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Gerenciamento de
Stakeholders em Projetos
09/2016
Dimitri Campana, é consultor empresarial,
professor em MBAs e gerente de projetos.
Graduado como Bacharel em Sistemas de
Informação com especialização em Gestão de
Projetos pela University of La Verne/CA. Possui
certificações internacionais na área de Projetos
(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças
Organizacionais (HCMP) além de outras
credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.
Tem como especialidade a gestão de projetos
complexos de TI e formação de equipes de alta
performance.
https://br.linkedin.com/in/dimitricampana
Ementa – Gerenciamento de Stakeholders
 1. Conceitos Fundamentais
 2. Processos
 1: Identificar
 2: Planejar sua gestão
 3: Gerenciar seus engajamentos
 4: Controlar seus engajamentos
 3. Plano de Gerenciamento de Stakeholders de um
projeto
Conceitos
Fundamentais
Histórico
 Teoria dos Stakeholders - Edward
Freeman (1963) – Filósofo
 Baseou-se na preocupação com grupos de
interesse que poderiam influenciar os
resultados das empresas.
Variantes de definições sobre Stakeholders:
• "Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia da
organização"
• "Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da
organização, ou que é afetada por suas ações”
• "As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro
estratégico da organização”
• "Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas
próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende"
Por que Gestão dos Stakeholders?
 A maioria dos projetos traz, em um
segundo momento, percepção de
perda para algumas pessoas e
consequentemente, resistência!
 Gerir a mudança é na prática,
humanizá-la!
PROJETO MUDANÇAS
Por que Gestão dos Stakeholders?
 Estudo realizado pelo PMI (pmsurvey.org 2013)
aponta que 75% dos casos de fracassos da
implantação de PMOs em organizações com
faturamento acima de 1 bilhao US$ estão
relacionadas a questões culturais e
resistências que não foram tratadas
adequadamente.
 A 5ª edição do Guia PMBOK lançada no final de
2012 trouxe uma nova área de conhecimento
(Stakeholders) demonstrando uma clara
preocupação com a relevância do fator
humano para o sucesso na gestão dos
projetos.
Papéis ou funções nos projetos
Gerente de
Projeto
Patrocinador
> Stakeholder
Quem são eles?
Todos os ENVOLVIDOS
no projeto, ou os
personagens na mudança!
“Um indivíduo, grupo ou
organização que possa
afetar, ser afetado ou
sentir-se afetado por uma
decisão, atividade ou
resultado de um projeto”
Guia PMBOK, 5ª ed. / PMI
Stakeholders
SEREMOS AFETADOS
PODEREMOS NOS
SENTIR AFETADOSAFETAREMOS
Fato! Talvez!
CICLO DEVIDA DO PROJETO
Stakeholders Típicos
Reflexões
 Você envolve adequadamente os
stakeholders em seus projetos?
 Você já foi surpreendido ao receber
uma reclamação de um stakeholder
chave sobre seu projeto?
 Seu superior lhe entrega um escopo
do projeto e um termo de abertura
prontos...Você simplesmente já o
inicia?
Processos do
Gerenciamento dos
Stakeholders
Visão Geral dos Processos
 O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante todo
ciclo de vida do projeto
Durante o projeto…
Identificá-los o
quanto antes
Mapear suas
expectativas
(‘espero que...’)
Mapear seus
requisitos
técnicos
Mapear seus
níveis de
interesses
Mapear seus
níveis de
influência
Planejar a forma
de comunicação
com eles
Gerenciar seus
engajamentos
Processo #1: Identificar os Stakeholders
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Identificar os Stakeholders
 Ocorre no Grupo ‘Iniciação do Projeto’
 Por que isto é uma das primeiras coisas a
serem feitas?
 Se você não identificá-los, eles ‘aparecerão’
no meio do projeto e provavelmente
solicitarão mudanças.
 Exercem maior influência no início do
projeto. Não no meio, durante ou no final.
 Sem conhece-los adequadamente, não será
possível demonstrar o valor do projeto para
eles, dificultando ainda mais a formação de
coalizões de apoio. 1
Identificar: quais meus insumos?
 Entradas:
• Já contém uma análise macro como o
Patrocinador, cliente, departamentos, etc
Termo de abertura
• Nomes dos Fornecedores e pessoas de contato
Documentos de aquisição/ contratos
• Organograma, chefias, grupos de interesse
Fatores ambientais da empresa
• Formulário template ou sistema de Registro de
Stakeholders - mapeados anteriormente
Ativos de processos organizacionais
Identificar os Stakeholders
 Técnica:
• 1) Liste-os (brainstorming)
• 2) Entreviste-os e escute suas expectativas
• 3) Classifique-os
Análise de partes
interessadas
DICA
 Siga o DINHEIRO
 Siga os RECURSOS
 Siga os ENTREGÁVEIS e
 Siga as ASSINATURAS
 Lembre-se:“… afetaremos,
seremos ou poderemos nos
sentir afetados… “
O Patrocinador (Sponsor)
 É um Stakeholder Chave.
 Indivíduo com poder e resplado na
organização para demandar a mudança e
intervir quando necessário.
 Responsável, em última análise, pelo
projeto e seu propósito.
 Fornece cobertura política e consolida a
autoridade do Gerente de Projeto.
 Em alguns projetos é quem financia o
mesmo.
 Suas atividades estão muito ligadas a
comunicação (propósito da mudança) e
gestão de conflitos.
O Patrocinador (Sponsor)
 Quando o patrocinador é um executivo de alto escalão
(sem tempo), é prática comum formar um Comitê Gestor
do Projeto para acompanhamento mais frequente do
projeto.
