Titulo: PMO em LISARB Alunos:PAULA DA CUNHA FISCHER,Tatiana Sakuyama,Georges Peripato,Guilherme Kristensen,Ives Contar,evelin fagundes dos santos, Cidade: Campinas Disciplina: PMO Turma: GP36 Data:17-03-2014 Hora:13:04 Comentarios: Publico até ápos a correção

1. PROJECT OFFICE E
NÍVEL DE MATURIDADE
Campinas / Turma Proj 36

2. Apresentação da Oficina do Projeto
A OFICINA DO PROJETO é uma empresa brasileira
especializada em gerenciamento profissional de portifólio de
projetos e implementação de PMO (Project Management Office);
Com atuação no mer-cado
desde 2008, conta com
profissionais expe-rientes
e multidiscipli-nares para
garantir a melhor solução
e de-sempenho para
nossos clientes, seja no
setor público ou privado.

3. O Projeto “PMO em LISARB”

4. TatianaTatianaTatianaTatiana
SakuyamaSakuyamaSakuyamaSakuyama EQUIPE
GuilhermeGuilhermeGuilhermeGuilherme
KristensenKristensenKristensenKristensen
Paula C. FischerPaula C. FischerPaula C. FischerPaula C. Fischer
Georges PeripatoGeorges PeripatoGeorges PeripatoGeorges Peripato
EvelinEvelinEvelinEvelin
FagundesFagundesFagundesFagundes
Ives ContarIves ContarIves ContarIves Contar

5. Objetivo do trabalho
O objetivo do trabalho é auxiliar o governo de LISARB na
identificação de projetos a partir dos objetivos do Planejamento
estratégico, visando o desenvolvimento sustentável, crescimento do
país e qualidade de vida aos cidadãos.
Após identificados os projetos devem ser categorizados, avaliados,
selecionados, priorizados e balanceados, indicando quais dos projetos
ou programas propostos são mais indicados para implementação.

6. Objetivos do Planejamento Estratégico
I. Aliança por um Lisarb mais justo;
II. Política cidadã baseada em princípios e valores;
III. Educação para a sociedade do conhecimento;
IV. Economia para uma sociedade sustentável;
V. Proteção social
VI. ; Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos;
VII. Cultura e fortalecimento da diversidade;
VIII. Política externa para o século 21;
IX. Combate à corrupção;

7. Identificação dos projetos
Vai eVem PegadaVerde Debate jovem
Educando
para o mundo
Megafone
Observatório
cidadão
Democracia
global
Justiça ágil
Ratoeira Policial legal Pinte e borde Melhor idade
Workland
A partir dos objetivos do Planejamento estratégico descrito foram
identificados os seguintes projetos:

8. Categorização
Mobilidade Urbana
Considera-se essencial a melhoria da mobilidade urbana, a fim de
desonerar as vias públicas, diminuir os níveis de poluição e aumentar
satisfação dos cidadãos.
◦ Projeto: Vai eVem
Sustentabilidade
Visando o crescimento da economia de maneira sustentável e com
qualidade de vida para os cidadãos.
◦ Projeto: Pegada verde
Os projetos identificados anteriormente foram categorizados nas áreas
descritas a seguir:

9. Categorização
Educação
Prover educação, informação e contribuir para o desenvolvimento da
visão critica do jovem na sociedade de LISARB
◦ Projetos: Debate jovem / Educando para o mundo
Participação pública
O empoderamento do cidadão contribui para o seu engajamento nas
ações, reivindicação de direitos e cobrança de medidas públicas.
◦ Projetos: Megafone / Observatório cidadão
Política externa
Considera-se importante o estímulo a políticas externas de forma a
promover relações internacionais com benefícios mútuos.
◦ Projeto: Democracia global

