O documento fornece informações sobre gestão de projetos no setor público. Resume que é necessário estabelecer escritórios de gerenciamento de projetos para apoiar projetos públicos, desenvolver competências de gestão de projetos nos funcionários públicos e implementar estruturas de governança e metodologias adequadas.

1. Gestão de Projetos
no setor público

2. • Possui 25 anos de experiência em gerenciamento de
projetos, tendo sido responsável por mais de 50 projetos
em diversos países
• Doutorando em Administração de Empresas
• Foi Mentor do PMI para o Brasil e Presidente do PMI-RS
• É autor de livros na área e professor junto à FGV
Management e outras instituições
• Atuou em empresas como HP, Saab e Dana
• Atualmente é diretor da PM Tech, onde
fornece consultoria na implantação da
cultura de projetos para instituições
públicas e privadas
Mauro Sotille, PMP, PMI-RMP

3. O que é um Projeto ?
“Um esforço temporário com a
finalidade de criar um produto
ou serviço único”
Projeto é como se gerencia a mudança.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª ed.

4. Projetos

5. Uma economia global projetizada
Mais de US$ 12 trilhões por ano em
projetos ao redor do mundo
Mais de 25% do produto mundial bruto
Perde-se, em média,15% do que é
investido em iniciativas estratégicas devido
ao seu baixo desempenho no
gerenciamento de projetos
Fonte: Relatório Pulse of the Profession 2016 do PMI®

6. Por que gerenciar Projetos?
Para evitar surpresas
Para antecipar riscos e situações
desfavoráveis
Para otimizar a alocação de pessoas,
equipamentos e materiais
Para aumentar o controle gerencial
Para agilizar a tomada de decisões

7. Projetos na área privada x área pública
Área Privada Área Pública
Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite
Maior disponibilidade de pessoal
qualificado
Dificuldade na obtenção de pessoal
qualificado
Possível implantar política de incentivo Difícil implantar política de incentivo
A estrutura de poder formal é próxima
do informal
Maior distorção entre poder formal e
informal
Organização voltada para os objetivos Maior incidência de pessoas e
segmentos em desacordo com os
objetivos
Cobrança permanente de objetivos e
metas
A cobrança da sociedade é mais
subjetiva e geral
Continuidade administrativa Sujeitos à quebra da continuidade
Maior garantia de recursos Sujeitos à paralização / falta de
recursos
Decisão centralizada Maior dispersão da tomada de decisão
Familiaridade com ferramentas formais
de planejamento e controle
Menor tradição no uso de ferramentas
formais de planejamento e controle

8. PMI – Project Management Institute
 É uma associação sem fins lucrativos
da área de gerenciamento de projetos
com 700.000 membros em 200 países
 Visa avançar a prática, a ciência e a
profissão gerenciamento de projetos,
assim como melhorar o desempenho
dos profissionais e organizações nesta
área.
 O PMI é a organização mais importante
da área de gerenciamento de projetos.

9. Padrões Mundialmente Reconhecidos

10. Gerenciamento de Projetos - Setor Público

11. Gerenciamento de Projetos na
Prefeitura de Calgary, Canadá
“Anualmente 280 projetos são gerenciados.
Estes projetos são os blocos de construção
(Lego) da administração pública. Isso significa
que precisamos saber não só como entregá-los,
mas onde eles se encaixam no plano geral da
atual administração”
Owen A. Tobert – Gerente do escritório de projetos

12. Riscos no setor público
 Contratação de compromissos
incompatíveis com a restrição
orçamentária e formação de passivos
contingentes
 Problemas regulatórios diminuem a
eficiência e geram passivos fiscais
 Desequilíbrio fiscal - Adequação aos
limites da lei de responsabilidade fiscal
 Agendas conflitantes
 Necessidades difíceis de avaliar em
meio a diferentes influências políticas.
 Ambiente sujeito a mudanças de
prioridades de gestão

13. Por que os projetos falham?

14. Problemas mais frequentes em projetos
Problemas Reportados %
Problemas de comunicação 64
Não cumprimento dos prazos 59
Escopo não definido adequadamente 58
Mudanças de escopo constantes 45
Riscos não avaliados corretamente 43
Não cumprimento do orçamento 39
Estimativas incorretas 38

15. Itens básicos a ser seguidos pela
Administração Pública
Como melhorar o atingimento dos
resultados de projetos públicos?

16. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

17.  Centro de apoio a projetos
 Captação de recursos
 Responsável pela metodologia, recursos,
Instrumentalização e infraestrutura
 Orientação a gerentes de projetos
 Estruturação de um plano de
comunicação eficaz
 Garantia de qualidade
 Troca de informações entre ações no
âmbito da administração pública
 Alinhamento estratégico dos projetos
com os objetivos da administração
Qual é a ideia do EGP?