Patrocinador
Gerentes e
Coordenadores
Gerente do
Prjeto
Fornecedores
Coordenador
do Comitê
Gestor
O Patrocinador (Sponsor)
 Ter um patrocínio forte é um
fator crítico de sucesso para o
projeto!
 Dados do relatório “The Pulse of
the Profession” (2014), produzido
pelo PMI demonstram que apenas
41% dos projetos que não contam
com patrocínio explícito e ativo
são bem sucedidos.
CheckList do Gerente do Projeto sobre o
Patrocinador
 Identificar o patrocinador do projeto.
 Assegurar o compromisso e a disponibilidade
para o projeto.
 Prepará-lo para o projeto. O que esperamos
dele…
 Discutir objetivo do projeto, expectativas,
pessoas e áreas que devem ser envolvidas,
segundo sua visão.
 Identificar impactos organizacionais
preliminaries percebidos por ele.
 Avaliar a necessidade de formar um Comitê /
Colegiado do projeto.
 Assegurar-se de que ele esta disposto a
enfrentar os desafios e esta disponivel para
defender o projeto e a equipe de execução.
 Em seu projeto integrador, quem você enquadraria
como Stakeholder?
 Perfil de Apoio:Aliados, Neutros ou Boicotadores
Aliados Neutros Boicotador
declarado
Apoia e vende o
projeto
naturalmente.
Sente orgulho de
participar.
Não apoia e nem
resiste, mas será
influenciado ao longo
do tempo.
Boicotador velado (?)
Não esconde sua
insatisfação e não
contém seu ímpeto de
resistir declaradamente
à mudança.
Exercício – Listar com Brainstorming
Entreviste-os
 Entrevista e conversa com:
 Os Principais
 Especialistas do negócio em si
 outros Gerentes de Projetos
Roteiro Exemplo para uma Entrevista
 Qual sua opinião quanto a necessidade deste Projeto?
 Na sua opinião quem mais vai sofrer‘impacto’ durante
a execução ou ao final do projeto?
 Quais os resultados esperados para o projeto em
termos de custo e prazo?
 De que forma poderemos avaliar se conseguimos
alcançar os objetivos do projeto? Quando você
considerará que o projeto estará finalizado a
contento?
 Quais as mudanças você acredita que deverá realizar
para se adaptar as mudanças provocadas pelo projeto?
 Como você enxerga o papel de sua área no projeto?
 Que mudanças você acredita que sua área ou você
podem implementar para que o projeto seja mais
eficiente?
 Me aconselhas a conversar com mais alguém
especificamente?
Classifique-os
 Variáveis:
 Poder: capacidade de impor sua
vontade através de
responsabilidade formal (legal,
financeira, governança e/ou
operacional) estabelecido por meio
de normas, contratos, políticas ou
outros documentos normativos.
 Interesse: nível de preocupação,
pois sofrerá impactos diretos pelo
projeto.
 Influência: grau de interferência que
pode exercer na tomada de decisão
ou no andamento do projeto, sem
necessariamente ter poder formal
para tanto.
• Matrizes possíveis:
1. Poder x Interesse
2. Interesse x Influência
3. Poder x Influência
Poder x Interesse
Muito útil em
fornecer idéias e
em ajudar com os
detalhes menores
do projeto. Devem
ser mantidos
informados e
consultados
regularmente
Assegurar-se de que
sejam consultados,
mantidos informados
sobre os progressos,
e estejam satisfeitos
com o andamento do
projeto
Não demandá-los
excessivamente
pois poderão
reagir e reduzir ou
retirar o seu apoio
Monitorar para ver
se haverá uma
mudança em
relação a poder/
interesse
PODER
INTERESSE
Interesse x Influência
O lado direito do quadrante
é onde devemos focar seus
esforços de
comunicação e
relacionamento — em
especial no quadrante
superior direito, que possui
alta influência e alto
interesse no projeto. Esses
stakeholders são os que têm
o poder de potencializar
seus esforços ou de barra-
los.
INTERESSE
INFLUÊNCIA
Formalização do processo de Identificação
 Registro das partes interessadas ou Mapa de
Stakeholders
 Identificação básica: nome, posição no
organograma, papel no projeto, email, celular,
valores pessoais ...
 Visão sobre o projeto: requisitos essenciais,
expectativas, poder, influência, interesse,...
 Tipo de apoio: aliado, neutro ou boicotador.
Registro das partes
interessadas (ou Mapa de Stakeholders)
Registro das partes
interessadas (ou Mapa de Stakeholders)
 De uso exclusivo da equipe e deve
ser tratado com alta
confidencialidade!
 Ao longo do projeto deve ser
reavaliada e atualizada.
 Sua elaboração deve ser feita de
forma participativa para obter
diferentes perspectivas.
 Projetos podem ter centenas de
Stakeholders. Nesse caso agrupe-os:
equipe de vendas, departamento
comercial, etc…
Processo #2: Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Objetiva desenvolver estratégias
apropriadas para envolver as partes
interessadas eficientemente no
decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto, com base na análise das suas
necessidades, interesses, e impacto
potencial no êxito do projeto.
 Identificar a forma de Comunicação
com cada Stakeholder (plano de
comunicação).
 Definir uma estratégia para a condução
de solicitações de mudanças pelos
Stakeholders.
PLANO DE GERENCIAMENTO
DE STAKEHOLDERS
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto (em elaboração neste
ponto)
 Registro de Stakeholders
 Fatores Ambientais e Ativos
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 Técnicas e Ferramentas:
 Opinião Especializada
 Reuniões
 Técnicas Analíticas: classificação
quanto ao nível de
engajamento (atual x desejado)
Classificar quanto ao Engajamento
• Sem
conhecimento e
impactos do
projeto
DESINFORMADO
• Resistente a
mudança
RESISTENTE
• Não dá apoio e
não resiste
NEUTRO
• Dá apoio a
mudança
DÁ APOIO
• Ativamente
engajado em
garantir o êxito
LIDERA
Matriz de avaliação do nível de
engajamento
Stakehold
er
Não
Informado
Resistente Neutro Dá Apoio Lidera
João A D
Maria A D
José A D
Pedro A D
Essa matriz auxilia o gerente de projeto a identificar
lacunas entre o grau de engajamento atual (A) de uma
parte interessada e o nível desejado (D).
