Obtendo colaboração efetiva em     projetos complexos:Gerenciamento de Stakeholders
Agradecimentos especiais à direçãoda rede NETLIPSE, particularmente:Dr. Marcel Hertogh,Sra Pau Lian Staal-Ong.
Sumário1. O que é NETLIPSE ?2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeh...
Principais causas de insucesso emprojetos - OGC     1.   Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades          es...
Grandes Projetos de Infraestrutura.   Grandes ambições, mas ...“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultadosfica...
Será que no Brasil é diferente ?
O que é NETLIPSE ?
O que é NETLIPSE ? NETLIPSE - NETwork for the dissemination ofknowledge on the management and organisation   of Large Infr...
Objetivos da Rede NETLIPSE ? … promover a melhoria da qualidade do gerenciamento degrandes projetos de infraestrutura e d...
NETLIPSE – Atividades e Resultados         NETLIPSE                            NETLIPSE         Pesquisas                 ...
Resultados das Pesquisas
Resultados das PesquisasConsolidados sob a forma de boas práticas e liçõesaprendidas, organizadas em 8 temas:             ...
NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso    Visão clara e forte vontade política;    Uma organização executora do projet...
NETLIPSE – Principais Ameaças   Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de    reservas de contingências.   Pr...
NETLIPSE – Atividades e Resultados          NETLIPSE                        NETLIPSE    Implantação e Operação            ...
IPAT – Modelo Conceitual e Temas                                   T 1 Contexto Político                                  ...
IPAT – Modelo Conceitual e Temas
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Iniciativas em CursoC   SIGs - Grupos de Interesse Especial1   Estudos de Caso e Financiamento de Projetos2   Aquisições e...
Iniciativas em Curso                               F- Seminários semestrais e SIGs                              Copenhagen...
Parceiros que apoiam o NETLIPSE                                  Países parceiros                                  oficiai...
Gerenciamento de Stakeholders    Um pouco de teoria …
Quem são os stakeholders ?         Algumas definições Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização  cessará de existir. ...
Definições de Stakeholder e de      Gerenciamento de Stakeholders Stakeholder – pessoa ou organização (cliente,  patrocin...
Arcabouço Teórico                                         Conceito de                                         Stakeholder ...
Arcabouço Teórico                          Freeman,                            1984Abordagem                 Abordagem    ...
Gerenciamento de Stakeholders:          Duas Abordagens Distintas Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff   Uma abordag...
Gerenciamento de Stakeholders: Escolha Estratégica e Dilema Gerencial Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de  ate...
Abordagens de Gerenciamento      de Stakeholders
Processos PMBOK 4a Edição.     Gerenciamento de      Comunicações10.1 – Identificar Stakeholders               Previsto p...
Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders                        Controlar                                     Identificar St...
Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders                    1. Planejar                    2.Identificar      6 Monitorar   ...
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TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade                                                                          35    ...
Particularidades: Financiamento                 Total costs: 3551.1 m €                    Financing Bodies              T...
Particularidades: Organização do Projeto                        Ministério dos                                            ...
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Stakeholders Externos:                         Análise de atitude        External Stakeholder          External Stakeholde...
Page 42   Mapa de Relacionamento de Stakeholders:   Estrutura de Agências Públicas (Töb’s).                               ...
Page 43        Stakeholders Externos: Análise de atitude      External Stakeholder           External Stakeholder’s       ...
Page 44           Aspectos de desempenho relacionados           ao projeto certo Stakeholder or Stakeholder Grouping      ...
Análise de Redes Sociais
Análise de Redes Sociais Relações Informais:               Relações Formais:     Verde – influência; e     Vermelho – ...
Análise de Redes Sociais                            Relações Formais:
Expectativas: O que se desejava
O que era necessário
O que foi especificado
O que foi entregue
Matriz de Análise de ExpectativasConsiderando quesitos de sustentabilidade                                        Fonte: A...
Tipologias de Stakeholders   PODER        1- Stakeholder        Inativo                4                          Stakehol...
Stakeholders – Matriz Poder / Influência                                     Fonte: Johnson & Scholes, 1999.
Matriz Poder/Influência – West Coast  Railroad - Suécia                                                         1      1  ...
West Coast Rail – Suécia                                   2                       1     1   National Rail Adm            ...
West Coast Rail - Suécia                      5           2                         1     1   National Rail Adm           ...
Engajamentode Stakeholders
Estratégia de Engajamento Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser  suas expectativas e influências, COMO o pro...
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Boas Práticas deGerenciamento StakeholdersIdentificadas pelo NETLIPSE
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Boas Práticas em Gerenciamento de        Stakeholders6. Formalize responsabilidades   com os clientes/patrocinadores   Be...
Boas Práticas em gerenciamento de           Stakeholders7.   Divulgue o projeto    Øresund Crossing (Den-Swe):     a comu...
RESUMINDO
Resumindo   Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como    aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.;   Stakeh...
