestão de projetos , constituído por:
Superintendente, Gerencia da Operação (pesquisador participante), Gerência
de RH e Gerência Administrativa
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8. 4. Apresentação do caso escolhido
 Havia preocupação com a mudança quanto a:
 Dificuldade de adaptação dos colaboradores na nova planta
 Não manter a excelência no fornecimento do serviço
 Inviabilizar a implantação de novas tecnologias
 Justificativa pela escolha da empresa estudada:
 O insucesso na mudança geraria impacto negativo à empresa e a
impediria de atingir as metas de inovação em seu principal serviço
 O insucesso poderia decorrer tanto por não atender metas de
desempenho (escopo, prazo e custo) como também por não atender
metas de impacto (“percepções negativas”) dos principais
stakeholders
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9. 5. Analise de Dados
Dimensões
Autores
Autor Pesquisa em referencial teórico Encontrado em pesquisa documental e
entrevistas
Cicmil, Williams,
Thomas &
Hodgson (2006)
O papel do gerente de projeto é,
entre outras responsabilidades,
estabelecer o equilíbrio entre as
partes interessadas
Conforme coletado com os entrevistados, o
gerente de projeto tinha acesso aos principais
stakeholders do projeto, facilitando sua
transição e diálogo com todos.
Hornstein (2015) A forma em que a mudança é
gerenciada, impacta como será o
sucesso do projeto
Os entrevistados destacaram o envolvimento
dos colaboradores e executivos com o
projeto e a constante troca de informações a
respeito do projeto.
Mitchell, Agle, &
Wood (1997)
Força utilitária, quando o poder é
baseado em domínio sobre recursos
Tanto os colaboradores como os executivos
das empresas tinham sua força classificada
como utilitária por terem domínio sobre os
recursos (mão de obra, no caso dos
funcionários, e financeiros, no caso dos
executivos).
Bourne e Walker
(2005a)
Eventuais desastres podem ser
evitados, quando o gerente de
projetos tem a credibilidade
estabelecida.
Os entrevistados destacaram que a
credibilidade estabelecida com projetos de
modernização da operação foi facilitadora no
processo de mudança de planta.
Choi (2011) Manter uma comunicação eficiente
com stakeholders aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto
O plano de comunicação, conforme
destacado pelos entrevistados, abarcou todo o
ciclo de vida do projeto, sendo reforçado por
informativos em mural, reuniões, visitas e troca
de e-mails sobre o assunto.
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10. 6. Conclusões
Dimensões
Autores
 Envolvimento dos principais stakeholders foi um dos fatores de sucesso do
projeto
 Ao procurar atender metas tanto de desempenho do projeto (custo, prazo e
escopo), como também metas relacionadas ao impacto sobre os principais
stakeholders do projeto (perda de pessoas ou insatisfação com a mudança),
aumentou a chance de sucesso do projeto
 Estabeleceu-se uma relação de credibilidade dos principais stakeholders
com o time de projeto, permitindo a antecipação de eventuais problemas.
 Uma limitação desta pesquisa foi desconsiderar o ambiente anterior à
mudança, pois, conforme Choi (2011), o clima organizacional tem fator
decisivo para o sucesso de projetos e um bom clima anterior poderia ter
estabelecido a credibilidade necessária para que o projeto tivesse êxito.
 Para propostas de estudos futuros, seria recomendável analisar empresas
que não obtiveram sucesso em seus projetos de mudança e estudar como
foi conduzida a gestão de stakeholders.
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11. 7. Referências Bibliográficas
Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. b M. (2012). Critical features for project stakeholder management: a
systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150–167.
Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other
success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342.
Biancolino, C. A., Kniess, C. T., Maccari, E. A., & Rabechini Jr., R. (2012). Protocolo para elaboração de relatos de produção
técnica. Revista de Gestão E Projetos, 3(2), 294–307.
Bourne, L., & Walker, D. H. T. (2005a). The paradox of project control. Team Performance Management: An International
Journal, 11(5/6), 157–178.
Bourne, L., & Walker, D. H. T. (2005b). Visualising and mapping stakeholder influence. Management Decision, 43(5), 649–
660.
Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management,
50(4), 479–500.
Cicmil, S., Williams, T., Thomas, J., & Hodgson, D. (2006). Rethinking Project Management: Researching the actuality of
projects. International Journal of Project Management, 24(8), 675–686.
Griffith-Cooper, B., & King, K. (2007). The Partnership Between Project Management and Organizational Change:
Integrating Change Management with Change Leadership. Performance Improvement, 46(1), 14–20.
Hornstein, H. A. (2015). The integration of project management and organizational change management is now a necessity.
International Journal of Project Management, 33(2), 291–298.
Levasseur, R. E. (2010). People Skills: Ensuring Project Success—A Change Management Perspective. Interfaces, 40(2),
159–162.
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the
Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22(4), 853.
Newcombe, R. (2003). From client to project stakeholders: a stakeholder mapping approach. Construction Management and
Economics, 21(8), 841–848.
Noro, G. (2012). A gestão de stakeholders em gestão de projetos. Revista de Gestão E Projetos-GeP, 3(1), 127–158.
Pinto, J. K., & Prescott, J. E. (1988). Variations in Critical Success Factors Over the Stages in the Project Life Cycle. Journal
of Management, 14(1), 5–18.
Rabechini Jr., R., & Carvalho, M. M. (2003). Perfil das Competências em Equipes de Projetos. RAE-Eletrônica, 2(1).
Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2010). Reiventando Gerenciamento de Projetos: A abordagem Diamante ao crescimento e
inovação bem-sucedidos. (R. B. Taylor, Trans.). M.BOOKS.
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12. OBRIGADO!
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