2016 07 04_Benefícios

Gerência de Qualidade e Programas Especiais
Gerenciamento da Realização
dos Benefícios no Projeto.
Carlos Alberto de Sousa
Superintendência de Sustentabilidade Empresarial
08 de Julho de 2016.

GESTÃO DA REALIZAÇÃO BENEFÍCIOS
• Abertura
• Benefícios
• Benefícios e Projetos
• Business Case
• Indicadores

Gerência de Qualidade e Programas EspeciaisGerência de Qualidade e Programas Especiais
GRB ILUSTRADA

Projetos e Benefícios
Uma pergunta que talvez não receba a devida atenção é:
Por que estamos fazendo isso?
Não adianta construir a casa bem e no prazo previsto, dentro do orçamento
e de acordo com as especificações de qualidade se, no fim, não pudermos
vendê-la, alugá-la ou vivermos felizes nela.
O Gerente de Projeto tem de ter uma compreensão clara do propósito do
projeto como investimento e se assegurar de que os produtos do projeto
sejam consistentes com a obtenção do retorno desejado pelas partes
interessadas.

CUSTO BENEFÍCIO EM PROJETOS
Se um projeto não tem a expectativa de
alcançar qualquer benefício, ou se o seu
custo for superior ao valor dos
benefícios esperados é improvável que
ele valha a pena ou seja justificável.
Fonte: University of Birmingham

Fonte:” Principais indicadores de desempenho para implantação da abordagem padrão de uma organização no gerenciamento de projetos” 15ª Pesquisa Anual Global com
CEOs 2012 da PwC: Foco nos resultados – Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas
1.Qualidade
2.Escopo
3.Benefícios
4.Custo
5.Prazo
INDICADORES DE DESEMPENHO

CAUSAS DE FALHAS EM PROJETOS
Fonte: Common causes of programme/project failure – CabinetOffice
Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização;
Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação do projeto;
Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders;
Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas;
Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos;
Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores;
Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo valor do capital a longo prazo
(assegurando a entrega dos benefícios de negócio);
Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto.

GOVERNANÇA EM PROJETOS
Fatores que têm impactado no sucesso dos Projetos:
• Entrega de benefícios:
• Aceitação das partes interessadas;
• Sustentabilidade.
Mas normalmente eles não são de
responsabilidade do gerente projeto!!!!

PPP NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

E AS PARTES INTERESSADAS?

Benefícios
O que são e como são.

BENEFÍCIO - DEFINIÇÃO
É uma melhoria mensurável decorrente de um resultado que é
percebido como vantagem.
Os benefícios que um projeto pretende alcançar são os
elementos chave do Business case e são mantidos no
desenrolar dos processos de iniciação, execução e conclusão do
projeto. Eles devem ser a medida para um projeto de sucesso.

T1 T2 T3
M1
M2
M3
Meta
Linha de Base
T6
MEDIÇÃO DE BENEFÍCIOS
T4 T5
Benefício 1
Benefício 2
Benefício 3

UM BENEFÍCIO PODE SER...
Melhoria
Aprimoramento
Redução
Maximização
Expansão
Impulsionamento
Aumento
Fortalecimento
Ampliação
Facilitação

EXEMPLO DE BENEFÍCIOS
Aumento de fatia de mercado
Aumento do volume de negócios e do lucro
Maior capacidade de produção
Aumento do portfólio de produtos
Maior segurança
Aumento na satisfação dos empregados
Melhor posicionamento da marca
Diminuição da Pegada de Carbono.

BENEFÍCIOS E AVARIAS

O QUE É UMA AVARIA?
É um resultado percebido como negativo por
um ou mais stakeholders.
É uma consequência esperada de uma
atividade que será realizada durante o
projeto.

