Este documento discute os processos de gerenciamento de stakeholders em projetos. Ele aborda conceitos fundamentais como a definição de stakeholders e porque sua gestão é importante. Explora os processos de identificar stakeholders, planejar a gestão de seus engajamentos e controlar seus engajamentos ao longo do projeto. Também fornece exemplos de como mapear stakeholders e planejar estratégias para envolver e gerenciar seus interesses no projeto.

1. Gerenciamento de
Stakeholders em Projetos
09/2016

2. Dimitri Campana, é consultor empresarial,
professor em MBAs e gerente de projetos.
Graduado como Bacharel em Sistemas de
Informação com especialização em Gestão de
Projetos pela University of La Verne/CA. Possui
certificações internacionais na área de Projetos
(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças
Organizacionais (HCMP) além de outras
credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.
Tem como especialidade a gestão de projetos
complexos de TI e formação de equipes de alta
performance.
https://br.linkedin.com/in/dimitricampana

3. Ementa – Gerenciamento de Stakeholders
 1. Conceitos Fundamentais
 2. Processos
 1: Identificar
 2: Planejar sua gestão
 3: Gerenciar seus engajamentos
 4: Controlar seus engajamentos
 3. Plano de Gerenciamento de Stakeholders de um
projeto

4. Conceitos
Fundamentais

5. Histórico
 Teoria dos Stakeholders - Edward
Freeman (1963) – Filósofo
 Baseou-se na preocupação com grupos de
interesse que poderiam influenciar os
resultados das empresas.
Variantes de definições sobre Stakeholders:
• "Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia da
organização"
• "Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da
organização, ou que é afetada por suas ações”
• "As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro
estratégico da organização”
• "Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas
próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende"

6. Por que Gestão dos Stakeholders?
 A maioria dos projetos traz, em um
segundo momento, percepção de
perda para algumas pessoas e
consequentemente, resistência!
 Gerir a mudança é na prática,
humanizá-la!
PROJETO MUDANÇAS

7. Por que Gestão dos Stakeholders?
 Estudo realizado pelo PMI (pmsurvey.org 2013)
aponta que 75% dos casos de fracassos da
implantação de PMOs em organizações com
faturamento acima de 1 bilhao US$ estão
relacionadas a questões culturais e
resistências que não foram tratadas
adequadamente.
 A 5ª edição do Guia PMBOK lançada no final de
2012 trouxe uma nova área de conhecimento
(Stakeholders) demonstrando uma clara
preocupação com a relevância do fator
humano para o sucesso na gestão dos
projetos.

8. Papéis ou funções nos projetos
Gerente de
Projeto
Patrocinador
> Stakeholder

10. Quem são eles?
Todos os ENVOLVIDOS
no projeto, ou os
personagens na mudança!
“Um indivíduo, grupo ou
organização que possa
afetar, ser afetado ou
sentir-se afetado por uma
decisão, atividade ou
resultado de um projeto”
Guia PMBOK, 5ª ed. / PMI

11. Stakeholders
SEREMOS AFETADOS
PODEREMOS NOS
SENTIR AFETADOSAFETAREMOS
Fato! Talvez!
CICLO DEVIDA DO PROJETO

12. Stakeholders Típicos

13. Reflexões
 Você envolve adequadamente os
stakeholders em seus projetos?
 Você já foi surpreendido ao receber
uma reclamação de um stakeholder
chave sobre seu projeto?
 Seu superior lhe entrega um escopo
do projeto e um termo de abertura
prontos...Você simplesmente já o
inicia?