Resumindo   Sustentar relações com os stakeholders e medir a    efetividade dos canais de comunicação produzem    excelen...
Resumindo   Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus    stakeholders - do contrário, inimigos demais.    At...
Resumindo   O gerenciamento de stakeholders é uma atividade    permanente indo além das fases iniciais do projeto.   Ide...
Perguntas ?Vianna Tavarese-mail: javtavares @globo.com
Projeto Øresund Crossing  Parcerias de Sucesso
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing
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Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund CrossingParceria é a solução do contrário Inimigos demais.
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Projeto Øresund CrossingContract payment principles• Thorough planning of all activities• Milestone Concept– Max. 1% per m...
Comitês de Solução de Disputas - DRBs3 separate and independent DRBs– All agreed at contract award• DRB meeting frequency ...
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Mecanismos de Colaboração Efetiva em Projetos Complexos em Associação com o Gerenciamento de Stakeholders

  1. 1. Obtendo colaboração efetiva em projetos complexos:Gerenciamento de Stakeholders
  2. 2. Agradecimentos especiais à direçãoda rede NETLIPSE, particularmente:Dr. Marcel Hertogh,Sra Pau Lian Staal-Ong.
  3. 3. Sumário1. O que é NETLIPSE ?2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders.4. Engajamento de Stakeholders.5. Comunicação com os Stakeholders.6. Boas Práticas de Gerenciamento Stakeholders Identificadas pelo NETLIPSE.
  4. 4. Principais causas de insucesso emprojetos - OGC 1. Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização, incluindo a definição critérios de sucesso e suas respectivas métricas. 2. Falta de liderança e compromisso da alta administração. 3. Falta de engajamento efetivo com os “stakeholders”. 4. Falta de competências e habilidades comprovadas em gerenciamento de projeto e gerenciamento de riscos. 5. Muito pouca atenção à divisão do desenvolvimento e sua implementação em etapas gerenciáveis. 6. Avaliação das propostas impulsionadas pelo preço inicial ao invés de seu valor a longo prazo (especialmente visando assegurar a entrega de dos benefícios do negócio). 7. A falta de compreensão e contato com a indústria de fornecimento em níveis superiores da organização. 8. Falta de integração efetiva na equipe do projeto entre clientes, a equipe do fornecedor e a da cadeia de suprimentos.
  5. 5. Grandes Projetos de Infraestrutura. Grandes ambições, mas ...“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultadosficaram aquém das ambições. Em 2003, apenas 1/3 darede mal foi construída. Somente 3 dos 14 projetosespecíficos endossados pela Conselho Europeu de 1994em Essen, foram concluídos.” Mr. Jacques Barrot, 2005.
  6. 6. Será que no Brasil é diferente ?
  7. 7. O que é NETLIPSE ?
  8. 8. O que é NETLIPSE ? NETLIPSE - NETwork for the dissemination ofknowledge on the management and organisation of Large Infrastructure ProjectS in Europe http://www.netlipse.eu
  9. 9. Objetivos da Rede NETLIPSE ? … promover a melhoria da qualidade do gerenciamento degrandes projetos de infraestrutura e de corredores detransporte; garantindo que sejam adequados a seus propósitos; e capazes de serem entregues em conformidade com osprazo, orçamento e benefícios acordados ….…apoiada por ações contínuas e integradas em sua redepara a disseminação e compartlilhamento de experiências econhecimento focando, especificamente, no gerenciamento eorganização desses projetos.
  10. 10. NETLIPSE – Atividades e Resultados NETLIPSE NETLIPSE Pesquisas Implantação e Operação 2006 – 2008 2008 – 2010 Atividades:1 Estudos de caso em 15 projetos de infraestrutura2 Concepção da rede de gestão do conhecimento3 Implantação de grupos de interesse especial4 Publicação de periódicos semestrais
  11. 11. Resultados das Pesquisas
  12. 12. Resultados das PesquisasConsolidados sob a forma de boas práticas e liçõesaprendidas, organizadas em 8 temas: 1. Objetivos e escopo; 2. Stakeholders; 3. Finanças; 4. Organização e gestão; 5. Riscos; 6. Contratos; 7. Procedimentos legais; e 8. Conhecimento e tecnologia.
  13. 13. NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso Visão clara e forte vontade política; Uma organização executora do projeto independente e estável, implementada nos estágios iniciais do projeto; Um Diretor de Projeto carismático e altamente profissional; Uma sólida estrutura financeira, respaldada por um plano de negócios realista; Procedimentos adequados para obtenção de licenças com alternativas de revisão; Um gerenciamento de stakeholders abrangente e sistemático com canais de comunicação abertos; Um criterioso processo gerenciamento de mudanças.
  14. 14. NETLIPSE – Principais Ameaças Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de reservas de contingências. Processos decisórios instáveis e lentos na organização executora do projeto (PDO) e pelos clientes / patrocinadores Mudanças frequentes de pessoas chave. Comunicação com stakeholders manipulada e lenta. Gerenciamento de contratos mal estruturado. Experimentos com novas tecnologias.