10. Categorização
Segurança
Garantir a segurança aos cidadãos Lisarbeanos com projetos voltados
à qualificação da força policial e agilidade na justiça
◦ Projetos: Justiça Ágil / Ratoeira / Policial Legal
Inclusão social
Visando a inclusão de população marginalizada que corresponde a
22,4% da sociedade em LISARB, provendo uma atividade econômica,
lazer e assistência aos envolvidos com drogas.
◦ Projetos: Pinte e borde / Melhor idade / Workland

11. Avaliação
◦ Prazo => Quanto menor o prazo de execução, melhor é a pontuação
◦ Custo => Quanto menor o orçamento necessário, melhor é a pontuação
◦ Aceitação => Quanto maior é a aceitação pela população, melhor é a
pontuação
◦ Necessidade de Recursos Humanos / Parcerias => Quanto
menor é a necessidade de contratar pessoas, melhor é a pontuação
◦ % população atingida => Quanto maior é a porcentagem de
pessoas atingidas, melhor é a pontuação
◦ Impacto na solução do problema ou melhoria => Quanto
maior é o impacto no problema alvo, melhor é a pontuação
Critérios de avaliação

12. Avaliação
Critérios de avaliação e pesos
CRITÉRIO PESO (%)
Nota
0,0 5,0 10,0
Prazo 20 ≥4 anos ≤2 anos
Custo 5 ≥R$20M ≤R$1M
Aceitação 30 <25% >50%
Necessidade de Recursos
Humanos/Parcerias
5
Necessário
contratar +
parcerias
Necessário
contratar
Não é
necessário
contratar
% população atingida 15 ≤25% ≥75%
Impacto na solução do
problema ou melhoria
25 ≤20% ≥60%

13. Avaliação
CRITÉRIO
P1 P2 P3 P4 P5
Nota Média Nota Média Nota Média Nota Média Nota Média
Prazo 0 0 10 2 10 2 10 2 5 1
Custo 0 0 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5
Aceitação 10 3 5 1,5 5 1,5 5 1,5 10 3
Nec. de Rec.
Hum
/Parcerias
0 0 10 0,5 10 0,5 10 0,5 5 0,25
% população
atingida
10 1,5 0 0 0 0 0 0 10 1,5
Impacto na
solução do
problema ou
melhoria
10 2,5 5 1,25 0 0 0 0 5 1,25
Nota final 7 5,75 4,5 4,5 7,5

14. Avaliação
CRITÉRIO
P6 P7 P8 P9 P10
Nota Média Nota Média Nota Média Nota Média Nota Média
Prazo 5 1 10 2 0 0 5 1 10 2
Custo 10 0,5 5 0,25 0 0 5 0,25 5 0,25
Aceitação 10 3 5 1,5 10 3 10 3 10 3
Nec. de Rec.
Hum
/Parcerias
5 0,25 5 0,25 0 0 5 0,25 5 0,25
% população
atingida
10 1,5 0 0 10 1,5 10 1,5 5 0,75
Impacto na
solução do
problema ou
melhoria
5 1,25 0 0 10 2,5 10 2,5 5 1,25
Nota final 7,5 4 7 8,5 7,5

15. Avaliação
CRITÉRIO
P11 P12 P13
Nota Média Nota Média Nota Média
Prazo 10 2 5 1 10 2
Custo 10 0,5 5 0,25 10 0,5
Aceitação 0 0 0 0 0 0
Nec. de Rec.
Hum
/Parcerias
5 0,25 5 0,25 5 0,25
% população
atingida
0 0 0 0 0 0
Impacto na
solução do
problema ou
melhoria
5 1,25 5 1,25 5 1,25
Nota final 4 2,75 4

16. Seleção
Os projetos selecionados foram aqueles que atingiram média 7 ou
maior na pontuação total.
Projeto PontuaçãoTotal
P1 - ProjetoVai eVem 7
P2 - PegadaVerde 5,75
P3 - Debate Jovem 4,5
P4 - Educando para o Mundo 4,5
P5 - Megafone 7,5
P6 - Observatório Cidadão 7,5
P7 - Democracia Global 4
P8 - Justiça Ágil 7
P9 - Ratoeira 8,5
P10 - Polícia Legal 7,5
P11 - Melhor Idade 4
P12 -WorkLand 2,75
P13 - Pinte e Borde 4