14. Processos do
Gerenciamento dos
Stakeholders

15. Visão Geral dos Processos
 O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante todo
ciclo de vida do projeto

16. Durante o projeto…
Identificá-los o
quanto antes
Mapear suas
expectativas
(‘espero que...’)
Mapear seus
requisitos
técnicos
Mapear seus
níveis de
interesses
Mapear seus
níveis de
influência
Planejar a forma
de comunicação
com eles
Gerenciar seus
engajamentos

17. Processo #1: Identificar os Stakeholders
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

18. Identificar os Stakeholders
 Ocorre no Grupo ‘Iniciação do Projeto’
 Por que isto é uma das primeiras coisas a
serem feitas?
 Se você não identificá-los, eles ‘aparecerão’
no meio do projeto e provavelmente
solicitarão mudanças.
 Exercem maior influência no início do
projeto. Não no meio, durante ou no final.
 Sem conhece-los adequadamente, não será
possível demonstrar o valor do projeto para
eles, dificultando ainda mais a formação de
coalizões de apoio. 1

19. Identificar: quais meus insumos?
 Entradas:
• Já contém uma análise macro como o
Patrocinador, cliente, departamentos, etc
Termo de abertura
• Nomes dos Fornecedores e pessoas de contato
Documentos de aquisição/ contratos
• Organograma, chefias, grupos de interesse
Fatores ambientais da empresa
• Formulário template ou sistema de Registro de
Stakeholders - mapeados anteriormente
Ativos de processos organizacionais

20. Identificar os Stakeholders
 Técnica:
• 1) Liste-os (brainstorming)
• 2) Entreviste-os e escute suas expectativas
• 3) Classifique-os
Análise de partes
interessadas

21. DICA
 Siga o DINHEIRO
 Siga os RECURSOS
 Siga os ENTREGÁVEIS e
 Siga as ASSINATURAS
 Lembre-se:“… afetaremos,
seremos ou poderemos nos
sentir afetados… “

22. O Patrocinador (Sponsor)
 É um Stakeholder Chave.
 Indivíduo com poder e resplado na
organização para demandar a mudança e
intervir quando necessário.
 Responsável, em última análise, pelo
projeto e seu propósito.
 Fornece cobertura política e consolida a
autoridade do Gerente de Projeto.
 Em alguns projetos é quem financia o
mesmo.
 Suas atividades estão muito ligadas a
comunicação (propósito da mudança) e
gestão de conflitos.

23. O Patrocinador (Sponsor)
 Quando o patrocinador é um executivo de alto escalão
(sem tempo), é prática comum formar um Comitê Gestor
do Projeto para acompanhamento mais frequente do
projeto.
Patrocinador
Gerentes e
Coordenadores
Gerente do
Prjeto
Fornecedores
Coordenador
do Comitê
Gestor

24. O Patrocinador (Sponsor)
 Ter um patrocínio forte é um
fator crítico de sucesso para o
projeto!
 Dados do relatório “The Pulse of
the Profession” (2014), produzido
pelo PMI demonstram que apenas
41% dos projetos que não contam
com patrocínio explícito e ativo
são bem sucedidos.

25. CheckList do Gerente do Projeto sobre o
Patrocinador
 Identificar o patrocinador do projeto.
 Assegurar o compromisso e a disponibilidade
para o projeto.
 Prepará-lo para o projeto. O que esperamos
dele…
 Discutir objetivo do projeto, expectativas,
pessoas e áreas que devem ser envolvidas,
segundo sua visão.
 Identificar impactos organizacionais
preliminaries percebidos por ele.
 Avaliar a necessidade de formar um Comitê /
Colegiado do projeto.
 Assegurar-se de que ele esta disposto a
enfrentar os desafios e esta disponivel para
defender o projeto e a equipe de execução.

26.  Em seu projeto integrador, quem você enquadraria
como Stakeholder?
 Perfil de Apoio:Aliados, Neutros ou Boicotadores
Aliados Neutros Boicotador
declarado
Apoia e vende o
projeto
naturalmente.
Sente orgulho de
participar.
Não apoia e nem
resiste, mas será
influenciado ao longo
do tempo.
Boicotador velado (?)
Não esconde sua
insatisfação e não
contém seu ímpeto de
resistir declaradamente
à mudança.
Exercício – Listar com Brainstorming

27. Entreviste-os
 Entrevista e conversa com:
 Os Principais
 Especialistas do negócio em si
 outros Gerentes de Projetos

28. Roteiro Exemplo para uma Entrevista
 Qual sua opinião quanto a necessidade deste Projeto?
 Na sua opinião quem mais vai sofrer‘impacto’ durante
a execução ou ao final do projeto?
 Quais os resultados esperados para o projeto em
termos de custo e prazo?
 De que forma poderemos avaliar se conseguimos
alcançar os objetivos do projeto? Quando você
considerará que o projeto estará finalizado a
contento?
 Quais as mudanças você acredita que deverá realizar
para se adaptar as mudanças provocadas pelo projeto?
 Como você enxerga o papel de sua área no projeto?
 Que mudanças você acredita que sua área ou você
podem implementar para que o projeto seja mais
eficiente?
 Me aconselhas a conversar com mais alguém
especificamente?