  15. 15. NETLIPSE – Atividades e Resultados NETLIPSE NETLIPSE Implantação e Operação Ações em Curso 2008 – 2010 2011 – 2012 Activities NETLIPSE 2008 - 20101 Expansão da rede NETLIPSE2 Disseminação de conhecimento na rede3 Desenvolvimento do IPAT4 Consolidação dos SIGs
  16. 16. IPAT – Modelo Conceitual e Temas T 1 Contexto Político T 2 Objetivos, Propósito e Plano de Negócios T 3 Especificações Funcionais T 4 Interfaces T 5 Gerenciamento de Stakeholders T 6 Finanças T 7 Procedimentos Legais T 8 Tecnologia T 9 Conhecimento T10 Organização e Gestão T11 Contratações T12 Riscos
  17. 17. IPAT – Modelo Conceitual e Temas
  18. 18. Iniciativas em CursoA- Avaliações IPAT e estudos decaso B Aperfeiçoamento de Associados 1 Avaliadores IPAT 2 Gerenciamento de grandes projetos de infraestrutura
  19. 19. Iniciativas em CursoC SIGs - Grupos de Interesse Especial1 Estudos de Caso e Financiamento de Projetos2 Aquisições e Contratos3 Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações4 Gerenciamento de Projetos D – Portal NETLIPSEhttp://www.netlipse.eu
  20. 20. Iniciativas em Curso F- Seminários semestrais e SIGs Copenhagen Bari Stockholm Zurich Vienna Zagreb VilniusE- Periódicos e palestras
  21. 21. Parceiros que apoiam o NETLIPSE Países parceiros oficiais: 1. Austria 2. Bélgica 3. Dinamarca 4. Finlandia 5. Italy 6. Malta 7. Holanda 8. Noruega 9. Polônia 10. Portugal 11. Suécia 12. Reino Unido 13. Suiça
  22. 22. Gerenciamento de Stakeholders Um pouco de teoria …
  23. 23. Quem são os stakeholders ? Algumas definições Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização cessará de existir. (Stanford – SRI 1963); Qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização (Freeman, 1984). Stakeholder - “Pessoas ou grupos que são interessadas no desempenho ou sucesso do projeto, ou são limitadas por este.” ICB, IPMA (2006).
  24. 24. Definições de Stakeholder e de Gerenciamento de Stakeholders Stakeholder – pessoa ou organização (cliente, patrocinador, organização executora ou público) que é ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses podem ser negativamente ou positivamente afetados pela execução ou conclusão do projeto. Um stakeholder também pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas. (PMI-PMBOK 2008). Gerenciamento de stakeholders em projetos – consiste do contínuo desenvolvimento de relacionamentos com os stakeholders com o propósito de permitir sua realização com sucesso. (McElroy e Mills, 2003) .
  25. 25. Arcabouço Teórico Conceito de Stakeholder SRI - 1963Planejamento Teoria de Resp.Social Teoria Corporativo Sistemas Corporativa Organizacional(Ansoff et al) (Ackoff et al) Gerenciamento Estratégico: Uma abordagem de stakehoders Freeman,84 Fonte: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
  26. 26. Arcabouço Teórico Freeman, 1984Abordagem Abordagem Abordagem Descritiva Instrumental Normativa Teoria Corporativa de Stakeholders (Donaldson e Preston,95) Dinâmica de Stakeholers (Mitchel) Novas Teorias e Estudos Empíricos Fontes: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
  27. 27. Gerenciamento de Stakeholders: Duas Abordagens Distintas Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff  Uma abordagem instrumental.  Stakeholders como uma forma de obtenção de recursos.  Tarefa gerencial : Fazer com que os stakeholders se adequem às necessidades da organização. Gerenciamento PARA Stakeholders – Win - Win  Uma abordagem normativa ou ética.  Stakeholders possuem direitos legítimos indepentemente de seu poder para influenciar a organização.  Tarefa gerencial : Identificar situações e oportunidades ganha-ganha. Fontes: Freeman, 2010 e Aagaard, 2012
  28. 28. Gerenciamento de Stakeholders: Escolha Estratégica e Dilema Gerencial Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de atenção e de recursos nos stakeholders que possuam elevado potencial de apoiar / prejudicar o Projeto;OU Gerenciamento PARA stakeholders: tentar criar oportunidades ganha-ganha para os stakeholders.DILEMA GERENCIAL: Opção DE pode implicar em tradeoffs (uns ganham e outros perdem) – acionistas vs ambiente, comprometimento de gerações futuras; Opção PARA pode levar a atrasos e maiores custos no curto prazo. Mal gerenciado pode levar a conflitos. Fonte: A. Aagaard, 2012
  29. 29. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders
  30. 30. Processos PMBOK 4a Edição. Gerenciamento de Comunicações10.1 – Identificar Stakeholders  Previsto para o PMBOK, 5a Edição:10.2 – Planejar Comunicações  Identificar Stakeholders;10.3 – Distribuir Informações  Analisar Stakeholders;  Gerenciar Expectativas10.4 – Gerenciar Expectativas dos Stakeholders de Stakeholders  Controlar Stakeholders.10.5 – Relatar Desempenho. Fonte: Angelo Valle, 2012. Fonte: PMI-PMBOK, 2008.
