Reputacao e Governanca Corporativa

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O papel do administrador na gestão da reputação e seu reflexo na Governança Corporativa e no valor da Empresa.

Dinâmica: Apresentação conceitual do tema com interação contínua com a audiência e discussão de como aplicar os conhecimentos no dia-a-dia de uma empresa.

Objetivo: Compartilhar conhecimentos e experiência sobre mais esta atribuição do administrador moderno e que pode agregar grande valor para sua empresa e para sua governança corporativa.

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Reputacao e Governanca Corporativa

  1. 1. Governança Corporativa & Gestão de Reputação Valter Faria 4 de Novembro de 2009 São Paulo / SP
  2. 2. Nossa agendaComo participar e fazer acontecer a Governança Corporativa nas empresas A geração de Governança valor deCorporativa no empresas com Quando a âmbito do práticas reputação está Mercado de diferenciadas em jogo Capitais de Governança Brasileiro Corporativa
  3. 3. Nossa agendaComo participar e fazer acontecer a Governança Corporativa nas empresas A geração de Governança valor deCorporativa no empresas com Quando a âmbito do práticas reputação está Mercado de diferenciadas em jogo Capitais de Governança Brasileiro Corporativa
  4. 4. Código dasMelhores Práticas do IBGC Práticas Conselho Fiscal Administração Independente Propriedade Conselho de Auditoria Pilares da Gestão Governança Corporativa (Capítulos) Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Princípios Responsabilidade Corporativa Básicos
  5. 5. O ambiente institucional:Aspectos Essenciais Melhores Práticas Indica caminhos Pilares da Governança Princípios Básicos Incentivos de Mercado  Apresenta Novo Mercado da Bovespa – Bancos de Investimento – Fundos de Pensão – BNDES – IFC World Bank expectativas Define Regras Legislação e Regulamentação Lei das S/A – Código Civíl – CVM – Banco Central – Agências Reguladoras – Constituição – Legislaçào Nacional e Internacional – (Sarbans-Oxley)
  6. 6. Adesão … Melhores Práticas Voluntária Mais Pilares da Governança VALOR Princípios Básicos Menos Incentivos de Mercado  Contratual Obrigatória Legislação e Regulamentação
  7. 7. Nossa agendaComo participar e fazer acontecer a Governança Corporativa nas empresas A geração de Governança valor deCorporativa no empresas com Quando a âmbito do práticas reputação está Mercado de diferenciadas em jogo Capitais de Governança Brasileiro Corporativa
  8. 8. Evolução das Companhias Século 19 Século 20 Século 21 SÉCULO DO SÉCULO DA SÉCULO DA EMPREENDEDOR GESTÃO GOVERNANÇA “O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”. (King Report II) 10
  9. 9. Por que a GC é tão importante atualmente?Fontes:Becht, Marco, Bolton, Patrick and Röell, Ailsa A.,"Corporate Governance and Control" (October2002).ECGI - Finance Working Paper No. 02/2002.http://ssrn.com/abstract=343461
  10. 10. Percepção dos InvestidoresEstudo da McKinsey (Julho de 2002) “Global Investor Opinion Survey: Key Findings” – Principais Insights: • Governança Corporativa está no centro das decisões de investimentos • Disclosure Financeiro é uma preocupação recorrente • Prioridades das reformas é restabelecer a integridade do sistema 12
  11. 11. Importância daGovernança Corporativa Investidores pagariam prêmio de 24% para empresas brasileiras com boas Práticas de GC 13
  12. 12. ReflexãoGovernança Corporativa cria valor?
  13. 13. O que é valor?4. Importância de determinada coisa, estabelecida ou arbitrada de antemão9. Fig. Importância, consideração12.Econ. Maior ou menor apreço que um indivíduo tem por determinado bem ou serviço, e que pode ser de uso ou de troca13.Filos. Caráter do que, de modo relativo (ou para um só ou para alguns) ou de modo absoluto (para todos), é tido ou deve ser tido como objeto de estima ou de desejo.
