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Gestão de
Projetos Sociais
PMD Pro1
Sessão 01
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Edson Marinho
Bárbara Basso
O que é o PMD?
Processo de desenvolvimento do PMD
Associações, Instituições, Metodologias e Boas Práticas
2000
1965
1969
IMPA Level A - Certified Projects Director
IMPA Level B - Certified Senior Project Manager
IMPA Level C - Certified Project Manager
IMPA Level D - Certified Project Management Associate
PRINCE2 - Projects in Controlled Environments
MSP - Management Sucessful Programmes
M_o_R - Management of Risk
ITIL - IT Service Management
P3M3 - Portfolio, programme and project management
maturity model
P3O - Portfolio, Programme and Project Offices
MoP - Management of Portfolios
MoV - Management of Value
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Project Management Professional (PMP)
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PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
PMBOK Standards - Project Management Body of Knowledge
2005
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Como funciona o PMD?
Seção um: Projetos do setor de desenvolvimento
• Relação entre projetos e organizações de
desenvolvimento.
• Gerenciamento de projetos como uma
competência crítica para profissionais desta área.
• Por que os projetos são importantes?
• Como definir projetos e gerenciamento de
projetos?
• Quais são as funções/responsabilidades do
gerente de projeto e da equipe de projeto?
• Quais são as competências necessárias para ser
um gerente de projetos bem-sucedido?
Seção dois: As fases da vida de um projeto de
desenvolvimento
• Identificação e design do projeto
• Definição do projeto
• Planejamento do projeto
• Implementação do projeto
• Monitoramento, avaliação e controle do
projeto
• Transição para o final do projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
Seção três: Instruções de gerenciamento de
projetos
• Gerenciamento do escopo
• Gerenciamento do tempo
• Gerenciamento de recursos do projeto
• Gerenciamento de riscos
• Gerenciamento da justificativa do projeto
• Gerenciamento das partes interessadas
Seção 4: Adaptação ao PMD Pro
• Todas as ferramentas do PMD devem ser aplicadas sempre?
• Como aplicar o PMD Pro em sua instituição?
Seção 5 : ANEXOS
1: Glossário de termos
2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro
3: Lista de referências
R
E as certificações?
Certificação nível 1: Os candidatos demonstram que
conhecem e entendem o conteúdo do Guia do PMD
Pro.
Certificação nível 2: Os candidatos demonstram
habilidade em aplicar e analisar o conteúdo do Guia do
PMD Pro. Cada pergunta do exame do PMD Pro2
baseia-se em situações de projeto de
desenvolvimento
Certificação nível 3 - Está em desenvolvimento e
avaliará até que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica
o conteúdo do Guia do PMD Pro em seus projetos de
desenvolvimento.
Objetivo
Auxiliar os participantes a nivelarem seus conhecimentos sobre gestão de projetos no
campo de desenvolvimento, preparando-os para a certificação PMD Pro1.
Importante: a leitura da apostila para consolidação do aprendizado
apresenta papel fundamental no estudo para o exame de certificação.
Mudando o mundo através de projetos
Definição de projetos e gerenciamento
Projetos nas organizações de desenvolvimento
Competências
Projetos x Programa x Portfólio
Ciclo de Vida dos projetos
Projetos e o ciclo de vida
Quanto do trabalho da sua organização é baseado
em projetos?
– A - 0% a 20%
– B - 20% a 40%
– C - 40% a 60%
– D - 60% a 80%
– E - 80% a 100%
Você trabalha em um projeto! (p.10)
Pergunta: Por que é um projeto, e não uma
atividade “como a de todos os dias”?
Triângulo de Gestão (p.11)
Escopo
Tempo Custo
Gerenciamento de projetos
Planejamento,
organização, cronograma,
liderança, comunicação e
controle das atividades
para atingir um resultado
previamente definido,
dentro do prazo, do
orçamento e da
qualidade desejados.
Escopo
Tempo Custo
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Fatores de êxito
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Tempo Custo
Sistemas
Organizacionais
Competências Individuais Qualidade dos
programas do setor
Projetos e o ciclo de vida
Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do
setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?
Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)
Fornecem resultados menos tangíveis
Visam a solução de problemas complexos
Tendem a operar em contextos desafiadores
A abordagem do projeto é tão importante
quanto o objetivo.
A transferência de conhecimentos e
aprendizagem para a população alvo é prioridade.
Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)
No setor privado, a maioria dos Projetos são:
A
B
C
Bem
sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com
todas as características e funções
previamente especificadas.
Com
dificuldades?
Projetos completos e operacionais,
mas fora do limite de orçamento, ou
com menos tempo,
ou com menos funções.
Fracassados?
Cancelados antes de completar ou
nunca implementados (executados).
Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)
Bem sucedidos
No prazo, dentro do
orçamento previsto e com
todas as características e
funções especificadas no
início.
Fracassados
Cancelados antes de
terminar ou não
implementados.
Difíceis
Finalizados, mas passando
do orçamento e/ou tempo
previstos, e não cumprindo
todas as características
esperadas.
Fonte: Relatório de
Resultados Chaos
2000 2002 2004 2006 2008
Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%
Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%
Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Histórico de Projetos 2000-2008
As ONG são uma exceção?
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Bem sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e
funções previamente especificadas.
Com dificuldades?
Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de
orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções.
Fracassados?
Cancelados antes de completar ou nunca implementados
(executados).
Alguns dados
Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:
• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.
Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o
orçamento total do programa.
• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10% %
• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10% %
• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões
• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados
Porque os projetos falham?
Standish Group International
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Necessidades
dos usuários
não estão
sendo
atendidas
Falta de
recursos
Expectativas
irreais
Falta de apoio
executivo
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requisitos
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planejamento
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acabou
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funcional
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conhecimento
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Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de
projetos no contexto do setor de desenvolvimento?
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Papel do gerente
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O desafio do gerente de projetos
O desafio para um gerente de projetos é conseguir
que outros façam o que o projeto necessita,
contando com um grau limitado de autoridade.
É um trabalho completo que requer múltiplas
habilidades.
Que habilidades são necessárias
para um gerente de projetos?
As principais habilidades são…
Competências do gerente de projeto (p.14)
Competências técnicas (ciência):
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• Inicialização do Projeto
• Planejamento do Projeto
• Execução do Projeto…
Autogerenciamento
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• Priorização
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• Gestão de tempo
• Organização
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• Liderança
• Resoluçao de conflitos
• Motivação de grupos
• Formação de equipes
• Construção de consensos
• Técnicas de negociação
• Mobilização de agendas
Específicas para
desenvolvimento
Competências do gerente de projeto (p.16)
• Entender os valores e paradigmas do setor
de desenvolvimento
• Entender os diferentes interessados
envolvidos em projetos de desenvolvimento
• Entender e navegar em ambientes de
desenvolvimento complexos
• Trabalhar efetivamente com um conjunto de
parceiros de implementação
• Lidar com as pressões exclusivas e os
ambientes de desenvolvimento
Manifestar sensibilidade cultural
Específicas para
desenvolvimento
Matriz de valor / complexidade / risco
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos
Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)
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Baixo
Simples Complexo
Valoreconômicodeseusprojetos
Complexidade de seus projetos
Há alguma relação entre este
enquadramento e o nível de
conhecimentos e habilidades
do gerente?
Portfólios, programas e projetos (p.11)
• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa?
Quais os motivos?
Portfólio
Sub
Portfólio
Projeto Programa
Projeto
Projeto Programa
Projeto Programa
Projeto
Projeto
Gestão de programas e portfólios (p.11)
• A gestão de programas é o processo de gerenciar um
grupo de projetos conexos de forma coordenada para
obter benefícios e um grau de controle que não seriam
possíveis com a gestão individual de cada projeto.
Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos
geralmente por uma direção centralizada que coordena
um grupo de projetos para alcançar os objetivos
estratégicos e benefícios do programa.
• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do
conjunto de projetos e programas da organização.
Há tantos ciclos de vida de projetos!