  31. 31. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders Controlar Identificar Stakeholders Coletar Informações sobre Stakeholders Identificar Missão dos Stakeholders Determinar Forças e Fraquezas dos Equipe de Stakeholders Ger. do Identificar Estratégias dos Projeto Stakeholders Prever Comportamento dos Stakeholders Fonte: Cleland 1986.
  32. 32. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders 1. Planejar 2.Identificar 6 Monitorar 3. Analisar 5. Agir 4. Comunicar Fonte: KARLSEN (2002).
  33. 33. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders Rever “Status” e Identificar Interagir Stakeholders Implementar Classificar Ações Estratégicas Stakeholders MONITORAR ANALISAR Estabelecer Reg. NecessidadesObjetivos e Critérios Expectativas INFLUENCIAR Negociar Avaliar Alternativas Exeqüibilidade Fonte: Thiry, 2007.
  34. 34. Trem de Alta Velocidade Nuremberg –Ingolstadt (Alemanha). University of Kassel Chair of Project Management COST Meeting 6-7th February 2012 Athens 34
  35. 35. TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade 35 Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  36. 36. Particularidades: Financiamento Total costs: 3551.1 m € Financing Bodies The Free State Deutsche BahnFederation of Bavaria / EU AG Communes BSchwAG GVFG / EKrG TEN Own resources1978.7 m € 180 m € 197.3 m € 1178.1 m € Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  37. 37. Particularidades: Organização do Projeto Ministério dos (Políticos, autoridades, cidadãos, ONG) Transportes e Urbanização (BMVBS) Autoridade Stakeholder Ferroviávia Governo Federal Federal (EBA) Parlamento Empresas de Construção Ferroviária DB Station & DB Netz DB Energie Service DB Projektbau GmbH ConsultoresConstutores Fornecedores de Engenharia
  38. 38. Page 38Mapa de Relacionamentos e Estrutura deStakeholders DB AG (Client) Owns BMVBS DB Netze Owns DB Experts Projektbau gives advises (Agent) Public Agency (TÖB’s) Contracts with Contractors Source: University of Kassel Prof Konrad
  39. 39. Page 39 Identificação de Stakeholders Internos Comments (e.g. maturity, previous Stakeholder Description experiences of Category stakeholders, skills, influence on project) Joint Venture of Bilfinger and Berger (München) and Max Bögl These general contractors (Neumarkt, Oberpfalz): North Section (September 1998) coordinate the whole construction sequence up to HochTief (München): Middle Section (September 1998) the rail operations in each Mid-Sized Joint Venture under the leadership of Berger Bau section (Passau) and August Reiners Bau (München): South Section (Principal Contractor = (September 1998) General Contractors) Principal Contractor 4 Joint Venture under the leadership of the company Leonhard Weiss (Crailsheim): „First construction section(1997) Joint Venture from the firm Walter Bau (Augsburg) under theInternal Demand leadership of the company Dywidag: Section „Audi-Tunnel‟ Side Adtranz: technical equipment of the NBS with overhead wire, electronics and signalling equipment First Tier: Many subcontractors which were coordinated by the general contractor. Contractors Typical subcontractors are listed at page 4 Second Tier: General consulting operations, for example: environmental management Consultants consulting engineers and project management Professional Services Specific operations, for example geotechnical engineering for tunnel Providers construction, town and country planner, landscape architect and ground investigation University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  40. 40. Page 40 Mapa de Relacionamentos de Stakeholders Externos DB AG (Client) Private companies Owns Public Agencies DB Projektbau (Agent) realize EU NBS/ABS Nuremberg BMVBS - IngolstadtFederalRepublic ofGermany EBA University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  41. 41. Stakeholders Externos: Análise de atitude External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder European Union 12 Transborder traffic for EG-Validation from the EBC to The NBS / ABS is now a citizens and economy in the confirm the interoperability part of the TEN and European union without standard (EIV / TSI) guaranty fast and safe technical barriers for all Influence: + transportation. trains Impact: + Attitude: + Federal Republic of Germany Build a fast Extension Influence over the ministry The FRG had to handle 10 between Berlin an (BMVBS) with exploding costs from Nuremberg for the The FRG financed all the project. These costs transportation project transport routes in Germany, wasn‟t calculated and „Deutsche Einheit Nr. 8‟ and so the FRG financed all yields a bad performance. also the same attitude as railway tracks Impact: -- the Free State of Upper Influence: ++ Bavaria Attitude: ++ The Free State of Bavaria Build a short track between Supports the project to The fast connection Nuremberg and Munich. registered it in the BVWP and between Nuremberg and With Nuremberg as a wanted a fast realization 3 Ingolstadt is part of a fast connection point to north Influence: + connection between Bavaria and Ingolstadt as Nuremberg and Munich the geographical center of Impact: ++ the track4 Attitude: ++Note: of Augsburg and Swabia IHK Derogation of location Political lobby work to No expansion of currentTo give the City ofoverview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: Munich and an short Augsburg quality in the region3 establish the option tracks between++ Very positive / highest ; + positiveAttitude: neutral; - negative / low; -- very negative /via low / high; 0 -- Nuremberg-Munich very and Nuremberg over