17. Priorização
Projetos Selecionados e priorizados
Projeto PontuaçãoTotal
P9 - Ratoeira 8,5
P5 - Megafone 7,5
P6 - Observatório Cidadão 7,5
P10 - Polícia Legal 7,5
P1 - ProjetoVai eVem 7
P8 - Justiça Ágil 7

18. Balanceamento do portfólio
◦ EixoY => Objetivos do planejamento estratégico
◦ Eixo X => Categorias
◦ Tamanho => Pontuação total do projeto
◦ Cor => Pontuação no critério “aceitação”
Variáveis selecionadas para o gráfico de bolhas

19. Balanceamento do portfólio
Aliança por uma Lisarb
mais justa
Politica cidadã
Educação para a sociedade
Economia sustentável
Proteção Social
Qualidade de vida
Cultura
Política Externa
Combate à Corrupção
Tamanho = Pontuação
Total
Cor = Pontuação de
aceitação
Mobilidade
Urbana
Sustentabilidade
Educação e
Cultura
Participação
Pública
Política Externa Segurança Inclusão Social
P1
P10
P2
P4
P13
P13
P5
P3
P6
P8
P7
P9
P11
P13
P12
P11
Pontuação no critério de aceitação
3 Pontos 1,5 Pontos 0 Pontos
Eixo Y -
Objetivos do planejamento estratégico
Eixo x -
Categoria do projeto
*Todos os projetos

20. Balanceamento do portfólio
Aliança por uma Lisarb
mais justa
Politica cidadã
Educação para a sociedade
Economia sustentável
Proteção Social
Qualidade de vida
Cultura
Política Externa
Combate à Corrupção
Tamanho = Pontuação
Total
Cor = Pontuação de
aceitação
Mobilidade
Urbana
Sustentabilidade
Educação e
Cultura
Participação
Pública
Política Externa Segurança Inclusão Social
P1
P10
P5 P6
P8
P9
Pontuação no critério de aceitação
3 Pontos 1,5 Pontos 0 Pontos
Eixo Y -
Objetivos do planejamento estratégico
Eixo x -
Categoria do projeto
* Projetos priorizados

21. Balanceamento do portfólio
Ações realizadas para balancear o portfólio:
◦ Na primeira rodada de criação do gráfico de balanceamento
observamos uma grande concentração de projetos na categoria
“Participação publica”. Na segunda iteração, alguns projetos
desta categoria tiveram seu escopo alterado para a categoria
sustentabilidade;
◦ À categoria “segurança” foi adicionado um projeto que estava
anteriormente no categoria “Política externa”, através da
alteração de escopo deste projeto na segunda iteração do
gráfico de bolhas.

22. Nível de maturidade
◦ Analisando-se o questionário de pesquisa de maturidade em
gerenciamento de projetos pode-se concluir que o PMO Lisarb
encontra-se no nível de maturidade 02.
◦ Notam-se investimentos em treinamentos e softwares de
gerenciamento de projetos e existem algumas iniciativas de
padronização dos procedimentos, mas utilizadas de forma
restrita. Percebe-se uma necessidade de melhorar a
padronização de planejamento e controle.

23. Nível de maturidade
Aspectos específicos observados no questionário
◦ Há a necessidade de melhorar o controle e planejamento dos
projetos (ferramentas utilizadas em mais de 10% e menos de
50% dos projetos: WBS, Project Charter, controle de mudanças,
softwares de planejamento, matriz de responsabilidades, reuniões
de acompanhamento documentadas, procedimentos de
identificação de riscos).
◦ De maneira mais significativa (50% das situações) utiliza-se um
Plano de Contratações, realiza-se avaliação de fornecedores e
ocorrem avaliações de desempenho dos GP’s por seus
superiores.