Organizção das
Nações Unidas
para a
Agricultura e
Alimentação
Atividades pós
projeto
Monitoramente e
avaliação do projeto
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Execução do
Projeto
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Union
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Em quantas fases é dividida a gestão de um
projeto na sua organização?
• A – 1
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Projetos e o ciclo de vida
Quais são as fases do projeto na sua organização?
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Identificação
e design
do projeto
Definição
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Ciclo de vida do Projeto (p.18)
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Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
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do projeto
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Transição do
projeto
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avaliação e controle do
projeto
Os cinco princípios do gerenciamento de projetos
do setor de desenvolvimento
Equilibrado
Abrangente
Integrado
Participativo
ReiterativoR
P
I
A
E
Fique
atento a
estas letras
durante o
curso!
Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico
Diagnóstico
respondido pelas
organizações
participantes do
Projeto Transformar
em Ago/Set 2015
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organizações
participantes do
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Participativo
Princípios da andragogia:
- Entender o porquê antes de se
engajar;
- Autonomia do participante (o
adulto sente-se capaz de tomar
suas próprias decisões e gosta de
ser percebido e tratado como tal
pelos outros. );
- Alavancar na relevância das
experiências anteriores
- Maior interesse na participação
surge quando consegue relacioná-
la com situações de sua vida e que
possa ter aplicação na vida;
- Motivação interna de participação
(ligadas aos valores e objetivos
pessoais de cada um)
Quem tem experiência em
conduzir o desenvolvimento de
ferramentas participativas?
INTRODUÇÃO
Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento
Diferença de um Projeto de
Desenvolvimento para o Setor Comercial
Responsabilidade do gerente de projeto
(não assume responsabilidade pessoal) –
Sucesso geral
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
DM&A
Técnicas
Interpessoais
Autogerenciamento
Específicas
CONSOLIDANDO
Identificação e Design do Projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
Por que identificação e design? (p.22)
Por que identificação e design? (p.22)
Estamos fazendo o projeto certo?
1) Coletar dados
2) Analisar dados
3) Identificar a lógica de intervenção do
projeto
4) Passar pelas portas iniciais de decisão
Identificação
e design
do projeto
Conceito Design Implementação Término
Níveldecustosedetrabalho
Oportunidade para
gerenciar a mudança de
forma econômica
Custos para mudanças
Por que identificação e design? (p.23)
Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do
Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda
na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças
e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças
com menos de cinco anos de idade.
A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e
comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.
Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização
pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de
instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da
Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e,
algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e
resíduos domésticos/comerciais no rio.
Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local,
mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os
padrões ambientais.
Já assistiram o vídeo?
https://vimeo.com/130
943549
Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do
Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na
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A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e
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Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização
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Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local,
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padrões ambientais.
Passo 1 – Coleta de Dados (p.26)
Contexto do
Projeto
Interessados
no projeto
Pontos
positivos
Sucessos e
capacidade
Oportunida
des e visão
da
comunidade
Ambiente
biológico/fís
ico
Redes
organizacion
ais
Infraestrutur
a
Instituições
jurídicas,
policiais e
políticas
Condições
sociais e
culturais
R
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Pro1-Sess-o-01
O que vimos hoje?
• Triângulo de gestão
• Principais causas de falhas em projetos
• Características de um projeto de desenvolvimento
• O papel e desafios do gerente de projetos
• Competências do gerente de projetos
• Técnicas, interpessoais, autogerenciamento e
específicas do setor
• Matriz valor, complexidade, riscos
• Projetos x Programas x Portfólios
• Gestão de projetos, programas, portfólios
• Ciclo de vida de projetos e como os ciclos interagem
• Identificação e Desenho do Projeto
• Coleta de dados
Até a próxima!
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(Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01

  • 3. O que é o PMD?