  42. 42. Page 42 Mapa de Relacionamento de Stakeholders: Estrutura de Agências Públicas (Töb’s). Protect land- and landscape history Archaeolo Public gy Agency (TÖB’s) Local neighbou rs to theAssociation NBS / : ABS BN Bavaria Regional council of Upper Administrati Bavaria ve district Local offices landowne rs Upper authority Lower authority University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  43. 43. Page 43 Stakeholders Externos: Análise de atitude External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder Local residents (neighbours) 1 Negative attitude to the NBS •Ability to file a suit against The local neighbours have are related to the noise the noise exposure. Relating to deal with the noise exposure based on the to the 16 BImSchV and the exposure, but the plan high-speed railway BImSchG approval procedure Attitude: -- •Delay of official planning committed the DB AG to approvals with additional cost build noise protection near for noise exposure 14 to the track Influence: + Impact: 0 „Bayerische Landesamt für They want to protect and •Ability to Lobby Government The State office of Denkmalpflege‟ (State Office sustain ground monuments •Conversation on a high monument protection got of monument protection – in interests of the science political level lead to a the financial participation Archaeology) and the public good 13 financial participation of the from the DB AG They Attitude: - DB AG 13 protect various ground Influence: + monuments at the track Impact: + Local residents (landowners) They don‟t want to loose In such cases the individual Some landowners lost there land for general public interest is lower then the there land and get a interest general public interest. The financial compensation Attitude: - result yields the plan Impact: -- approval procedure Influence: 0Note: give Naturschutz in Bayern Kassel Prof Konrad NBS is University ofTo„Bundan short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: against Their attitude: “The •Ability to Lobby Government The legal action++ Very one of 12-02-06 - negative / low; -- very negative / very low the project wasn‟t e.V.‟ positive Spang - ;MP Transport highest nature / highest + positive / high; 0 neutral; and the ability to institute
  44. 44. Page 44 Aspectos de desempenho relacionados ao projeto certo Stakeholder or Stakeholder Grouping Original Aims of Project Achievement of these Aims Involvement and Changes to these AimsLocal residents (neighbours) They want a track without any noise The DB AG had to build noise exposure protection Relating to the 16 BImSchV and the BImSchG„Bund Naturschutz in Bayern e.V.‟ The „Bund Naturschutz in Bayern They take legal action but this legal e.V.‟ want to prevent the NBS / ABS action was rejected by the court Nuremberg-Ingolstadt, because they and the NBS / ABS was built thought that the track is one of highest nature destructive, most expensive and questionable transport political project in Germany” 9IHK of Augsburg and Swabia and the City of The region of Augsburg and Swabia They didn‟t prevent the NBS / ABSAugsburg want to prevent the track because between Nuremberg and Ingolstadt they considered a decrease in the and the region didn‟t gain the variant economic strength of the region. Nuremberg-Munich over Augsburg Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
  45. 45. Análise de Redes Sociais
  46. 46. Análise de Redes Sociais Relações Informais:  Relações Formais:  Verde – influência; e  Vermelho – recursos.
  47. 47. Análise de Redes Sociais  Relações Formais:
  48. 48. Expectativas: O que se desejava
  49. 49. O que era necessário
  50. 50. O que foi especificado
  51. 51. O que foi entregue
  52. 52. Matriz de Análise de ExpectativasConsiderando quesitos de sustentabilidade Fonte: A. Aagaard, 2012
  53. 53. Tipologias de Stakeholders PODER 1- Stakeholder Inativo 4 Stakeholder Dominante LEGITIMIDADE 5 7 2- Stakeholder Stakeholder Stakeholder Perigoso Definitivo Discricionário 6 Stakeholder Dependente 3- Stakeholder Demandante 8 Grupos não associados ao Projeto – Não-Stakeholders.URGÊNCIA Fonte Mitchel, 1997.
  54. 54. Stakeholders – Matriz Poder / Influência Fonte: Johnson & Scholes, 1999.