NIVEL DE ENGAJAMENTO
Fábula dos Carpinteiros
Ego e os Stakeholders
 O ego é o maior inimigo na gestão de Stakeholders!
 O ego individualiza e promove a competição ao invés da
cooperação.
Planejar Estratégias para
Engajamento
 O GP deve assumir sua função de
articulador.
 Atingir 100% de engajamento é utopia,mas
podemos reduzir antagonismos.
 Crie um Comitê Gestor do Projeto sempre que
possível.
 Para solicitações de mudança de escopo, leve o
solicitante perante o comitê para defender sua
solicitação. Induzir ao protagonismo.
• Mantenha-os sempre informados sobre o projeto (emails, boletins, …).
• Crie e divulgue a Matriz RACI.
• Adapte suas estratégias de comunicação conforme o Perfil de
Dominância Cerebral dos Stakeholders chave.
Planejar Estratégias para Engajamento
Use o Processo Participativo.
 Participar da identificação de riscos, definição do
propósito e identidade do projeto, matriz RACI …
 Fazer com que os outros tomem parte da
mudança/projeto. Se tomam parte, vêem o projeto
como “seus filho”. E se é meu filho, por definição,
é bonito.
 Muitas vezes não haverá consenso e isso é normal. Só
o fato de a pessoa ter sido envolvida já faz com
que se sinta parte.
 Aproveite para observar comportamentos
e o nível de adesão dos stakeholders. O quanto os
discursos são carregados de emoções ou embasados
em dados e fatos. Foque nas expressões corporais e
no tom de voz.. Há pessoas que expressam seu
desconforto com sarcasmo e ironia.
Matriz RACI
 A clara compreensão do papel e
das responsabilidades de
cada um dos envolvidos no projeto
é um passo essencial para promover
o engajamento e reduzir a
tensão entre os stakeholders.
 A falta de definição de
responsabilidades é motivo para
especulações e insegurança.
Ninguém se engaja naquilo que não
se sente parte.
 Deve ser amplamente divulgada!
Executor
Supervisão
Matriz RACI
Dominância Cerebral:
Preferências de Pensamento
• Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.
• Outras são orientadas por detalhes e querem
organizar tudo na seqüência passo a passo.
• Algumas pessoas pensam de forma ampla e
sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
• E ainda, outras são orientadas mais pelos
relacionamentos e sentimentos.
17
• A comunicação é mais eficaz quando adequada ao estilo de
dominância cerebral de seu interlocutor. Nem todas as pessoas pensam
de forma cartesiana ou lógica como os Gestores de Projetos!
• Tomar uma atitude empática e estruturar a comunicação a partir do
estilo do outro é uma boa prática.
Como se comunica
Como se comunica
ANALÍTICO EXPERIMENTAL
CONTROLADOR
RELACIONAL
Desenvolva abordagens lógicas.
Utilize fatos e dados.
Use gráficos, tabelas, planilhas e cronogramas.
Use termos como: analise, examine, determine
Evite: interações ambíguas, abordagens vagas,
teses sem embasamento racional
Mostre dados detalhados.
Apresente as infos em uma sequência lógica.
Sempre feche com conclusões.
Evite: atrasos, mudanças de agenda, quebra de
padrões,“viajar demais”
Apresente visão ampla e holística sem muitos
detalhes.
Deixe espaço para participação, sugestões.
Use termos como: suponha, imagine, sugira.
Ouça e crie espaço.
Evite: ritmo lento, excesso de padrões, não
apresentar a visão geral.
Mostre interesse pela pessoa, suas emoções e
sentimentos.
Demonstre que esta ouvindo com atenção.
Cri vínculos pessoais e gere clima de interação.
Evite: abordagem fria ou sem entusiasmo,
excesso de gráficos, ir direto ao assunto sem
uma relação estabelecida.
Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
STAKE-
HOLDER
Classificação
Poder x Interesse
Nível de
engaja-
mento
Forma
dedicação
Valores mais
fortes
Frequênci
a
João Gerenciar com Atenção Dá Apoio
Conversa
em almoço,
café
Honestidade Quinzenal
José Manter Informado Neutro Email Transparência Quinzenal
…
Matriz de Dedicação deTempo
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
 SAÍDA
 Atualizações nos documentos de projetos: cronograma e
registro de partes interessadas
 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
 Documenta as estratégias para engajar os stakholders
 Contém o Registro das Partes Interessadas
 Matriz de Engajamento
 Matriz Poder x Interesse
 Matriz DedicaçãoTempo
Processo #3: Gerenciar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
 O foco deste processo é a comunicação
(executar a estratégia planejada) e
interação (utilizar as matrizes dedicação
tempo e de engajamento) com as partes
interessadas.
 A intenção é ajudar as partes interessadas a
entenderem o que está acontecendo no
projeto e encorajá-los a participar
ativamente no projeto.
Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
• Aplicar as estratégias planejadas para
cada Stakeholder levando em conta o
Perfil de Dominância Cerebral
Métodos de
Comunicação
• Mediação e Arbitragem
• Técnicas de Negociação
• Resolução de Conflitos
Habilidades
Interpessoais
• Organização
• Coordenar e harmonizar o grupoHabilidades de
Gerenciamento
Técnica e Ferramentas
Comunicação: Impacto da mensagem
Linguagem
corporal
55%
Tom de
voz 38%
Palavras
7% Dicas:
1. Sorria, sem exagerar
2. Mostre a palma das mãos e
faça o “gesto do abraço”
3. Pratique o espelhamento
O corpo fala
Técnicas práticas de comunicação
Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para
que a mensagem seja a mais clara e entendível.