  • 5. Associações, Instituições, Metodologias e Boas Práticas 2000 1965 1969 IMPA Level A - Certified Projects Director IMPA Level B - Certified Senior Project Manager IMPA Level C - Certified Project Manager IMPA Level D - Certified Project Management Associate PRINCE2 - Projects in Controlled Environments MSP - Management Sucessful Programmes M_o_R - Management of Risk ITIL - IT Service Management P3M3 - Portfolio, programme and project management maturity model P3O - Portfolio, Programme and Project Offices MoP - Management of Portfolios MoV - Management of Value Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMBOK Standards - Project Management Body of Knowledge 2005 2011
  • 6. Como funciona o PMD? Seção um: Projetos do setor de desenvolvimento • Relação entre projetos e organizações de desenvolvimento. • Gerenciamento de projetos como uma competência crítica para profissionais desta área. • Por que os projetos são importantes? • Como definir projetos e gerenciamento de projetos? • Quais são as funções/responsabilidades do gerente de projeto e da equipe de projeto? • Quais são as competências necessárias para ser um gerente de projetos bem-sucedido?
  • 7. Seção dois: As fases da vida de um projeto de desenvolvimento • Identificação e design do projeto • Definição do projeto • Planejamento do projeto • Implementação do projeto • Monitoramento, avaliação e controle do projeto • Transição para o final do projeto Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão
  • 8. Seção três: Instruções de gerenciamento de projetos • Gerenciamento do escopo • Gerenciamento do tempo • Gerenciamento de recursos do projeto • Gerenciamento de riscos • Gerenciamento da justificativa do projeto • Gerenciamento das partes interessadas
  • 9. Seção 4: Adaptação ao PMD Pro • Todas as ferramentas do PMD devem ser aplicadas sempre? • Como aplicar o PMD Pro em sua instituição? Seção 5 : ANEXOS 1: Glossário de termos 2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro 3: Lista de referências R
  • 10. E as certificações? Certificação nível 1: Os candidatos demonstram que conhecem e entendem o conteúdo do Guia do PMD Pro. Certificação nível 2: Os candidatos demonstram habilidade em aplicar e analisar o conteúdo do Guia do PMD Pro. Cada pergunta do exame do PMD Pro2 baseia-se em situações de projeto de desenvolvimento Certificação nível 3 - Está em desenvolvimento e avaliará até que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica o conteúdo do Guia do PMD Pro em seus projetos de desenvolvimento.
  • 11. Objetivo Auxiliar os participantes a nivelarem seus conhecimentos sobre gestão de projetos no campo de desenvolvimento, preparando-os para a certificação PMD Pro1. Importante: a leitura da apostila para consolidação do aprendizado apresenta papel fundamental no estudo para o exame de certificação.
  • 12. Mudando o mundo através de projetos Definição de projetos e gerenciamento Projetos nas organizações de desenvolvimento Competências Projetos x Programa x Portfólio Ciclo de Vida dos projetos
  • 13. Projetos e o ciclo de vida Quanto do trabalho da sua organização é baseado em projetos? – A - 0% a 20% – B - 20% a 40% – C - 40% a 60% – D - 60% a 80% – E - 80% a 100%
  • 14. Você trabalha em um projeto! (p.10) Pergunta: Por que é um projeto, e não uma atividade “como a de todos os dias”?
  • 15. Triângulo de Gestão (p.11) Escopo Tempo Custo
  • 16. Gerenciamento de projetos Planejamento, organização, cronograma, liderança, comunicação e controle das atividades para atingir um resultado previamente definido, dentro do prazo, do orçamento e da qualidade desejados. Escopo Tempo Custo RISCO
  • 17. Fatores de êxito Alcance Tempo Custo Sistemas Organizacionais Competências Individuais Qualidade dos programas do setor
  • 18. Projetos e o ciclo de vida Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do setor de desenvolvimento? Qual a diferença para o setor comercial?
  • 19. Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9) Fornecem resultados menos tangíveis Visam a solução de problemas complexos Tendem a operar em contextos desafiadores A abordagem do projeto é tão importante quanto o objetivo. A transferência de conhecimentos e aprendizagem para a população alvo é prioridade.
  • 20. Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8) No setor privado, a maioria dos Projetos são: A B C Bem sucedidos? A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e funções previamente especificadas. Com dificuldades? Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções. Fracassados? Cancelados antes de completar ou nunca implementados (executados).