  14. 14. Valor é percepção! DESEJO ESTIMA IMPORTÂNCIA APREÇOPercepção Sensação Sentimento
  15. 15. Percepção doValor das Empresas Desconto Valor Qualitativo Valorização Potencial Intrínseco/ Desconto Quantitativo Percepção INTANGÍVEIS Valor dos TANGÍVEIS Valor Pleno Gestores Percebido e do pelos Empreen- Públicos dedor Estratégicos Imperfeições de Mercado Ineficiência de Comunicação
  16. 16. Percepção doValor das Empresas Percepção Spread de Risco Bancário Desconto aplicado pelo Valor mercado Intrínseco/ Percepção Valor dos Percebido Pelos Gestores Públicos Estratégicos
  17. 17. Importância crescente dosativos intangíveis Era do conhecimento e serviços altera vetores de valor – tecnologia da informação (velocidade) – globalização (abrangência) – crescente participação do segmento de serviços Ativo físicos e financeiros passam a ser alavancados por outros ativos Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos funcionários. Capital informacional: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica. Capital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dos funcionários a metas estratégicas e a capacidade deles de compartilharem conhecimentos.
  18. 18. Importância crescente dosativos intangíveis Exemplos de ativos intangíveis – Reputação, Imagem e Reconhecimento de Marca – Relacionamentos – Competência Administrativa (gestão) – Fidelização de Clientes (satisfação e carteira) – Processos (estratégicos, desenvolvimento, produção, comercialização, logística, etc.) – Capacidade de inovação de produtos e serviços (P&D) – Liderança – Transparência e Governança Corporativa – Marcas, Patentes, Direitos Autorais, Licenças e Concessões. – Políticas e Iniciativas Ambientais – Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social
  19. 19. Importância crescente dosativos intangíveisValor de Mercado S&P 500 16% 38% ATIVOS Mais de 84% do 62% TANGÍVEIS valor das companhias vem de fontes que ATIVOS 84% INTANGÍVEIS estão ausentes dos 62% relatórios contábeis 38% Fonte: Jürgen H. Daum, “Intangible Assets and Value Creation”, John Wiley & Sons, 2002 1982 1992 2002
  20. 20. Importância crescente dosativos intangíveis Ativo Tangível Ativo Intangível
  21. 21. O que tira o sono dos CEOs? A nova dinâmica de avaliação dos fatores # tangíveis e intangíveis: Como Temas Temas convertê-los quantitativos qualitativos em valor
  22. 22. Comunicação : fator essencial decompartilhar conhecimento para criar valor •Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado. •Combina diversos níveis de inteligência (intelectual, emocional, cultural e intuitiva) para tirar conclusões e decidir SABEDORIA •É um meta-conhecimento, conhecimentos sobre o próprio conhecimento.Baseado em conceitos e princípios gerais uma pessoa usa conhecimento, avaliando o seu entendimento na realidade, tornando-se capaz de reconhecer se possui conhecimento completo sobre um assunto, se o mesmo é certo ou errado, bom ou ruim, se pode ser ou não usado, em que situações •Esquemas e modelos mentais CONHECIMENTO •Definições e compreensõespróprio pessoa já tem sobre namundo. ou fora •Modelo da realidade que o que a ser humano dispõe, o mente dela, construído através de experiência, aprendizado e comunicação. •É o resultado do processamento, manipulação e organização de dados de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do INFORMAÇÃO sistema (pessoa, animal ou máquina) que a recebe. •É a interpretação de fenômenos ocorridos, mensagens ou dados, que corresponde ao crescimento marginal do conhecimento de uma pessoal acerca do mundo real. •Dado ao qual foi atribuído algum significado. Representação estruturada dos dados •Conjunto de caracteres (símbolos, sinais), colocado num meio físico que, de DADO acordo com um alfabeto específico, permite a representação de certa informação acerca do mundo real.
  23. 23. Processo de ComunicaçãoObjetivo Interesse RuídoEmoções Repertório Formação Acadêmica Mensagem Preferências Memória Medos Compreensibilidade Verdade Sinceridade Acerto Racionalidade & Comunicação FONTE RECEPTOR Jurgen Habermas 26
  24. 24. Processo de Comunicação RuídoFonte 1 30%Fonte 2 Mensagem 60% Retenção 12% Compreensão Interpretação RECEPTORFonte 3 Feedback
  25. 25. Valor é percepção! DESEJO ESTIMA IMPORTÂNCIA APREÇOPercepção Sensação Sentimento
  26. 26. Inteligência Multifocal O que o Emoções Sensações modelo cognitivo do processo Lembranças Expectativas Conhecimento de decisão considera?