29. Classifique-os
 Variáveis:
 Poder: capacidade de impor sua
vontade através de
responsabilidade formal (legal,
financeira, governança e/ou
operacional) estabelecido por meio
de normas, contratos, políticas ou
outros documentos normativos.
 Interesse: nível de preocupação,
pois sofrerá impactos diretos pelo
projeto.
 Influência: grau de interferência que
pode exercer na tomada de decisão
ou no andamento do projeto, sem
necessariamente ter poder formal
para tanto.
• Matrizes possíveis:
1. Poder x Interesse
2. Interesse x Influência
3. Poder x Influência

30. Poder x Interesse
Muito útil em
fornecer idéias e
em ajudar com os
detalhes menores
do projeto. Devem
ser mantidos
informados e
consultados
regularmente
Assegurar-se de que
sejam consultados,
mantidos informados
sobre os progressos,
e estejam satisfeitos
com o andamento do
projeto
Não demandá-los
excessivamente
pois poderão
reagir e reduzir ou
retirar o seu apoio
Monitorar para ver
se haverá uma
mudança em
relação a poder/
interesse
PODER
INTERESSE

31. Interesse x Influência
O lado direito do quadrante
é onde devemos focar seus
esforços de
comunicação e
relacionamento — em
especial no quadrante
superior direito, que possui
alta influência e alto
interesse no projeto. Esses
stakeholders são os que têm
o poder de potencializar
seus esforços ou de barra-
los.
INTERESSE
INFLUÊNCIA

32. Formalização do processo de Identificação
 Registro das partes interessadas ou Mapa de
Stakeholders
 Identificação básica: nome, posição no
organograma, papel no projeto, email, celular,
valores pessoais ...
 Visão sobre o projeto: requisitos essenciais,
expectativas, poder, influência, interesse,...
 Tipo de apoio: aliado, neutro ou boicotador.

33. Registro das partes
interessadas (ou Mapa de Stakeholders)

34. Registro das partes
interessadas (ou Mapa de Stakeholders)
 De uso exclusivo da equipe e deve
ser tratado com alta
confidencialidade!
 Ao longo do projeto deve ser
reavaliada e atualizada.
 Sua elaboração deve ser feita de
forma participativa para obter
diferentes perspectivas.
 Projetos podem ter centenas de
Stakeholders. Nesse caso agrupe-os:
equipe de vendas, departamento
comercial, etc…

35. Processo #2: Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

36. Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Objetiva desenvolver estratégias
apropriadas para envolver as partes
interessadas eficientemente no
decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto, com base na análise das suas
necessidades, interesses, e impacto
potencial no êxito do projeto.
 Identificar a forma de Comunicação
com cada Stakeholder (plano de
comunicação).
 Definir uma estratégia para a condução
de solicitações de mudanças pelos
Stakeholders.
PLANO DE GERENCIAMENTO
DE STAKEHOLDERS

37. Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto (em elaboração neste
ponto)
 Registro de Stakeholders
 Fatores Ambientais e Ativos

38. Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Técnicas e Ferramentas:
 Opinião Especializada
 Reuniões
 Técnicas Analíticas: classificação
quanto ao nível de
engajamento (atual x desejado)

39. Classificar quanto ao Engajamento
• Sem
conhecimento e
impactos do
projeto
DESINFORMADO
• Resistente a
mudança
RESISTENTE
• Não dá apoio e
não resiste
NEUTRO
• Dá apoio a
mudança
DÁ APOIO
• Ativamente
engajado em
garantir o êxito
LIDERA