  55. 55. Matriz Poder/Influência – West Coast Railroad - Suécia 1 1 National Rail Adm 2 Municipality 3 3 Railroad Operator 4 Residents in the vicinity 5 2 5 National Gov. National Board Housing and 6 Swedish Rescue Svc Agency 4Fase de Viabilidade e Design Conceitual: 1990-1994. Fonte: Olander Landin, 2005
  56. 56. West Coast Rail – Suécia 2 1 1 National Rail Adm 1 2 Municipality 3 3 Railroad Operator 4 Residents in the vicinity 5 5 2 3 5 National Gov. National Board Housing and 4 6 Swedish Rescue Svc Agency 6 4Fase de Planejamento Formal: 1994-1997. Fonte: Olander Landin, 2005
  57. 57. West Coast Rail - Suécia 5 2 1 1 National Rail Adm 1 2 Municipality 6 2 3 3 Railroad Operator 1 4 Residents in the vicinity 4 5 5 2 3 5 National Gov. National Board Housing and 3 4 6 Swedish Rescue Svc Agency6 4 Fase de Apelações : 1997-2003. Fonte: Olander Landin, 2005
  58. 58. Engajamentode Stakeholders
  59. 59. Estratégia de Engajamento Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser suas expectativas e influências, COMO o projeto/programa irá engajar com estes, QUE informação será comunicada e por QUAIS canais e COMO será avaliada a efetividade das ações.Alguns fatores adicionais a considerar: A escala e abrangência dos impactos do projeto sobre o ambiente, sociedade e economia  sustentabilidade do empreendimento e balanceamento de curto e longo prazo. Duração do projeto e período em que os benefícios serão observados. Indentificação de oportunidades de criação de valor em conjunto com os stakeholders – Creating Shared Value.
  60. 60. Engajamento de StakeholdersINFORMAR CONSULTAR PARTICIPAÇÃO ATIVA AUMENTO DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO, INFLUÊNCIA E ENGAJAMENTO Fonte: OECD 2001, Citizens as Partners: Information, Consultation and Public Participation in Policy Making, Paris, pp 23.
  61. 61. Modelo de Participação em LIPs:Paineis Cliente Paineis Organização Comitê de Painel Regional Executora Suporte do Projeto Paineis Comunitários Consultores Contrantes Outros EngenhariaModelo Organizacional Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
  62. 62. Modelo de Participação Definição das condições gerais para o planejamento pelo Comitê de Apoio. Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders Identificação dos stakeholders E sua relevância e formação dos Nomeação de membros adicionais paineis1. Step: Preparation Definição conjunta do problema Identificação de questões2. Step: Draft design of track variants Design preliminar de variações de rota Apresentação de variações de rota Verificação de viabilidade Proposta de alternativas às rotas Determinação e elaboração de Variantes para comparação A Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
  63. 63. Modelo de Participação A Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders Desenvolvimento de criterios para a Discussão dos criterios avaliação de variantes Determinação dos criterios 3. Step: Assessment and choice Avaliação profissional das variantes Priorização de critérios Hierarquização das variantes e Análise de sensibilidade Recomendação consolidada Decisão do cliente em relação à recomendação consolidada. 4. Step Otimização da variante selecionada Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
  64. 64. Modelo de Participação : Fluxo de Processosna Prática Concomitant committee Regional panel A Communal panel B
  65. 65. Modelo de Participação: Fluxo de Processosna Prática 2 Concomitant committee 3 Concomitant committee Regional panel Regional panel A A Communal Communal panel panel Pl a nn ing co r rid o r B B 4 Concomitant committee 5 Concomitant committee Regional panel Regional panel A A Communal Communal panel panel B B
  66. 66. Comunicação com os Stakeholders
  67. 67. Comunicações bem sucedidasSão baseadas em quatro elementos-chave: Clareza da mensagem – garantir relevância e reconhecimento; Identificação e análise de stakeholders - envio da mensagem correta à audiência certa, no momento adequado. Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise da efetividade do processo de comunicação; Um sistema de entrega. Isto é suficiente ?
  68. 68. Comunicações bem sucedidas XSão baseadas em quatro elementos-chave: CINCO Clareza da mensagem – garantir relevância e reconhecimento; Identificação e análise de stakeholders - envio da mensagem correta à audiência certa, no momento adequado. Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise da efetividade do processo de comunicação; Sistema de entrega. Efetuada de forma ética e transparente  CONFIANÇA
  69. 69. Reposicionando o Projeto da LinhaNorte/Sul de Amsterdam Podemos nos apresentar ?
  70. 70. Visão do traçado da linha Norte/SulCentro histórico da Amsterdam.
  71. 71. Mútliplas Técnicas de Construção immersion tunnel In-situ tunnelsIn situ tunnel (Caissons) In-situ tunnel (traditional) (traditional) Tunnel perfurado (4.2km) Above ground Sul Centro da Norte Cidade
  72. 72. Contexto História (Oostlijn) Vários interesses conflitantes  Stakeholders  Políticos  Moradores  Construtores  e muitos outros.. Tecnologia Regras e legislação.
  73. 73. Indicadores iniciais e posicionamento Previsão de Comissionamento: 2008 Custos:1,1 bilhões de euros Impacto sobre a vizinhança será mínimo. Riscos para edificações também será mínimo. A mensagem: “não se preocupem, vão dormir , quando acordarem a linha de metrô estará pronta”.