  27. 27. Nossa agendaComo participar e fazer acontecer a Governança Corporativa nas empresas A geração de Governança valor deCorporativa no empresas com Quando a âmbito do práticas reputação está Mercado de diferenciadas em jogo Capitais de Governança Brasileiro Corporativa
  28. 28. O que é reputação? Reputação ao longo do tempo “A maneira e se conseguir boa reputação no esforço em se ser aquelo ue se deseja parecer.” Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) - Filósofo grego "Uma boa reputação vale mais do que dinheiro.“ "A boa reputação é um segundo patrimônio.“ "A vida e a reputação do homem caminham a passo igual.“ Publílio Siro (85 a.C. – 43 a.C.) - Escritor latino da Roma Antiga "Consciência e reputação são duas coisas diferentes. A consciência deve-se a ti, a reputação deve-se ao teu vizinho.“ Santo Agostinho (354-430 - Teólogo e Pensador
  29. 29. O que é reputação? Reputação ao longo do tempo “Você não pode construir uma reputação baseado no que você ainda vai fazer.“ Henry Ford (1863 – 1947) – Empreendedor e fundador da Ford Motors Company "São necessários 20 anos para construir uma reputação e cinco minutos para destruí-la.“ “Se você perde dinheiro, eu poderei ser muito compreensivo. Se você mancha a reputação de nossa empresa, serei implacável”. Warrem Buffett (1930) - Empresário e investidor americano um dos homens mais ricos do mundo
  30. 30. ReputaçãoConvergência entre várias áreas Estudiosos Estrategistas Organizacionais Economistas Sociólogos Pesquisadores Contabilistas de Marketing
  31. 31. ReputaçãoConvergência entre várias áreas Estudiosos Estrategistas Organizacionais Economistas Sociólogos Pesquisadores Contabilistas de Marketing ? Administrador ?
  32. 32. Reputação CorporativaDefinição “A reputação corporativa é o que as pessoas pensam e sentem sobre uma empresa, com base em informações (ou desinformações) que elas tenham tido sobre seus produtos, serviços, empregados, iniciativas sociais, desempenho passado ou perspectivas futuras. É a soma das opiniões e disposições de todos os stakeholders sobre determinada empresa – e isto, comprovadamente, tem um valor que faz da reputação um ativo econômico importante.” Prof. Carlos Gustavo Caixeta Fundação Dom Cabral e FGV
  33. 33. Precedentes eConsequências Desempenho e Torna os empregos Comportamentos mais atraentes e Reais motivadores Estimula novas Comunicação compras e constrói Apenas um dos participação de mercado precedentes de reputação positiva Reduz custo de capital e atrai investimentos Contexto Gera apoio do público e da imprensa Fonte:
  34. 34. Exemplo de métricaFonte:
  35. 35. Exemplo de métricaFonte:
  36. 36. Exemplo de métrica Fonte:
  37. 37. Responsabilidade Ampliada ENTORNO • Comunidade em que  Responsabilidade a empresa atua Ampliada : PÚBLICO • Sociedade EXTERNO • Credores – Altera a lista de • Governo • Fornecedores prioridades das PÚBLICO • Meio- INTERNO • Clientes ambiente empresas • Empregados • Consu- midores – Requer • Fundações ACIONISTAS • Conflitos alinhamento proprietários- gestores Abrangente • Direitos e poder assimétricos:  Majoritários- minoritários
  38. 38. O que acontece com aempresa e com o executivo?