Demonstre
interesse no
que está
sendo dito
Movimente a
cabeça em
sinal de
concordância
Recapitule o
que o orador
falou:
“vamos ver se
eu entendi
bem”
Comunicação eficiente no mundo high-tech
Reuniões presenciais são a forma mais eficiente
de comunicação e resolução de problemas.
Enviar uma mensagem não é
comunicar.A responsabilidade
do correto entendimento é
do emissor!
Comunicação
 Por favor
 Por gentileza
 Muito Obrigado
Conflito
O pior conflito é o não resolvido! Sabemos
que há mas não fazemos nada. Uma hora ele
virá a tona… e poderá vir em forma de crise!
Conflitos
• Temos conflitos com quem
mais amamos: pais, filhos,
irmãos, amigos, familiares..
Então conflitos no meio
profissional são mais do que
normal, são inevitáveis.
• Devemos tentar minimizar
a incidência de conflitos.
Solucionando um conflito
Pessoa A Pessoa B
Ponto de concordância
54
Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.
Método prático
 Defina o cenário: reafirme, esclareça e
resuma os entendimentos.
 Colete as informações: como está
afetando o trabalho, danificando a entrega
ou serviço (não mencionar pessoas).
 Concorde com o problema!
 Faça brainstorming de possíveis soluções.
 Negocie uma solução.
 Invista a energia em solucionar e não
buscar culpados!
54
Dica: Externe seu sentimento
positivo
 Muitas vezes é necessário dizer explicitamente que
você não tem absolutamente nada contra alguém.
Que o que dizem, é boato… Evite guerras!
54
Dica: Pratique a empatia
• Ao tentar se colocar no lugar do outro no
trabalho, temos muito a ganhar expandindo
nossa capacidade de compreensão.
• A empatia contribui para a liderança.
Nos dias de hoje, e com o modelo dinâmico de
organizações que vivemos, é um exercício diário
observar os colegas, subordinados e superiores
e desenvolver a habilidade de ser empático com
cada um deles.
Dica: Aprofunde-se nos porquês...
1 Laranja 2 Pessoas a querem
Como resolver este conflito?
Busque os interesses reais, a causa raíz.
DICA
 Considere a cultura da empresa ou o ambiente. Cuidado
com suas colocações...
DICA – falta de tempo
“.. está me faltando tempo para
gerenciar todos os stakeholders! O
que eu faço?”
Processo #4: Controlar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Controlar o engajamento das partes
interessadas
 A principal vantagem desse processo é a manutenção ou aumento
da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes
interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
Seu objetivo é monitorar as relações dos stakeholders e ajustar as
estratégias e planos para o seu envolvimento.
Controlar o engajamento das partes
interessadas
Tenha sempre as informações na
palma de suas mãos!
Reuniões de Trabalho
1. Pontualidade!
2. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não
recomendado misturar as 3
Reuniões de Trabalho - Dicas
1. Toda reunião deve ser feita em
círculo.
2. O direito de falar é individual e inicia
pelo seu lado direito e segue a rodada
várias vezes. Forma mais eficiente e
rápida! 1 fala, todos escutam.
“Sei que terei minha chance de falar”
3. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.
4. Sempre passe a pauta antes da mesma.
Reuniões - Dicas
1. Prepare-se mais tempo para
as reuniões importantes -
Briefing
2. Documente as decisões
participativas e comunique-as
com a “assinatura”de todos
(ata)
3. Para estimular a criativade
(se este for o foco) faça em
lugares diferentes! Jardim,
ambiente externo, locais
arejados…
Reuniões - Dicas
1. Provoque justificativas baseadas em fatos e
dados.
2. Os Stakeholders que permanecerem calados
devem ser provocados a definir sua posição.
Muitos boicotadores optam por se omitir para
poderem dizer depois que não estão de
acordo.
3. Inicie dando a palavra para os apoiadores, deixe
os boicotadores para o fim. Seus argumentos
possivelmente já terão perdido força quando
chegar a hora de expressarem suas opiniões.
4. Feche a reunião com a palavra do Patrocinador.
Reuniões – comportamentos
indesejados (disfuncionais)
01. Chegar tarde sem motivo real
02. Estar fazendo outra coisa (ex: celular)
03.Tentar ser a estrela da reunião
04.Trazer assuntos não pertinentes
05. Mudar o nível de abstração acordado
06. Ficar voltando a assuntos decididos
07. Isentar-se, ficar em silêncio
08. Ficar de braços cruzados, olhos no infinito
09. Cara de emburrado ou caretas
10. Conversas paralelas, dispersão
11.Ataques e reações físicas negativas
12. Emitir sons de descontentamento
13. Sair cedo, em meio a discussão
Leitura recomendada
Livro online – Google
http://bit.ly/livrohcmbok
Referências bibliográficas
• Project Management Institute – PMI. (2012).“Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.
• Vargas, RicardoViana. (2014).“Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o
PMBOK Guide”, 5ª Edição.
• Mulcahy, Rita. (2013).“Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição.
• DoValle, José Angelo Santos . (2014).“Gerenciamento de stakeholders em
projetos”, 1ª Edição.
• Rocha,Telma; Goldschmidt,Andrea. (2010).“Gestão dos stakeholders: Como
Gerenciar o Relacionamento e a Comunicação entre a Empresa e seus Públicos de
Interesse.” São Paulo.