  74. 74. Como é a realidade ? Atrasos significativos: 2017 (2008) Custos muito maiores que estimados: 3,1 bilhões de euros (1,1 bilion euro) E não foi só isto ...
  75. 75. Impactos sobre a vizinhança extremose longos.
  76. 76. Impacto em estruturas, segurança eprotestos dos moradores
  77. 77. Um projeto em apuros Os incidentes e dificuldades levaram a graves conseqüências políticas e governamentais FEBR. 2009: Vereador Herrema é destituído. Investigação para determinar ou não se projeto pode sequer ser realizado em todos (comissão Veerman). Inquérito para reconstruir o processo de tomada de decisão. Quebra de confiança: os cidadãos de Amsterdam perdem a confiança no projeto e seus construtores.
  78. 78. Desafio da comunicação: Orgulho Confiança
  79. 79. A melhoria da reputação Torna o projeto menos vulnerável ao impacto de incidentes e questões. Aumenta o orgulho e compromisso da equipe Aumenta a apreciação de stakeholers externos Readquire a confiança dos cidadãos de Amsterdam.
  80. 80. Como isto foi feito? Recuperação do controle do processo primário e construção do projeto sem incidentes. Reposicionamento do projeto. Focalizando valores e temas na comunicação. Estratégia de comunicação de longo prazo Reforço da equipe de comunicação, centralizando a estratégia de comunicação. Utilização de canais de comunicação) adicionais (mídias sociais e web 2.0) com mensagens codificadas de forma a refletir a visão e valores do projeto. Estabelecimento de canais bidirecionais de comunicação direta com stakeholders secundários (queixas - grievance, sugestões, fóruns de discussão, etc).
  81. 81. Como isto foi feito? De dentro para fora PARA de fora para dentro De construtores indiferentes PARA uma organização sensível às necessidades da comunidade. De pesquisadores científicos PARA trabalhadores experientes Podemos nos apresentar ? De uma religião ao conhecimento técnico PARA um trabalho extremamente difícil e máxima transparência (incluindo os riscos).
  82. 82. Mudança da codificação epersonaficação da mensagem
  83. 83. Comunicação através de medias sociaise web.
  84. 84. A Pesquisa sobre uso de medias sociais emambiente de projetos.  Aspectos relavantes:  20% mais pessoas do que em 2010, estão utilizando blogs em atividades profissionais.  Mais de 90% dos respondentes utiliza medias sociais para manter contato com seus pares.  Um quarto (25%) dos respondentes utiliza ferramentas de medias sociais para gerenciar equipes de projeto.  Over 75% dos respondentes acreditam que ferramentas de medias sociais podem melhorar a maneira como os projetos são gerenciados (pesquisa de 2010 indicou 83%).
  85. 85. Resultados ?
  86. 86. Boas Práticas deGerenciamento StakeholdersIdentificadas pelo NETLIPSE
  87. 87. Estrutura da PesquisaAspecto hard dos projetos: Aspecto soft dos projetos:Finanças, objetivos, riscos, Gerenciamento de contratos, tecnologia acionistas, RH Aspecto soft do contexto: Aspecto hard do context: Gerenciamento de Permisões legais Stakeholders
  88. 88. Complexidade = Controle & Interação Controle Interação Qual destas abordagens apresenta maiores dificuldades aos gerentes de projeto ? Controle Interação
  89. 89. Complexidade = Controle & Interação Controle Interação Qual dessas abordagens oferece maior valor adicionado aos gerentes de projetos ? Controle Interação
  90. 90. Boas práticas em gerenciamento de Stakeholders1. Envolver os operadores e a indústria West Coast Main Line (UK): involvimento dos operadores ferroviários para obter uma abordagem no projeto abrangente e ampla por toda a indústria Unterinntalbahn (SWI): plataformas de coordenação para stakeholders em todos os níveis de projeto.
  91. 91. Boas práticas em gerenciamento de Stakeholders2. Facilitar a articulação com atores locais e críticos ao projeto Maaswerken (NED): negociar com outros níveis de governo, mas permanecer dentro das fronteiras de escopo e de orçamento : solução alternativa para solução de prevenção de enchentes.
  92. 92. Boas práticas em Gerenciamento de Stakeholders3. Evite Mensagens Confusas Lisboa – Porto Trem de alta velocidade (PT): um grupo dedicado para lidar com as partes interessadas, representantes da administração, meio ambiente e público em geral. HSL-Zuid (Ned): de descentralização para a centralização do gerenciamento das partes interessadas para evitar mensagens confusas.
  93. 93. Boas práticas em Gerenciamento de Stakeholders4. Alcance consenso com os stakeholders antes de concorrências Auto-estrada E18 (Fin): concluir o processo administrativo antes da fase de concorrência.
  94. 94. Boas Práticas em Gerenciamento de Stakeholders5. Habilitar o ramo político a supervisionar o projeto Gotthard Base Tunnel (Swi): supervisão política por autoridade superior para o planejamento e construção da NEAT – New Railway Lines under the Alps – provendo continuidade entre governos sucessivos e autoridades de projeto.