SAÍDAS RESULTADOS E BENEFÍCIOS
As saídas do
projeto
Mudanças
nos negócios
Resultados
desejados
Efeitos
colaterais
benefícios
Objetivos
estratégicos
avarias
Permitem
Criam
Medidos
em
Causam
Obter
outros
Que resultam
em

VOCÊ JÁ MENSUROU AVARIAS?

FLUXO REALIZAÇÃO BENEFÍCIOS
Entregas Benefícios Objetivos
Base de
dados do
cliente e
sistema de
vendas
Treinamento
em
relacionamento
com o cliente
Menos erros
Redução das
horas extras
Vendas mais
focadas
Maior
produtividade
Menor frustração dos
clientes
Melhoria no
atendimento
ao cliente
Mais
qualidade no
atendimento
Maior retenção
de clientes
Maior
receita
Melhoria da
experiência do
cliente

MAPA DE BENEFÍCIOS - BRAG
Base de dados
do cliente e
sistema de
vendas
Menos
erros
Redução das
horas extras
Melhor
serviço ao
cliente
Maior
produtividade
Melhor
moral da
equipe
Maior foco
nas vendas
Maior
qualidade no
atendimento
Maior
retenção de
clientes
Maior receita
nas vendas
Facilidade no
processamento
de vendas
Informações de
qualidade sobre o
consumidor e
rentabilidade das
vendas
Baixa
frustação
do cliente
Aumento dos
clientes
Melhoria na
imagem
Mais de 20% fora da meta
Até 20% da meta
Na meta ou acima dela
Ainda não foi possível atingir

ESTRUTURA PARA O SUCESSO
Visão Objetivos Benefícios
Determinando a melhor forma de chegar lá
Gerenciando as mudanças para chegar lá
Adquirindo novas capabilidades e incorporando-as dentro da cultura,
das práticas e dos comportamentos da organização
Enablers Mudança nos negócios
Minimizando o impacto das Avarias
Avarias
Medidas
Demonstrando que alcançamos
Primeira visão do
Blue Print

O CAMINHO PARA O SUCESSO São4
Visão
Clara e
Objetiva
Decisão
Rapidez nas
mudanças
Objetivos
coerentes
com a visão
Ação
Colocar em
prática a
decisão
Baseada na
visão
Reflexão
Refletir sobre
a mudança.
Benefícios
contribuindo
com a visão

Os Projetos
entregam
condições...
...para que os Programas
alcancem seus objetivos e
entreguem benefícios para a
Organização.
Aumento da
eficiência
Melhorando a
implantação de
empreendimentos
Maior agilidade nas
respostas aos riscos e
oportunidades
Redução de
custos
A ponte deve ser
construída pelos
processos, mudanças
ou benefícios
intermediários,
gerados pelos produtos
dos projetosAdaptado de Gerald Bradley
Tornando a gestão dos
ativos mais eficiente

Benefícios
Como se relacionam com os
projetos (e processos)

PROJETOS E BENEFÍCIOS
Segundo a NBR ISO 21500:
• A meta do projeto é fornecer benefícios mensuráveis que contribuam para realizar as
oportunidades selecionadas. O objetivo do projeto contribui para a meta do projeto,
pela criação das entregas requeridas. As metas de projetos são alcançadas quando os
benefícios são concretizados. As metas não podem ser atingidas antes de um período
de tempo, após os objetivos serem alcançados.
• Convém que a organização identifique um patrocinador de um projeto para articular
metas de projetos e benefícios.
• 3.4.3 - A concretização dos benefícios é geralmente de responsabilidade da gerência
organizacional, que pode usar as entregas de projeto para alcançar os benefícios em
alinhamento com a estratégia organizacional. Convém que o gerente do projeto
considere os benefícios e suas realizações à medida que eles influenciam na tomada
de decisão ao longo do ciclo de vida do projeto.
• o propósito de reunir lições aprendidas é avaliar o projeto e as experiências reunidas
para os benefícios atuais e projetos futuros.