• Trentim, Mário Henrique. (2013).“Managing Stakeholders as Clients”. Project
Management Institute
• Freeman, R. E.; Harrison, J. S.;Wicks,A. C.; Parmar, B. L. e Colle, S. (2010),
“StakeholderTheory:The State of the Art”. Cambridge University Press, Cambridge.
• Gonçalves,Vicente; Campos, Carla. (2016).“HCMBOK - The Human Change
Management Body of Knowledge: O fator humano na liderança de projetos”, 3ª
edição. São Paulo.
dimitricampana@hotmail.com
dimitri.campana
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Gestão de Stakeholders em Projetos

  • 2. Dimitri Campana, é consultor empresarial, professor em MBAs e gerente de projetos. Graduado como Bacharel em Sistemas de Informação com especialização em Gestão de Projetos pela University of La Verne/CA. Possui certificações internacionais na área de Projetos (PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças Organizacionais (HCMP) além de outras credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance. Tem como especialidade a gestão de projetos complexos de TI e formação de equipes de alta performance. https://br.linkedin.com/in/dimitricampana
  • 3. Ementa – Gerenciamento de Stakeholders  1. Conceitos Fundamentais  2. Processos  1: Identificar  2: Planejar sua gestão  3: Gerenciar seus engajamentos  4: Controlar seus engajamentos  3. Plano de Gerenciamento de Stakeholders de um projeto
  • 5. Histórico  Teoria dos Stakeholders - Edward Freeman (1963) – Filósofo  Baseou-se na preocupação com grupos de interesse que poderiam influenciar os resultados das empresas. Variantes de definições sobre Stakeholders: • "Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia da organização" • "Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da organização, ou que é afetada por suas ações” • "As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro estratégico da organização” • "Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende"
  • 6. Por que Gestão dos Stakeholders?  A maioria dos projetos traz, em um segundo momento, percepção de perda para algumas pessoas e consequentemente, resistência!  Gerir a mudança é na prática, humanizá-la! PROJETO MUDANÇAS
  • 7. Por que Gestão dos Stakeholders?  Estudo realizado pelo PMI (pmsurvey.org 2013) aponta que 75% dos casos de fracassos da implantação de PMOs em organizações com faturamento acima de 1 bilhao US$ estão relacionadas a questões culturais e resistências que não foram tratadas adequadamente.  A 5ª edição do Guia PMBOK lançada no final de 2012 trouxe uma nova área de conhecimento (Stakeholders) demonstrando uma clara preocupação com a relevância do fator humano para o sucesso na gestão dos projetos.
  • 8. Papéis ou funções nos projetos Gerente de Projeto Patrocinador > Stakeholder
  • 9.
  • 10. Quem são eles? Todos os ENVOLVIDOS no projeto, ou os personagens na mudança! “Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto” Guia PMBOK, 5ª ed. / PMI
  • 11. Stakeholders SEREMOS AFETADOS PODEREMOS NOS SENTIR AFETADOSAFETAREMOS Fato! Talvez! CICLO DEVIDA DO PROJETO
  • 13. Reflexões  Você envolve adequadamente os stakeholders em seus projetos?  Você já foi surpreendido ao receber uma reclamação de um stakeholder chave sobre seu projeto?  Seu superior lhe entrega um escopo do projeto e um termo de abertura prontos...Você simplesmente já o inicia?
  • 15. Visão Geral dos Processos  O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante todo ciclo de vida do projeto
  • 16. Durante o projeto… Identificá-los o quanto antes Mapear suas expectativas (‘espero que...’) Mapear seus requisitos técnicos Mapear seus níveis de interesses Mapear seus níveis de influência Planejar a forma de comunicação com eles Gerenciar seus engajamentos
  • 17. Processo #1: Identificar os Stakeholders Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
  • 18. Identificar os Stakeholders  Ocorre no Grupo ‘Iniciação do Projeto’  Por que isto é uma das primeiras coisas a serem feitas?  Se você não identificá-los, eles ‘aparecerão’ no meio do projeto e provavelmente solicitarão mudanças.  Exercem maior influência no início do projeto. Não no meio, durante ou no final.  Sem conhece-los adequadamente, não será possível demonstrar o valor do projeto para eles, dificultando ainda mais a formação de coalizões de apoio. 1
  • 19. Identificar: quais meus insumos?  Entradas: • Já contém uma análise macro como o Patrocinador, cliente, departamentos, etc Termo de abertura • Nomes dos Fornecedores e pessoas de contato Documentos de aquisição/ contratos • Organograma, chefias, grupos de interesse Fatores ambientais da empresa • Formulário template ou sistema de Registro de Stakeholders - mapeados anteriormente Ativos de processos organizacionais
  • 20. Identificar os Stakeholders  Técnica: • 1) Liste-os (brainstorming) • 2) Entreviste-os e escute suas expectativas • 3) Classifique-os Análise de partes interessadas
  • 21. DICA  Siga o DINHEIRO  Siga os RECURSOS  Siga os ENTREGÁVEIS e  Siga as ASSINATURAS  Lembre-se:“… afetaremos, seremos ou poderemos nos sentir afetados… “
  • 22. O Patrocinador (Sponsor)  É um Stakeholder Chave.  Indivíduo com poder e resplado na organização para demandar a mudança e intervir quando necessário.  Responsável, em última análise, pelo projeto e seu propósito.  Fornece cobertura política e consolida a autoridade do Gerente de Projeto.  Em alguns projetos é quem financia o mesmo.  Suas atividades estão muito ligadas a comunicação (propósito da mudança) e gestão de conflitos.