40. Matriz de avaliação do nível de
engajamento
Stakehold
er
Não
Informado
Resistente Neutro Dá Apoio Lidera
João A D
Maria A D
José A D
Pedro A D
Essa matriz auxilia o gerente de projeto a identificar
lacunas entre o grau de engajamento atual (A) de uma
parte interessada e o nível desejado (D).
NIVEL DE ENGAJAMENTO

41. Fábula dos Carpinteiros

42. Ego e os Stakeholders
 O ego é o maior inimigo na gestão de Stakeholders!
 O ego individualiza e promove a competição ao invés da
cooperação.

43. Planejar Estratégias para
Engajamento
 O GP deve assumir sua função de
articulador.
 Atingir 100% de engajamento é utopia,mas
podemos reduzir antagonismos.
 Crie um Comitê Gestor do Projeto sempre que
possível.
 Para solicitações de mudança de escopo, leve o
solicitante perante o comitê para defender sua
solicitação. Induzir ao protagonismo.
• Mantenha-os sempre informados sobre o projeto (emails, boletins, …).
• Crie e divulgue a Matriz RACI.
• Adapte suas estratégias de comunicação conforme o Perfil de
Dominância Cerebral dos Stakeholders chave.

44. Planejar Estratégias para Engajamento
Use o Processo Participativo.
 Participar da identificação de riscos, definição do
propósito e identidade do projeto, matriz RACI …
 Fazer com que os outros tomem parte da
mudança/projeto. Se tomam parte, vêem o projeto
como “seus filho”. E se é meu filho, por definição,
é bonito.
 Muitas vezes não haverá consenso e isso é normal. Só
o fato de a pessoa ter sido envolvida já faz com
que se sinta parte.
 Aproveite para observar comportamentos
e o nível de adesão dos stakeholders. O quanto os
discursos são carregados de emoções ou embasados
em dados e fatos. Foque nas expressões corporais e
no tom de voz.. Há pessoas que expressam seu
desconforto com sarcasmo e ironia.

45. Matriz RACI
 A clara compreensão do papel e
das responsabilidades de
cada um dos envolvidos no projeto
é um passo essencial para promover
o engajamento e reduzir a
tensão entre os stakeholders.
 A falta de definição de
responsabilidades é motivo para
especulações e insegurança.
Ninguém se engaja naquilo que não
se sente parte.
 Deve ser amplamente divulgada!
Executor
Supervisão

46. Matriz RACI

47. Dominância Cerebral:
Preferências de Pensamento
• Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.
• Outras são orientadas por detalhes e querem
organizar tudo na seqüência passo a passo.
• Algumas pessoas pensam de forma ampla e
sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
• E ainda, outras são orientadas mais pelos
relacionamentos e sentimentos.
17
• A comunicação é mais eficaz quando adequada ao estilo de
dominância cerebral de seu interlocutor. Nem todas as pessoas pensam
de forma cartesiana ou lógica como os Gestores de Projetos!
• Tomar uma atitude empática e estruturar a comunicação a partir do
estilo do outro é uma boa prática.

48. Como se comunica

49. Como se comunica
ANALÍTICO EXPERIMENTAL
CONTROLADOR
RELACIONAL
Desenvolva abordagens lógicas.
Utilize fatos e dados.
Use gráficos, tabelas, planilhas e cronogramas.
Use termos como: analise, examine, determine
Evite: interações ambíguas, abordagens vagas,
teses sem embasamento racional
Mostre dados detalhados.
Apresente as infos em uma sequência lógica.
Sempre feche com conclusões.
Evite: atrasos, mudanças de agenda, quebra de
padrões,“viajar demais”
Apresente visão ampla e holística sem muitos
detalhes.
Deixe espaço para participação, sugestões.
Use termos como: suponha, imagine, sugira.
Ouça e crie espaço.
Evite: ritmo lento, excesso de padrões, não
apresentar a visão geral.
Mostre interesse pela pessoa, suas emoções e
sentimentos.
Demonstre que esta ouvindo com atenção.
Cri vínculos pessoais e gere clima de interação.
Evite: abordagem fria ou sem entusiasmo,
excesso de gráficos, ir direto ao assunto sem
uma relação estabelecida.

50. Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
STAKE-
HOLDER
Classificação
Poder x Interesse
Nível de
engaja-
mento
Forma
dedicação
Valores mais
fortes
Frequênci
a
João Gerenciar com Atenção Dá Apoio
Conversa
em almoço,
café
Honestidade Quinzenal
José Manter Informado Neutro Email Transparência Quinzenal
…
Matriz de Dedicação deTempo

51. Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 SAÍDA
 Atualizações nos documentos de projetos: cronograma e
registro de partes interessadas
 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
 Documenta as estratégias para engajar os stakholders
 Contém o Registro das Partes Interessadas
 Matriz de Engajamento
 Matriz Poder x Interesse
 Matriz DedicaçãoTempo

52. Processo #3: Gerenciar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

53. Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
 O foco deste processo é a comunicação
(executar a estratégia planejada) e
interação (utilizar as matrizes dedicação
tempo e de engajamento) com as partes
interessadas.
 A intenção é ajudar as partes interessadas a
entenderem o que está acontecendo no
projeto e encorajá-los a participar
ativamente no projeto.

54. Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
• Aplicar as estratégias planejadas para
cada Stakeholder levando em conta o
Perfil de Dominância Cerebral
Métodos de
Comunicação
• Mediação e Arbitragem
• Técnicas de Negociação
• Resolução de Conflitos
Habilidades
Interpessoais
• Organização
• Coordenar e harmonizar o grupoHabilidades de
Gerenciamento
Técnica e Ferramentas

55. Comunicação: Impacto da mensagem
Linguagem
corporal
55%
Tom de
voz 38%
Palavras
7% Dicas:
1. Sorria, sem exagerar
2. Mostre a palma das mãos e
faça o “gesto do abraço”
3. Pratique o espelhamento

56. O corpo fala

57. Técnicas práticas de comunicação
Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para
que a mensagem seja a mais clara e entendível.
Demonstre
interesse no
que está
sendo dito
Movimente a
cabeça em
sinal de
concordância
Recapitule o
que o orador
falou:
“vamos ver se
eu entendi
bem”

58. Comunicação eficiente no mundo high-tech
Reuniões presenciais são a forma mais eficiente
de comunicação e resolução de problemas.
Enviar uma mensagem não é
comunicar.A responsabilidade
do correto entendimento é
do emissor!

59. Comunicação
 Por favor
 Por gentileza
 Muito Obrigado

60. Conflito
O pior conflito é o não resolvido! Sabemos
que há mas não fazemos nada. Uma hora ele
virá a tona… e poderá vir em forma de crise!

61. Conflitos
• Temos conflitos com quem
mais amamos: pais, filhos,
irmãos, amigos, familiares..
Então conflitos no meio
profissional são mais do que
normal, são inevitáveis.
• Devemos tentar minimizar
a incidência de conflitos.

62. Solucionando um conflito
Pessoa A Pessoa B
Ponto de concordância
54
Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.

63. Método prático
 Defina o cenário: reafirme, esclareça e
resuma os entendimentos.
 Colete as informações: como está
afetando o trabalho, danificando a entrega
ou serviço (não mencionar pessoas).
 Concorde com o problema!
 Faça brainstorming de possíveis soluções.
 Negocie uma solução.
 Invista a energia em solucionar e não
buscar culpados!
54

64. Dica: Externe seu sentimento
positivo
 Muitas vezes é necessário dizer explicitamente que
você não tem absolutamente nada contra alguém.
Que o que dizem, é boato… Evite guerras!
54

65. Dica: Pratique a empatia
• Ao tentar se colocar no lugar do outro no
trabalho, temos muito a ganhar expandindo
nossa capacidade de compreensão.
• A empatia contribui para a liderança.
Nos dias de hoje, e com o modelo dinâmico de
organizações que vivemos, é um exercício diário
observar os colegas, subordinados e superiores
e desenvolver a habilidade de ser empático com
cada um deles.