VISÃO GERAL ISO 21500:2012
Ambiente organizacional
Estratégia
organizacional
Ambiente Projeto Governança
Projeto
Processos de apoio
Processos de produto
Processos de gerenciamento do
projetoOperações
Entregas
Oportunidades
Business Case
Benefícios

O QUE DISTINGUE UM PROJETO DE UM
PROCESSO?
Mudança
Temporariedade
Interfuncionalidade
Exclusividade
Incerteza

ABNT NBR ISO 9000:2005

ABNT NBR ISO 9000:2015
Processo
Terceirizar
Contrato
Projeto e desenvolvimento (3.4.8)
Conjunto de processos que
transformam requisitos para um
objeto em requisitos mais detalhados
para aquele objeto
Projeto (3.4.2)
Processo único que consiste em um
conjunto de atividades controladas e
coordenadas, com datas de inicio e
conclusão, realizado para alcançar um
objetivo (beneficio) em conformidade
com requisitos especificados, incluindo
as limitações de prazo, custo e recursos
Procedimento
Implantação de sistema de gestão da
qualidade
Aquisição das
competências

BENEFÍCIOS DA QUALIDADE

Criação de valor
• Estratégia
Identifica
• Oportunidade 1
• Oportunidade 2
• Oportunidade 3
Seleciona
• Projetos
Contribui
• Benefícios
Resultados

MONITORANDO A REALIZAÇÃO
Pós Projeto
Quais benefícios restaram para serem realizados após o encerramento do projeto?
Encerrando o Projeto
Quais benefícios foram realizados? Existem benefícios que não serão realizados?
Executando o Projeto
O escopo ou o Business Case mudaram? Como isso afetou os benefícios?
Iniciando o Projeto
Como eu vou medir os benefícios? Quando eles serão percebidos?
Idealizando o Projeto
O que eu preciso para fazer este projeto? Qual será o benefício?

Objetivos
Estratégicos
MATRIZ DE BENEFÍCIOS
Projeto
Entrega do
Projeto
Benefício
Intermediário
Mudança
Benefício

Business Case
Como os benefícios mantêm o
projeto.

É a justificativa documentada para iniciar e manter o
projeto, ele:
•Criado no início, atualizado e mantido durante todo ciclo de vida
do projeto;
•Descreve as razões do projeto com base em estimativas de custo,
riscos e benefícios;
•Justifica o investimento inicial e contínuo no projeto;
•Direciona todas as tomadas de decisão no projeto;
•Com ele é possível comparar projetos entre si, de modo que a
organização possa escolher melhor o seu portfólio.
BUSINESS CASE

Se não houver rigor no desenvolvimento do Business
Case:
• os projetos podem ser continuados mesmo quando seus
benefícios reais forem escassos;
• o projeto poderá ter uma relação frágil com a estratégia
corporativa.
Baixo alinhamento com a estratégia também pode
resultar em um portfólio com projetos inconsistentes
e objetivos duplicados.
Atenção!

Considerando que podem haver
diversas opções no que diz respeito
aos custos, riscos, benefícios e sua
relação entre si, mesmo projetos
obrigatórios (ex. transição para
uma nova versão de norma)
necessitam de uma justificativa
para a opção escolhida.

“O projeto é apenas o meio para um fim, não o próprio fim”
Não se trata somente de “o que você fez”, mas de “o que você fez,
justificou o investimento em prazos e recursos?”
Se um projeto não puder se justificado, ele deve ser interrompido,
isso é positivo para a organização!

PRINCÍPIOS – PROJETOS
Deve comprovar continuamente o seu valor para o negócio;
A equipe deve aprender com a experiência;
Papéis e responsabilidades devidamente definidos;
Deve ser gerenciado por estágios;
O gerenciamento deve ser realizado por exceção;
Foco produto a ser entregue;
A metodologia escolhida deve ser ajustável ao projeto.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
O projeto era importante e TODO MUNDO tinha certeza
que ALGUÉM faria, pois QUALQUER UM poderia fazer.
ALGUÉM ficou zangado com isso porque o projeto era
responsabilidade de TODO MUNDO.
TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo,
mas NINGUÉM imaginou que ALGUÉM faria.
TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o
que QUALQUER UM poderia ter feito.
E no final TODO MUNDO ...