24. Benefícios
Benefícios identificados com a implantação de PMO
◦ Reduzir custos dos projetos;
◦ Antecipar possíveis problemas;
◦ Definir caminho a trilhar para atingir objetivos estratégicos;
◦ Possibilitar detecção das vulnerabilidades;
◦ Padronizar metodologias e procedimentos, com a possibilidade
de medição de desempenho dos projetos;
◦ Gestão de comunicação dos projetos da empresa;
◦ Maior disponibilidade de informações para tomada de decisões;
◦ Possibilitar melhor gerenciamento de riscos;
◦ Registrar e manter histórico dos projetos anteriores.

25. Nível hierárquico
Nível hierárquico adotado: PMO Nível 3 “Estratégico”
Visando a organização como um todo, uma vez que o PMO ficou
responsável pela seleção, priorização e autorização de projetos
estratégicos. O PMO trabalhará diretamente para os Ministérios
brasileiros, como por exemplo os da Educação, da Defesa e das
Relações Exteriores nos projetos Polícia Legal, Ratoeira e
Observatório Cidadão, respectivamente. A partir desta visão
‘global’, foi concedida a autoridade máxima sobre programas e
projetos, onde ocorre o gerenciamento otimizado de recursos e
o de infra-estrutura, bem como a definição de políticas e de
metodologias de gerenciamento de projetos.

26. Foco
Foco adotado: Reporting
Matriz de reporting para os principais stakeholders e sponsor visando
garantir que a equipe do projeto, a alta direção e os principais
stakeholders estejam atualizados em relação à evolução do projeto.
Todas as informações deverão ser encaminhadas de maneira
periódica e sistêmica ao sponsor, aos principais stakeholders e à alta
direção das empresas, a fim de mantê-los sempre alinhados com os
indicadores e com o andamento dos entregáveis dos componentes
do portfólio (projetos e programas).

27. Função
Função adotada: Integração com o Negócio
A integração com o negócio foi adotada justamente pela
quantidade de projetos nas mais diversas áreas, que necessitam ser
gerenciados de forma coesa, tendo um foco de atuação principal na
gerência de portfólios. Isso irá norterar o plano com uma visão
comum dos projetos perante o portfólio, e na politica, auxiliando
na gerência de conflitos que poderão haver com o cliente final
e/ou a população, em caso de implementação de uma unidade dos
projetos em determinadas regiões da cidade.

28. Modelo
Modelo adotado:Torre de Controle (ControlTower)
O principal motivo pelo qual o modelo escolhido foi o de torre
de controle, foi pela quantidade de projetos a serem gerenciados
em paralelo. Esse modelo tem suas funções combinadas e
controladas pela estação meteorológica, que estabelece padrões
para a gerência de projetos, oferece suporte, reforça os padrões
definidos e também promove a melhoria continua dos mesmos,
ou seja, desempenha um papel de auditoria, o que é muito
importante, principalmente em se tratando de projetos no setor
público.

29. Profissionais envolvidos
Profissional Responsabilidades
Diretor do PMO
Gerencia e lidera a equipe do PMO; participa
das principais decisões do projeto; apresenta os
relatórios de desempenho para o sponsor do
projeto.
Gerente de
Relações Públicas
Responsável por realizar a interface dos
projetos junto aos Ministérios que irão
implementar cada projeto.
Gerente de
Orçamento
Realiza o levantamento dos custos dos projetos
e analisa as fontes de recursos.
Gerente de RH
Define a necessidade, disponibilidade e realiza a
contratação dos recursos humanos.