  • 23. O Patrocinador (Sponsor)  Quando o patrocinador é um executivo de alto escalão (sem tempo), é prática comum formar um Comitê Gestor do Projeto para acompanhamento mais frequente do projeto. Patrocinador Gerentes e Coordenadores Gerente do Prjeto Fornecedores Coordenador do Comitê Gestor
  • 24. O Patrocinador (Sponsor)  Ter um patrocínio forte é um fator crítico de sucesso para o projeto!  Dados do relatório “The Pulse of the Profession” (2014), produzido pelo PMI demonstram que apenas 41% dos projetos que não contam com patrocínio explícito e ativo são bem sucedidos.
  • 25. CheckList do Gerente do Projeto sobre o Patrocinador  Identificar o patrocinador do projeto.  Assegurar o compromisso e a disponibilidade para o projeto.  Prepará-lo para o projeto. O que esperamos dele…  Discutir objetivo do projeto, expectativas, pessoas e áreas que devem ser envolvidas, segundo sua visão.  Identificar impactos organizacionais preliminaries percebidos por ele.  Avaliar a necessidade de formar um Comitê / Colegiado do projeto.  Assegurar-se de que ele esta disposto a enfrentar os desafios e esta disponivel para defender o projeto e a equipe de execução.
  • 26.  Em seu projeto integrador, quem você enquadraria como Stakeholder?  Perfil de Apoio:Aliados, Neutros ou Boicotadores Aliados Neutros Boicotador declarado Apoia e vende o projeto naturalmente. Sente orgulho de participar. Não apoia e nem resiste, mas será influenciado ao longo do tempo. Boicotador velado (?) Não esconde sua insatisfação e não contém seu ímpeto de resistir declaradamente à mudança. Exercício – Listar com Brainstorming
  • 27. Entreviste-os  Entrevista e conversa com:  Os Principais  Especialistas do negócio em si  outros Gerentes de Projetos
  • 28. Roteiro Exemplo para uma Entrevista  Qual sua opinião quanto a necessidade deste Projeto?  Na sua opinião quem mais vai sofrer‘impacto’ durante a execução ou ao final do projeto?  Quais os resultados esperados para o projeto em termos de custo e prazo?  De que forma poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos do projeto? Quando você considerará que o projeto estará finalizado a contento?  Quais as mudanças você acredita que deverá realizar para se adaptar as mudanças provocadas pelo projeto?  Como você enxerga o papel de sua área no projeto?  Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar para que o projeto seja mais eficiente?  Me aconselhas a conversar com mais alguém especificamente?
  • 29. Classifique-os  Variáveis:  Poder: capacidade de impor sua vontade através de responsabilidade formal (legal, financeira, governança e/ou operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, políticas ou outros documentos normativos.  Interesse: nível de preocupação, pois sofrerá impactos diretos pelo projeto.  Influência: grau de interferência que pode exercer na tomada de decisão ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal para tanto. • Matrizes possíveis: 1. Poder x Interesse 2. Interesse x Influência 3. Poder x Influência
  • 30. Poder x Interesse Muito útil em fornecer idéias e em ajudar com os detalhes menores do projeto. Devem ser mantidos informados e consultados regularmente Assegurar-se de que sejam consultados, mantidos informados sobre os progressos, e estejam satisfeitos com o andamento do projeto Não demandá-los excessivamente pois poderão reagir e reduzir ou retirar o seu apoio Monitorar para ver se haverá uma mudança em relação a poder/ interesse PODER INTERESSE
  • 31. Interesse x Influência O lado direito do quadrante é onde devemos focar seus esforços de comunicação e relacionamento — em especial no quadrante superior direito, que possui alta influência e alto interesse no projeto. Esses stakeholders são os que têm o poder de potencializar seus esforços ou de barra- los. INTERESSE INFLUÊNCIA
  • 32. Formalização do processo de Identificação  Registro das partes interessadas ou Mapa de Stakeholders  Identificação básica: nome, posição no organograma, papel no projeto, email, celular, valores pessoais ...  Visão sobre o projeto: requisitos essenciais, expectativas, poder, influência, interesse,...  Tipo de apoio: aliado, neutro ou boicotador.
  • 33. Registro das partes interessadas (ou Mapa de Stakeholders)
  • 34. Registro das partes interessadas (ou Mapa de Stakeholders)  De uso exclusivo da equipe e deve ser tratado com alta confidencialidade!  Ao longo do projeto deve ser reavaliada e atualizada.  Sua elaboração deve ser feita de forma participativa para obter diferentes perspectivas.  Projetos podem ter centenas de Stakeholders. Nesse caso agrupe-os: equipe de vendas, departamento comercial, etc…
  • 35. Processo #2: Planejar o gerenciamento das partes interessadas Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
  • 36. Planejar o gerenciamento das partes interessadas  Objetiva desenvolver estratégias apropriadas para envolver as partes interessadas eficientemente no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no êxito do projeto.  Identificar a forma de Comunicação com cada Stakeholder (plano de comunicação).  Definir uma estratégia para a condução de solicitações de mudanças pelos Stakeholders. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
  • 37. Planejar o gerenciamento das partes interessadas  Entradas:  Plano de Gerenciamento do Projeto (em elaboração neste ponto)  Registro de Stakeholders  Fatores Ambientais e Ativos
  • 38. Planejar o gerenciamento das partes interessadas  Técnicas e Ferramentas:  Opinião Especializada  Reuniões  Técnicas Analíticas: classificação quanto ao nível de engajamento (atual x desejado)
  • 39. Classificar quanto ao Engajamento • Sem conhecimento e impactos do projeto DESINFORMADO • Resistente a mudança RESISTENTE • Não dá apoio e não resiste NEUTRO • Dá apoio a mudança DÁ APOIO • Ativamente engajado em garantir o êxito LIDERA
  • 40. Matriz de avaliação do nível de engajamento Stakehold er Não Informado Resistente Neutro Dá Apoio Lidera João A D Maria A D José A D Pedro A D Essa matriz auxilia o gerente de projeto a identificar lacunas entre o grau de engajamento atual (A) de uma parte interessada e o nível desejado (D). NIVEL DE ENGAJAMENTO
  • 42. Ego e os Stakeholders  O ego é o maior inimigo na gestão de Stakeholders!  O ego individualiza e promove a competição ao invés da cooperação.