20.  O Escritório de Projetos PMO ESAG é um escritório criado
em junho de 2009 através de um convênio entre o Centro
de Ciências da Administração e Socioeconômicas – ESAG
da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC e
a Prefeitura Municipal de Florianópolis - PMF por meio da
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento
Econômico Sustentável – SMCTDES
 O PMO ESAG já apoiou a elaboração e submissão de
diversos projetos de interesse público, também capacitou
servidores públicos municipais e dirigentes de instituições
conveniadas à prefeitura em elaboração de projetos e
utilização do Portal de Convênios do Governo Federal –
SICONV

21. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

22. Governança de Projeto
 Estrutura de decisão, apoiada por métodos e sistemas
através dos quais os projetos são definidos, autorizados e
monitorado
 Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar os
projetos define:
Padrões
Gerencia-
mento
Pessoas
• Papéis
• Responsabilidades
• Autoridade
• Escalonamento
• Processos
• Modelos
• Ferramentas
• Ciclo de vida
escolhido
• Políticas
• Procedimentos
• Práticas
Repetíveis

23. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

24. Exemplos de Metodologias da área pública

26. DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS

27. Desenvolvimento das competências
 Capacitar agentes para atuarem
no gerenciamento e
elaboração de projetos
 Foco na melhoria no controle,
eficiência do planejamento e na
execução das atividades
 Desenvolvimento
das competências de gestão de
projetos na administração
 Definição de equipes de projeto
dedicadas e valorizadas

28. Gerente de Projeto
 Coordenar e supervisionar o
andamento das iniciativas
 Planejar o trabalho a ser
realizado
 Coordenar pessoas e
recursos
 Garantir que os objetivos e
os requisitos do projeto
sejam atendidos
 Assegurar que o resultado
atenda critérios de qualidade

29. Nos Estados Unidos
 O congresso americano aprovou a Lei de Melhoria e
Responsabilidade da Gestão de Programas do
Governo (USA Government’s Program Management
Improvement and Accountability Act of 2015 - PMIAA)
 Essa legislação foi desenvolvida com apoio do PMI e
tem como objetivo, entre outros, a padronização dos
conceitos de Projetos em todas as agência da esfera
federal dos EUA
Para isso, um do elementos fundamentais foi a definição
de planos de carreiras para Gerentes de Projetos,
definindo claramente habilidades e responsabilidades.

30. Metodologias e Práticas de
Gerenciamento de Projetos

31. Sucesso em Gerenciamento de Projetos
O trabalho do projeto foi
cumprido de acordo com o
prazo e o orçamento
planejados
Os produtos do projeto foram
entregues com o nível de
qualidade desejada
Os interessados estão
satisfeitos com o modo como
o projeto foi administrado e
com os resultados
apresentados
O projeto pode ser utilizado
como referência

32. Planejar vale a pena
Se você falha em planejar, você planeja para falhar

33. Fatores que contribuem para o Sucesso
Planejamento já no início
Gerente de projetos com autoridade
e responsabilidades
Sistema eficiente de monitoração e
controle
Planejamento de respostas a riscos
Objetivos realistas (custo e prazo)
Compromisso com os cidadãos
Apoio adequado

34. Áreas de Conhecimento do GP
CUSTOSESCOPO TEMPO
QUALIDADE
RISCOS
PARTES
INTERESSADAS
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
INTEGRAÇÃO

35. Análise das partes interessadas
Parte
interessada
Interesse
no projeto
Avaliação do
Impacto no
projeto
Estratégias para ganhar
suporte ou reduzir
obstáculos
Sociedade Elevado
Cobrança de
resultados de
prazo e orçamento
Apresentar relatórios mensais
de custo e prazo
Líderança X
Oposição
Forte
Resistência devido
às modificações no
seu trabalho
Envolver nas reuniões de
tomada de decisão
Executivo Apoio Forte
Pode reduzir
prioridade do
projeto
Manter o processo de
comunicação e envolver nas
decisões
Sindicato Y Baixo
Proporciona canal
de comunicação
com usuários
Promover eventos em parceria
(seminários e treinamentos)

36. EAP – Estrutura Analítica do Projeto

37. Cronograma e Orçamento
Produto 1
R$ 2.000,00
Produto 2
R$ 2.500,00
Projeto
R$ 4.500,00
Atividade 3
R$ 2.000,00
Atividade 4
R$ 500,00
Atividade 1
R$ 1.200,00
Atividade 2
R$ 800,00

38. Gerenciamento dos Riscos

39. Acompanhamento Físico-Financeiro
%
Tempo
•
•
Planejado
Estimado
Atual

40. Conclusão
 Gerenciamento de projetos é uma abordagem de
pensar e agir
 Os planos, não garantirão, sozinhos, o sucesso do
projeto
 É importante que os projetos estejam integrados ao
plano geral da administração
 Governança, metodologia e pessoas motivadas e
treinadas são fundamentais
 São as pessoas que fazem o projeto “acontecer”

41. Obrigado pela sua Atenção...
Mauro Sotille
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(51) 3084 3122
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