  • 21. Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8) Bem sucedidos No prazo, dentro do orçamento previsto e com todas as características e funções especificadas no início. Fracassados Cancelados antes de terminar ou não implementados. Difíceis Finalizados, mas passando do orçamento e/ou tempo previstos, e não cumprindo todas as características esperadas. Fonte: Relatório de Resultados Chaos 2000 2002 2004 2006 2008 Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32% Fracassados 23% 15% 18% 19% 24% Difíceis 49% 51% 53% 46% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Histórico de Projetos 2000-2008
  • 22. As ONG são uma exceção? Somos um caso único? Na sua organização, como termina a maioria dos projetos? Bem sucedidos? A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e funções previamente especificadas. Com dificuldades? Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções. Fracassados? Cancelados antes de completar ou nunca implementados (executados).
  • 23. Alguns dados Em uma ONG conhecida, no curso de um ano: • 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%. Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o orçamento total do programa. • 70% programas excederam seus gastos em mais de 10% % • 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10% % • O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões • Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados
  • 24. Porque os projetos falham? Standish Group International 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Necessidades dos usuários não estão sendo atendidas Falta de recursos Expectativas irreais Falta de apoio executivo Mudança dos requisitos Falta de planejamento Necessidade acabou Falta de suporte funcional Falta de conhecimento tecnológico
  • 25. Papel do gerente Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de projetos no contexto do setor de desenvolvimento? Qual a diferença para o setor comercial?
  • 26. Papel do gerente Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de projetos no contexto do setor de desenvolvimento? Sucesso Geral do Projeto Qual a diferença para o setor comercial? Resultados Concretos e Mudança social
  • 27. O desafio do gerente de projetos O desafio para um gerente de projetos é conseguir que outros façam o que o projeto necessita, contando com um grau limitado de autoridade. É um trabalho completo que requer múltiplas habilidades. Que habilidades são necessárias para um gerente de projetos?
  • 29. Competências do gerente de projeto (p.14) Competências técnicas (ciência): • Identificação e desenho do Projeto • Inicialização do Projeto • Planejamento do Projeto • Execução do Projeto… Autogerenciamento /Gerenciamento pessoal • Priorização • Atenção a detalhes • Gestão de tempo • Organização • Autodisciplina… Interpessoais/liderança (arte): • Liderança • Resoluçao de conflitos • Motivação de grupos • Formação de equipes • Construção de consensos • Técnicas de negociação • Mobilização de agendas Específicas para desenvolvimento
  • 30. Competências do gerente de projeto (p.16) • Entender os valores e paradigmas do setor de desenvolvimento • Entender os diferentes interessados envolvidos em projetos de desenvolvimento • Entender e navegar em ambientes de desenvolvimento complexos • Trabalhar efetivamente com um conjunto de parceiros de implementação • Lidar com as pressões exclusivas e os ambientes de desenvolvimento Manifestar sensibilidade cultural Específicas para desenvolvimento
  • 31. Matriz de valor / complexidade / risco 3 4 1 2 Alto Baixo Simples Complexo Valoreconômicodeseusprojetos Complexidade de seus projetos
  • 32. Matriz de valor / complexidade / risco (p.16) 3 4 1 2 Alto Baixo Simples Complexo Valoreconômicodeseusprojetos Complexidade de seus projetos Há alguma relação entre este enquadramento e o nível de conhecimentos e habilidades do gerente?
  • 33. Portfólios, programas e projetos (p.11) • Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa? Quais os motivos? Portfólio Sub Portfólio Projeto Programa Projeto Projeto Programa Projeto Programa Projeto Projeto
  • 34. Gestão de programas e portfólios (p.11) • A gestão de programas é o processo de gerenciar um grupo de projetos conexos de forma coordenada para obter benefícios e um grau de controle que não seriam possíveis com a gestão individual de cada projeto. Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos geralmente por uma direção centralizada que coordena um grupo de projetos para alcançar os objetivos estratégicos e benefícios do programa. • Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do conjunto de projetos e programas da organização.