  95. 95. Boas Práticas em Gerenciamento de Stakeholders6. Formalize responsabilidades com os clientes/patrocinadores Betuweroute (Ned) : identifique as relações formais e informais para acelerar os processo decisório e lidar com alterações de escopo mais facilmente.
  96. 96. Boas Práticas em gerenciamento de Stakeholders7. Divulgue o projeto Øresund Crossing (Den-Swe): a comunicação se orientou em torno do tema “um projeto para se orgulhar” engajando o público e a mídia em reconhecê-lo como um patrimônio da região. Gotthard Base Tunnel: explicite o benefício aos usuários:  Foi reposicionado como o maior projeto de proteção do meio ambiente da Suiça.
  97. 97. RESUMINDO
  98. 98. Resumindo Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.; Stakeholders são de extrema importância às organizações de execução de projetos (PDO) dado os impactos adversos sobre os prazos, permissões e licenças, a equipe e à imagem do projeto, dentre outros, quando suas questões são ignoradas ou não lhes é dada a atenção devida. Uma abordagem pró-ativa, transparente e ética dá credibilidade à equipe de projetos; Estabeleça e divulgue a visão, os objetivos e benefícios do projeto. É uma forma efetiva de criar uma identidade clara e engajar os stakeholders.
  99. 99. Resumindo Sustentar relações com os stakeholders e medir a efetividade dos canais de comunicação produzem excelentes resultados para um esforço desproporcionalmente baixo. É mais importante procurar integrar os stakeholders certos no momento adequado do que envolver todos os stakeholders o mais cedo possível. Alguns stakeholders podem ser envolvidos por maiores períodos. Na prática, entretanto, os stakeholders são envolvidos tarde demais. Integração dos stakeholders envolve a participação real. A pseudo-participação, baseada em comunicação unilateral, leva a um resultado semelhante a nenhuma participação.
  100. 100. Resumindo Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus stakeholders - do contrário, inimigos demais. Através das mídias sociais, os stakeholders são, atualmente, conectados entre si de forma mais rápida e intensa, o que aumenta sua base de poder. Assim, uma constante monitoração e análise dos stakeholders torna- se essencial. Adeque os processos de gerenciamento de stakeholders, estrutura organizacional e recursos ao nível de complexidade do projeto. O importante é procurar procurar é encontrar soluções que mitiguem os conflitos, claims, greves, etc com impactos significativos sobre os resultados do projeto.
  101. 101. Resumindo O gerenciamento de stakeholders é uma atividade permanente indo além das fases iniciais do projeto. Identifique, analise, estabeleça estratégias distintas de engajamento, comunique/monitore as repostas de cada stakeholder (grupos ou indivíduos), harmonizando as necessidades do projeto e suas respectivas expectativas;
  102. 102. Perguntas ?Vianna Tavarese-mail: javtavares @globo.com
  103. 103. Projeto Øresund Crossing Parcerias de Sucesso
  104. 104. Projeto Øresund Crossing
  105. 105. Projeto Øresund Crossing
  106. 106. Projeto Øresund Crossing
  107. 107. Projeto Øresund Crossing
  108. 108. Projeto Øresund Crossing: Dados do Projeto Øresund duration: 8 years (1992 – 2000) Construction time: 5 years (1995 – 2000) Contracts: 9 major (10+ nationalities) Budget: € 3 billion (1990 prices) Turnover: € 50 million/month at 2-year peak
  109. 109. Projeto Øresund Crossing
  110. 110. Projeto Øresund CrossingParceria é a solução do contrário Inimigos demais.
  111. 111. Projeto Øresund CrossingThe Owner (we) decided:• to be a competent ‟Owner‟• to produce no budget surprises• to allow contractors to make money• to ensure long term good qualityMental consequence:We are like a Contractor ourselves – hired by the Publici.e.“ The Main Contractor”i.e. Being part of the solutions to the problem, - not part of the problem itself.
  112. 112. Projeto Øresund CrossingClearly written contracts Based on expectations of co-operation, not conflicts (but...) Clearly defined requirements  No compromise on quality (= low future maintenance)  Functional criteria + Illustrative design Construction contracts had a clear division of risks, i.e.  All risks were identified  Risks involving gambling belong to the Owner  All risks under the contractor‟s control belong to the contractor  All other risks, (not under the contractor‟s control) made price-able
  113. 113. Projeto Øresund CrossingContract payment principles• Thorough planning of all activities• Milestone Concept– Max. 1% per milestone– Selfcontrol, MUST be documented prior to payment
  114. 114. Comitês de Solução de Disputas - DRBs3 separate and independent DRBs– All agreed at contract award• DRB meeting frequency 2-3 months– Safeguarded early detection and solution• No DRB had ever to make a decision– Disputes always presented with a solutioni.e. no claims what-so-ever were presented

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