Pré-Projeto
Estágio de
iniciação
Estágios de
Entrega
Subsequentes
Estágio de
Entrega final
Pós-Projeto
Confirmar os
benefícios
Confirmar os
benefícios
Confirmar os
benefícios
Verificar esboço
do plano de
negócios
Verificar plano de
negócios
detalhado
Verificar plano de
negócios
atualizado
Desenvolver Plano
de Negócios
Realizar a manutenção
do Plano de Negócios
“Plano de Revisão
dos Benefícios”
DESENVOLVIMENTO DO BC

PLANO DE EXCEÇÃO
Estágio N
Produtos
Especialistas
Autorizar o Plano
de Exceção
Plano do Estágio M
Revisado
Produtos
EspecialistasPlano de Exceção
Condição
de
Exceção

3 VISÕES REALIZAÇÃO BENEFÍCIOS
Qual o pior cenário possível?
O que poderíamos atingir se tudo correr bem?
O que realmente esperamos?

Os benefícios só são percebidos depois do
encerramento do projeto.
Sem um Business Case é quase garantido
que os projetos se tornem exclusivamente
criadores de produtos (saídas).
CUIDADO!

ORGANIZAÇÃO E GOVERNANÇA
Entrega de Produtos
Time especialista 1 Time especialista 2
Gerência do Projeto
Gerente do Projeto Garantia da Qualidade Autoridade de Mudança
Direção do Projeto
Cliente Sênior Executivo Fornecedor Sênior
Status,DesempenhoeReporte
Direção,Motivação,SupervisãoeControle
DONO DO
BUSINESS CASE!!!!!

PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA EM GP
A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança;
Papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança estão claramente
definidos;
Providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, são
aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto;
Uma relação coerente e de apoio é demonstrada entre a estratégia da empresa e o portfólio
de projetos;
Todos projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o Business Case é
revisto e aprovado. As decisões são registradas e comunicadas;
Os membros dos órgãos de autorização delegada estão suficientemente representados, têm
competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas;

PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA EM GP
O Business Case do projeto é apoiado por informações relevantes e realistas, que fornecem
uma base confiável para a tomada de decisões de autorização;
A alta direção ou seus agentes delegados decidem quando exames independentes de
projetos são requeridos e implementam esses exames conforme a necessidade;
Há critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que
riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos;
A organização fomenta uma cultura de melhoria e divulgação interna de informações sobre o
projeto;
Partes interessadas do projeto são envolvidas em um nível proporcional a sua importância
para a organização e de uma maneira que estimula a confiança.

INDICADORES
Definição, Atributos e
Classificação

É um número, porcentagem ou razão que
mede um aspecto do desempenho, com o
objetivo de comparar esta medida com metas
preestabelecidas. (Tribunal de Contas da
União)
DEFINIÇÃO DE INDICADOR
Segundo o CBoK a palavra indicador poderia ser relacionada a
intenção de “indicar a dor” e ser capaz de indicar as “dores”
organizacionais.

Útil
Representativo
Com confiabilidade metodológica
Com confiabilidade de fonte
Dados disponíveis
Econômico de se obter
De simples comunicação
Tempestivo
Sensível a variações do processo
ATRIBUTOS DE UM IDENTIFICADOR

CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES
Por nível
hierárquico
–Operacional
–Gerencial
–Estratégico
Por tema
–Qualidade
–Custo
–Entrega
–Moral
–Segurança