  • 35. Há tantos ciclos de vida de projetos! Organizção das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação Atividades pós projeto Monitoramente e avaliação do projeto Desenho e planejamento Execução do Projeto European Union Planejamento Identificação Análise Financiamento Execução Avaliação União Européia
  • 36. Projetos e o ciclo de vida Em quantas fases é dividida a gestão de um projeto na sua organização? • A – 1 • B – 2 ou 3 • C – 4 ou 5 • D – 6 ou mais
  • 37. Projetos e o ciclo de vida Quais são as fases do projeto na sua organização?
  • 38. Ciclo de vida do Projeto (p.18) Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão
  • 39. Ciclo de vida do Projeto (p.18) Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão E o que é DM&A? R
  • 40. Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos interagem? (p.21) Inicio do projeto Final do projeto Identificação e Desenho do projeto NíveldetrabalhoeInteraçãodasfases Definição do projeto Planejamento do projeto Implementação / Execução do projeto Transição do projeto Monitoramento, avaliação e controle do projeto
  • 41. Os cinco princípios do gerenciamento de projetos do setor de desenvolvimento Equilibrado Abrangente Integrado Participativo ReiterativoR P I A E Fique atento a estas letras durante o curso!
  • 42. Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico Diagnóstico respondido pelas organizações participantes do Projeto Transformar em Ago/Set 2015
  • 43. Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico Diagnóstico respondido pelas organizações participantes do Projeto Transformar em Ago/Set 2015
  • 44. Participativo Princípios da andragogia: - Entender o porquê antes de se engajar; - Autonomia do participante (o adulto sente-se capaz de tomar suas próprias decisões e gosta de ser percebido e tratado como tal pelos outros. ); - Alavancar na relevância das experiências anteriores - Maior interesse na participação surge quando consegue relacioná- la com situações de sua vida e que possa ter aplicação na vida; - Motivação interna de participação (ligadas aos valores e objetivos pessoais de cada um) Quem tem experiência em conduzir o desenvolvimento de ferramentas participativas?
  • 45.
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50.
  • 51. INTRODUÇÃO Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento Diferença de um Projeto de Desenvolvimento para o Setor Comercial Responsabilidade do gerente de projeto (não assume responsabilidade pessoal) – Sucesso geral Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão DM&A Técnicas Interpessoais Autogerenciamento Específicas CONSOLIDANDO
  • 52. Identificação e Design do Projeto Monitoramento, avaliação e controle Identificação e design do projeto Definição do projeto Transição do projeto Porta de decisão
  • 53. Por que identificação e design? (p.22)
  • 54. Por que identificação e design? (p.22) Estamos fazendo o projeto certo? 1) Coletar dados 2) Analisar dados 3) Identificar a lógica de intervenção do projeto 4) Passar pelas portas iniciais de decisão Identificação e design do projeto
  • 55. Conceito Design Implementação Término Níveldecustosedetrabalho Oportunidade para gerenciar a mudança de forma econômica Custos para mudanças Por que identificação e design? (p.23)
  • 56. Estudo de caso – Projeto Rio Delta Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade. A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio. Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio. Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais. Já assistiram o vídeo? https://vimeo.com/130 943549
  • 57. Estudo de caso – Projeto Rio Delta Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade. A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio. Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio. Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais.
  • 58. Passo 1 – Coleta de Dados (p.26) Contexto do Projeto Interessados no projeto Pontos positivos Sucessos e capacidade Oportunida des e visão da comunidade Ambiente biológico/fís ico Redes organizacion ais Infraestrutur a Instituições jurídicas, policiais e políticas Condições sociais e culturais R
  • 59. O que você achou? Compartilhe conosco sua opinião sobre a sessão de hoje: http://www.surveygizmo.com/s3/2365022/Transformar-PMD- Pro1-Sess-o-01
  • 60. O que vimos hoje? • Triângulo de gestão • Principais causas de falhas em projetos • Características de um projeto de desenvolvimento • O papel e desafios do gerente de projetos • Competências do gerente de projetos • Técnicas, interpessoais, autogerenciamento e específicas do setor • Matriz valor, complexidade, riscos • Projetos x Programas x Portfólios • Gestão de projetos, programas, portfólios • Ciclo de vida de projetos e como os ciclos interagem • Identificação e Desenho do Projeto • Coleta de dados