30. Profissionais envolvidos
Profissional Responsabilidades
Gerente de Projetos
Realiza a “ponte” entre as equipes de projeto e
o Diretor do PMO para definir os projetos
prioritários e faz a análise técnica de viabilidade
do projeto; participa do planejamento dos
projetos e conduz e monitora a realização dos
mesmos; consolida e apresenta informações de
desempenho e andamento do projeto.
Coordenador de
riscos
Atua junto à equipe do projeto para identificar
os riscos e desenvolver respostas para mitigá-los
ou eliminá-los.
Coordenador de
documentação
Coordena e estrutura toda a documentação do
PMO

31. Etapas de implementação
Identificação do
Sponsor
Diagnóstico das
vulnerabilidades
Avaliação do
nível de
maturidade
Definição de
metas e
objetivos do
PMO
Identificação de
funções e
pessoas
Mapeamento
(RH e materiais
necessários)
Elaboração de
orçamento
Venda do
projeto
Desenvolvimento
do modelo de
PMO
Condução do
piloto
Partida

32. Etapas de Implementação
FASE I: Avaliação
◦ Identificação do sponsor
◦ Diagnóstico das vulnerabilidades
◦ Avaliação do nível de maturidade da empresa
FASE II: Planejamento
◦ Definição de metas e objetivos do PMO
◦ Identificação de Funções e pessoas
◦ Mapeamento de recursos humanos e materiais
◦ Elaboração do orçamento
FASE III: Execução
◦ Desenvolvimento do modelo de PMO
◦ Condução do Piloto
◦ Partida

33. Métricas de sucesso
◦ Tempo: Análise de ciclo de vida de projetos com o PMO em
comparação com projetos anteriores, medindo
melhoria/otimização com o PMO e cumprimento de prazo;
◦ Escopo: Número de projetos que tiveram mudanças de escopo
e, dentro desse quantitativo, economias obtidas pelas boas
práticas de mudança de escopo com justificativas adequadas;
◦ Comunicação e tempo: Avaliação de satisfação dos
participantes do projeto e stakeholders com foco em
comunicação, permitindo a análise de gestão de tempo (em
comparação com os projetos anteriores);

34. Métricas de sucesso
◦ Gestão do conhecimento: economias obtidas pela reutilização
de processos padronizados de gerenciamento em diversos
projetos, considerando nessa medição o número de acessos na
intranet a registros de lições aprendidas;
◦ Pesquisa de satisfação sobre o PMO: verificação de forma
geral sobrea percepção da equipe e stakeholders comparando
com a situação anterior (antes da implementação do PMO).
◦ Gestão de problemas/conflitos: Número de falhas de
projeto antes e depois do PMO, verificando economias obtidas
com a resolução de problemas antes da sua ocorrência;

35. Métricas de sucesso
◦ Custo: análise de porcentagem de projetos entregues com o
orçamento previsto em comparação com período histórico
anterior à implementação do PMO;
◦ Qualidade: análise do índice de conformidade no
gerenciamento da qualidade;
◦ Integração: quantidade de projetos em execução x sucesso do
projeto, analisando o desempenho do PMO.

36. Fatores críticos de sucesso
◦ Ter apoio da alta administração e sponsor a fim de se conseguir
respaldo durante a implementação do PMO e apoiando suas ações;
◦ Considerar o nível de maturidade de LISARB e trabalhar a partir
deste;
◦ Estabelecer objetivos alinhados com as estratégias de negócios a
fim de obter melhores resultados;
◦ Registrar e disseminar resultados e lições aprendidas aprimorando
a padronização de métodos e utilização de boas práticas;

37. Fatores críticos de sucesso
◦ Trabalhar com foco, priorizando projetos e propondo metas;
◦ Utilizar um software de gerenciamento de projetos;
◦ Garantir a sustentabilidade e continuidade no processo;
◦ Manter um time com alta competência técnica e capacidade de
comunicação, com responsabilidades e atribuições bem definidas;
◦ GP com alto conhecimento técnico e muita competência em gestão
de pessoas