66. Dica: Aprofunde-se nos porquês...
1 Laranja 2 Pessoas a querem
Como resolver este conflito?
Busque os interesses reais, a causa raíz.

67. DICA
 Considere a cultura da empresa ou o ambiente. Cuidado
com suas colocações...

68. DICA – falta de tempo
“.. está me faltando tempo para
gerenciar todos os stakeholders! O
que eu faço?”

69. Processo #4: Controlar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.

70. Controlar o engajamento das partes
interessadas
 A principal vantagem desse processo é a manutenção ou aumento
da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes
interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
Seu objetivo é monitorar as relações dos stakeholders e ajustar as
estratégias e planos para o seu envolvimento.

71. Controlar o engajamento das partes
interessadas
Tenha sempre as informações na
palma de suas mãos!

72. Reuniões de Trabalho
1. Pontualidade!
2. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não
recomendado misturar as 3

73. Reuniões de Trabalho - Dicas
1. Toda reunião deve ser feita em
círculo.
2. O direito de falar é individual e inicia
pelo seu lado direito e segue a rodada
várias vezes. Forma mais eficiente e
rápida! 1 fala, todos escutam.
“Sei que terei minha chance de falar”
3. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.
4. Sempre passe a pauta antes da mesma.

74. Reuniões - Dicas
1. Prepare-se mais tempo para
as reuniões importantes -
Briefing
2. Documente as decisões
participativas e comunique-as
com a “assinatura”de todos
(ata)
3. Para estimular a criativade
(se este for o foco) faça em
lugares diferentes! Jardim,
ambiente externo, locais
arejados…

75. Reuniões - Dicas
1. Provoque justificativas baseadas em fatos e
dados.
2. Os Stakeholders que permanecerem calados
devem ser provocados a definir sua posição.
Muitos boicotadores optam por se omitir para
poderem dizer depois que não estão de
acordo.
3. Inicie dando a palavra para os apoiadores, deixe
os boicotadores para o fim. Seus argumentos
possivelmente já terão perdido força quando
chegar a hora de expressarem suas opiniões.
4. Feche a reunião com a palavra do Patrocinador.

76. Reuniões – comportamentos
indesejados (disfuncionais)
01. Chegar tarde sem motivo real
02. Estar fazendo outra coisa (ex: celular)
03.Tentar ser a estrela da reunião
04.Trazer assuntos não pertinentes
05. Mudar o nível de abstração acordado
06. Ficar voltando a assuntos decididos
07. Isentar-se, ficar em silêncio
08. Ficar de braços cruzados, olhos no infinito
09. Cara de emburrado ou caretas
10. Conversas paralelas, dispersão
11.Ataques e reações físicas negativas
12. Emitir sons de descontentamento
13. Sair cedo, em meio a discussão

77. Leitura recomendada
Livro online – Google
http://bit.ly/livrohcmbok

78. Referências bibliográficas
• Project Management Institute – PMI. (2012).“Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.
• Vargas, RicardoViana. (2014).“Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o
PMBOK Guide”, 5ª Edição.
• Mulcahy, Rita. (2013).“Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição.
• DoValle, José Angelo Santos . (2014).“Gerenciamento de stakeholders em
projetos”, 1ª Edição.
• Rocha,Telma; Goldschmidt,Andrea. (2010).“Gestão dos stakeholders: Como
Gerenciar o Relacionamento e a Comunicação entre a Empresa e seus Públicos de
Interesse.” São Paulo.
• Trentim, Mário Henrique. (2013).“Managing Stakeholders as Clients”. Project
Management Institute
• Freeman, R. E.; Harrison, J. S.;Wicks,A. C.; Parmar, B. L. e Colle, S. (2010),
“StakeholderTheory:The State of the Art”. Cambridge University Press, Cambridge.
• Gonçalves,Vicente; Campos, Carla. (2016).“HCMBOK - The Human Change
Management Body of Knowledge: O fator humano na liderança de projetos”, 3ª
edição. São Paulo.

79. dimitricampana@hotmail.com
dimitri.campana
@dimitricampana
http://www.linkedin.com/in/dimitricampana
Contatos