  • 43. Planejar Estratégias para Engajamento  O GP deve assumir sua função de articulador.  Atingir 100% de engajamento é utopia,mas podemos reduzir antagonismos.  Crie um Comitê Gestor do Projeto sempre que possível.  Para solicitações de mudança de escopo, leve o solicitante perante o comitê para defender sua solicitação. Induzir ao protagonismo. • Mantenha-os sempre informados sobre o projeto (emails, boletins, …). • Crie e divulgue a Matriz RACI. • Adapte suas estratégias de comunicação conforme o Perfil de Dominância Cerebral dos Stakeholders chave.
  • 44. Planejar Estratégias para Engajamento Use o Processo Participativo.  Participar da identificação de riscos, definição do propósito e identidade do projeto, matriz RACI …  Fazer com que os outros tomem parte da mudança/projeto. Se tomam parte, vêem o projeto como “seus filho”. E se é meu filho, por definição, é bonito.  Muitas vezes não haverá consenso e isso é normal. Só o fato de a pessoa ter sido envolvida já faz com que se sinta parte.  Aproveite para observar comportamentos e o nível de adesão dos stakeholders. O quanto os discursos são carregados de emoções ou embasados em dados e fatos. Foque nas expressões corporais e no tom de voz.. Há pessoas que expressam seu desconforto com sarcasmo e ironia.
  • 45. Matriz RACI  A clara compreensão do papel e das responsabilidades de cada um dos envolvidos no projeto é um passo essencial para promover o engajamento e reduzir a tensão entre os stakeholders.  A falta de definição de responsabilidades é motivo para especulações e insegurança. Ninguém se engaja naquilo que não se sente parte.  Deve ser amplamente divulgada! Executor Supervisão
  • 47. Dominância Cerebral: Preferências de Pensamento • Algumas pessoas se orientam por fatos e dados. • Outras são orientadas por detalhes e querem organizar tudo na seqüência passo a passo. • Algumas pessoas pensam de forma ampla e sentem-se oprimidas com o excesso de detalhes. • E ainda, outras são orientadas mais pelos relacionamentos e sentimentos. 17 • A comunicação é mais eficaz quando adequada ao estilo de dominância cerebral de seu interlocutor. Nem todas as pessoas pensam de forma cartesiana ou lógica como os Gestores de Projetos! • Tomar uma atitude empática e estruturar a comunicação a partir do estilo do outro é uma boa prática.
  • 49. Como se comunica ANALÍTICO EXPERIMENTAL CONTROLADOR RELACIONAL Desenvolva abordagens lógicas. Utilize fatos e dados. Use gráficos, tabelas, planilhas e cronogramas. Use termos como: analise, examine, determine Evite: interações ambíguas, abordagens vagas, teses sem embasamento racional Mostre dados detalhados. Apresente as infos em uma sequência lógica. Sempre feche com conclusões. Evite: atrasos, mudanças de agenda, quebra de padrões,“viajar demais” Apresente visão ampla e holística sem muitos detalhes. Deixe espaço para participação, sugestões. Use termos como: suponha, imagine, sugira. Ouça e crie espaço. Evite: ritmo lento, excesso de padrões, não apresentar a visão geral. Mostre interesse pela pessoa, suas emoções e sentimentos. Demonstre que esta ouvindo com atenção. Cri vínculos pessoais e gere clima de interação. Evite: abordagem fria ou sem entusiasmo, excesso de gráficos, ir direto ao assunto sem uma relação estabelecida.
  • 50. Planejar o gerenciamento das partes interessadas STAKE- HOLDER Classificação Poder x Interesse Nível de engaja- mento Forma dedicação Valores mais fortes Frequênci a João Gerenciar com Atenção Dá Apoio Conversa em almoço, café Honestidade Quinzenal José Manter Informado Neutro Email Transparência Quinzenal … Matriz de Dedicação deTempo
  • 51. Planejar o gerenciamento das partes interessadas  SAÍDA  Atualizações nos documentos de projetos: cronograma e registro de partes interessadas  Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas  Documenta as estratégias para engajar os stakholders  Contém o Registro das Partes Interessadas  Matriz de Engajamento  Matriz Poder x Interesse  Matriz DedicaçãoTempo
  • 52. Processo #3: Gerenciar o engajamento das partes interessadas Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
  • 53. Gerenciar o engajamento das partes interessadas  O foco deste processo é a comunicação (executar a estratégia planejada) e interação (utilizar as matrizes dedicação tempo e de engajamento) com as partes interessadas.  A intenção é ajudar as partes interessadas a entenderem o que está acontecendo no projeto e encorajá-los a participar ativamente no projeto.
  • 54. Gerenciar o engajamento das partes interessadas • Aplicar as estratégias planejadas para cada Stakeholder levando em conta o Perfil de Dominância Cerebral Métodos de Comunicação • Mediação e Arbitragem • Técnicas de Negociação • Resolução de Conflitos Habilidades Interpessoais • Organização • Coordenar e harmonizar o grupoHabilidades de Gerenciamento Técnica e Ferramentas
  • 55. Comunicação: Impacto da mensagem Linguagem corporal 55% Tom de voz 38% Palavras 7% Dicas: 1. Sorria, sem exagerar 2. Mostre a palma das mãos e faça o “gesto do abraço” 3. Pratique o espelhamento
  • 57. Técnicas práticas de comunicação Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para que a mensagem seja a mais clara e entendível. Demonstre interesse no que está sendo dito Movimente a cabeça em sinal de concordância Recapitule o que o orador falou: “vamos ver se eu entendi bem”
  • 58. Comunicação eficiente no mundo high-tech Reuniões presenciais são a forma mais eficiente de comunicação e resolução de problemas. Enviar uma mensagem não é comunicar.A responsabilidade do correto entendimento é do emissor!