INDICADOR SIGNIFICADO
Estratégico São usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes
interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as
ações que pertencem à organização como um todo e não a um setor
específico.
Gerencial
(Tático)
São usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos
ou unidades) e/ou dos macroprocessos organizacionais à estratégia e
para avaliar se esses setores e/ou macro processos buscam a melhoria
contínua de forma equilibrada
Operacional Servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais estão
sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.
POR NÍVEL HIERÁRQUICO

Tipo Significado
Efetividade Resultados gerados pelos produtos/serviços.
Eficácia Quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário
(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
Eficiência Relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
utilizados (inputs), relacionando o que foi entregue e o que foi consumido
de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
Execução Realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecido.
Economicidade Alinhado ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Excelência Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução
e economicidade.
6Es

INDICADORES DE RESULTADOS
(lagging indicators)
INDICADORES DE ESFORÇO
(leading indicators)
Medem o efeito após um certo tempo. Medem a causa antes do efeito
acontecer.
Servem para verificar se os objetivos
estão sendo atingidos e o desempenho
final do processo.
Servem para verificar se os planos
ligados aos fatores críticos de
sucesso estão sendo cumpridos.
Apropriados para a medição e alcance
dos objetivos.
Apropriados para medição de
planos de ação, projetos,
iniciativas e estratégias.
CONCEITUANDO

Indicadores de Esforço
(drivers)
Indicadores de
Resultado (outcomes)
Economicidade
Excelência
Execução
Eficácia
Efetividade
Eficiência
ESFORÇO E RESULTADO

Operacionais Táticos Estratégicos
Economicidade
Excelência
Execução
Eficácia
Eficiência
Efetividade
POR NÍVEL DE ACOMPANHAMENTO

CADEIA DOS 6E s
DIMENSÕES
DE RESULTADOS
DIMENSÕES
DE ESFORÇO
INSUMOS(INPUTS)
AÇÕES e
ATIVIDADES
(Processos e projetos)
PRODUTOS
(OUTPUTS)
RESULTADOS
(OUTCOMES)
Eficiência Eficácia Efetividade
Economicidade ExecuçãoExcelência

• Um sistema de medição que possui apenas
indicadores de esforço reflete falta de objetividade,
maior preocupação com os meios que com os
resultados.
• Um sistema de medição que possui apenas
indicadores de resultado reflete falta de conexão
entre a estratégia, os meios e os resultados. Para
deixar mais claro, a Alta Direção ficará apenas na
torcida para que os resultados aconteçam.
REFLEXÕES

INDICADORES DEVEM SER
• Relevantes - mudaria em matéria de valor para as partes interessadas e incentivar o
comportamento desejado?
• No formato adequado - seria uma razão ou a percentagem ser mais apropriado do
que um valor absoluto? Seria uma média ou máxima ser mais apropriado do que uma
média?
• Previsíveis - será razoavelmente fácil para as partes interessadas relevantes para
prever um valor realista para a melhoria potencial?
• Fáceis de mensurar- são as métricas subjacentes para a medida já capturado pela
organização ou podem ser capturados por um sistema proposto?
• Incorruptíveis - deve indivíduos tomar as medidas adequadas para massagear os
valores?
• Oportunos - vai Periodicidade ser suficiente para observar as tendências sem ser
onerosa?
• Inequívocos - resultados podem ser apresentados visualmente, de tal forma que as
partes interessadas de ali pode facilmente compreende-los?
• Consistentes - vão as métricas ser recolhidos da mesma forma, utilizando os mesmos
critérios, para o futuro próximo?

PDCA – COMO MUITAS VEZES É...

PDCA – COMO DEVERIA SER
PLAN
DO
CHECK
ACT
PLAN
PLAN
PLAN
ACT
ACT
DO
DO
CHECK
CHECK
RESULTADOS/BENEFÍCIOS

Benefícios Entregas
MENSAGEM FINAL

casal@cemig.com.br
@cemig_energiawww.cemig.com.br
Obrigado!
cemig.energia
cemigenergiaCasal Sousa

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