  • 59. Comunicação  Por favor  Por gentileza  Muito Obrigado
  • 60. Conflito O pior conflito é o não resolvido! Sabemos que há mas não fazemos nada. Uma hora ele virá a tona… e poderá vir em forma de crise!
  • 61. Conflitos • Temos conflitos com quem mais amamos: pais, filhos, irmãos, amigos, familiares.. Então conflitos no meio profissional são mais do que normal, são inevitáveis. • Devemos tentar minimizar a incidência de conflitos.
  • 62. Solucionando um conflito Pessoa A Pessoa B Ponto de concordância 54 Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.
  • 63. Método prático  Defina o cenário: reafirme, esclareça e resuma os entendimentos.  Colete as informações: como está afetando o trabalho, danificando a entrega ou serviço (não mencionar pessoas).  Concorde com o problema!  Faça brainstorming de possíveis soluções.  Negocie uma solução.  Invista a energia em solucionar e não buscar culpados! 54
  • 64. Dica: Externe seu sentimento positivo  Muitas vezes é necessário dizer explicitamente que você não tem absolutamente nada contra alguém. Que o que dizem, é boato… Evite guerras! 54
  • 65. Dica: Pratique a empatia • Ao tentar se colocar no lugar do outro no trabalho, temos muito a ganhar expandindo nossa capacidade de compreensão. • A empatia contribui para a liderança. Nos dias de hoje, e com o modelo dinâmico de organizações que vivemos, é um exercício diário observar os colegas, subordinados e superiores e desenvolver a habilidade de ser empático com cada um deles.
  • 66. Dica: Aprofunde-se nos porquês... 1 Laranja 2 Pessoas a querem Como resolver este conflito? Busque os interesses reais, a causa raíz.
  • 67. DICA  Considere a cultura da empresa ou o ambiente. Cuidado com suas colocações...
  • 68. DICA – falta de tempo “.. está me faltando tempo para gerenciar todos os stakeholders! O que eu faço?”
  • 69. Processo #4: Controlar o engajamento das partes interessadas Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
  • 70. Controlar o engajamento das partes interessadas  A principal vantagem desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. Seu objetivo é monitorar as relações dos stakeholders e ajustar as estratégias e planos para o seu envolvimento.
  • 71. Controlar o engajamento das partes interessadas Tenha sempre as informações na palma de suas mãos!
  • 72. Reuniões de Trabalho 1. Pontualidade! 2. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não recomendado misturar as 3
  • 73. Reuniões de Trabalho - Dicas 1. Toda reunião deve ser feita em círculo. 2. O direito de falar é individual e inicia pelo seu lado direito e segue a rodada várias vezes. Forma mais eficiente e rápida! 1 fala, todos escutam. “Sei que terei minha chance de falar” 3. Durar no máximo 45 min ou 1 hora. 4. Sempre passe a pauta antes da mesma.
  • 74. Reuniões - Dicas 1. Prepare-se mais tempo para as reuniões importantes - Briefing 2. Documente as decisões participativas e comunique-as com a “assinatura”de todos (ata) 3. Para estimular a criativade (se este for o foco) faça em lugares diferentes! Jardim, ambiente externo, locais arejados…
  • 75. Reuniões - Dicas 1. Provoque justificativas baseadas em fatos e dados. 2. Os Stakeholders que permanecerem calados devem ser provocados a definir sua posição. Muitos boicotadores optam por se omitir para poderem dizer depois que não estão de acordo. 3. Inicie dando a palavra para os apoiadores, deixe os boicotadores para o fim. Seus argumentos possivelmente já terão perdido força quando chegar a hora de expressarem suas opiniões. 4. Feche a reunião com a palavra do Patrocinador.
  • 76. Reuniões – comportamentos indesejados (disfuncionais) 01. Chegar tarde sem motivo real 02. Estar fazendo outra coisa (ex: celular) 03.Tentar ser a estrela da reunião 04.Trazer assuntos não pertinentes 05. Mudar o nível de abstração acordado 06. Ficar voltando a assuntos decididos 07. Isentar-se, ficar em silêncio 08. Ficar de braços cruzados, olhos no infinito 09. Cara de emburrado ou caretas 10. Conversas paralelas, dispersão 11.Ataques e reações físicas negativas 12. Emitir sons de descontentamento 13. Sair cedo, em meio a discussão
  • 77. Leitura recomendada Livro online – Google http://bit.ly/livrohcmbok
  • 78. Referências bibliográficas • Project Management Institute – PMI. (2012).“Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição. • Vargas, RicardoViana. (2014).“Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide”, 5ª Edição. • Mulcahy, Rita. (2013).“Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição. • DoValle, José Angelo Santos . (2014).“Gerenciamento de stakeholders em projetos”, 1ª Edição. • Rocha,Telma; Goldschmidt,Andrea. (2010).“Gestão dos stakeholders: Como Gerenciar o Relacionamento e a Comunicação entre a Empresa e seus Públicos de Interesse.” São Paulo. • Trentim, Mário Henrique. (2013).“Managing Stakeholders as Clients”. Project Management Institute • Freeman, R. E.; Harrison, J. S.;Wicks,A. C.; Parmar, B. L. e Colle, S. (2010), “StakeholderTheory:The State of the Art”. Cambridge University Press, Cambridge. • Gonçalves,Vicente; Campos, Carla. (2016).“HCMBOK - The Human Change Management Body of Knowledge: O fator humano na liderança de projetos”, 3ª edição. São Paulo.