  39. 39. O que tira o sono dos CEOs? A nova dinâmica de avaliação dos fatores # tangíveis e intangíveis: Como Temas Temas convertê-los quantitativos qualitativos em valor
  40. 40. Nossa agendaComo participar e fazer acontecer a Governança Corporativa nas empresas A geração de Governança valor deCorporativa no empresas com Quando a âmbito do práticas reputação está Mercado de diferenciadas em jogo Capitais de Governança Brasileiro Corporativa
  41. 41. Governança Corporativa  É um sistema e um processo  Seu objetivo é: •aumentar o valor da sociedade •facilitar seu acesso a capital (alto volume e baixo custo) •contribuir para sua perenidade
  42. 42. Definição RELEMBRANDO “É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria , Auditoria Independente e Conselho Fiscal . As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade , facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. “É um sistema de cuidar” Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa 4a edição - 2009
  43. 43. Um outro olhar sobreGovernança Corporativa A preservação futura determina o projeto presente A preservação/perenização tem que ter raízes fortes, representadas pela cultura organizacional Crenças  Valores  Razão de Ser Para que a cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Governança, portanto, é sobre Liderança
  44. 44. O líder eficaz Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey
  45. 45. O ambiente da governança requer atitudes de liderança e não gerenciais Líder Gerente “Os líderes são as pessoas que fazem “Os gerentes são as pessoas que fazem certo as coisas” as coisas certas” WARREN BENNIS “Liderança é enfrentar a mudança” “Gerenciar é enfrentar a complexidade” JOHN KOTTER “A liderança é algo que tem um jeito “”Gerenciar é lidar com as coisas, manter sinestésico, um sentido de movimento” a ordem, organizar e controlar” KOUZES & POSNER... os líderes se preocupam com o quer as “Os gerentes se preocupam com que as coisas significam para as pessoas” coisas sejam feitas” ABRAHAM ZALESNIX “Os líderes são os arquitetos” “Os gerentes são os construtores” JOHN MARIOTTI“A liderança se concentra na criação de “A gerência é o projeto do trabalho ... tem uma visão comum” ao ver com controle...” GEORGE WEATHERSBY Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey
  46. 46. Devemos estimular comportamentos delideres no ambiente da GovernançaComportamentos Executivo • Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação nível 5 paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional esperados de um conselheiro • Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma Líder Efetivo visão clara e convincente, incentiva o grupo a alcançar padrões de desempenho mais altos Gerente • Organiza as pessoas e recursos com vista a uma busca efetiva e eficiente de objetivos Competente predeterminados • Contribui para que o grupo alcance Membro da equipe seus objetivos; trabalha eficazmente participativo com os demais num ambiente de grupo • Contribui produtivamente com talento, conhecimento, Indivíduo altamente capaz habilidades e bons hábitos de trabalho Fonte: Good to Great – Jim Collins (página 20)
  47. 47. O que vem a serArquitetura de Governança? Não é um projeto Implica centrar o processo de gestão na variável conhecimento colaborativo e alinhamento de interesses. – Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas – Implica entender com muita clareza o que realmente tem valor competitivo para a organização Coerência e perseverança são grandes desafios. Pode levar ao repensar de modelos organizacionais e de negócio. É essencial para a competitividade e sustentabilidade da organização.
  48. 48. O que são projetos paraimplementar a Arquitetura deGovernança?  São metodologias para fazer uso prático da comunicação e do conhecimento para alcançar algum objetivo organizacional, mediante a capacitação de pessoas, conteúdo do conhecimento e maturidade no diálogo em torno de objetivos e interesses organizacionais comuns. –Dificuldades • identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais comuns de objetivos e interesses pessoais ou de grupos. –Diferencial • agregar valor ao alinhamento de interesses para transformar objetivos e interesses individuais em coletivos, e enfatizar a contribuição humana no processo.
  49. 49. Como aplicar/praticar issoem sua organização? Gestão de Competências Gestão Competitiva da Governança AMBIENTE DE Corporativa CONFIANÇA Gestão de Relacionamentos Modelo de Arquitetura de GovernançaGestão de VALOR PartnersProcessos
  50. 50. Gestão Competitiva daGovernança Corporativa Assessment para identificar oportunidades no ambiente de negócios vis-à-vis o processo de decisão e aproveitamento dessas oportunidades no ambiente da governança Antecipar diálogos e neutralizar eventuais conflitos de interesse Monitorar o ambiente da governança e ruídos de comunicação nas relaçõesDefiniçãoTrata de identificar quais as decisões mais relevantesque devem ser analisadas e tomadas, visandotransformá-las em experiências positivas e construtivasque fortaleçam o ambiente de confiança e franqueza.
  51. 51. Gestão de Relacionamentos Mapear o relacionamento entre famílias, acionistas, conselheiros e executivos, identificando qual o tipo de envolvimento e valor agregado: – Conhecimento de áreas vitais – Qualidade do aporte – Contribuição na interação e trabalho colaborativo – Compreensão do seu papelDefiniçãoTrata de identificar os relacionamentos necessários(contribuição versus interesse) para definir e alcançar osobjetivos estratégicos da organização no âmbito doconselho, bem como os relacionamento no âmbitoexecutivo que assegurem a implementação estratégica,de forma a definir um Plano de Ação.
  52. 52. Gestão de RelacionamentosContribuições  Conhecimento de áreas vitais – Exemplo: Estratégia, Setor (negócios e operações), Finanças, Compliance e Riscos  Qualidade do aporte – Bons insights, curioso, lógico, persuasivo e valioso  Contribuição na interação e trabalho colaborativo – Eficácia com os demais, sabe ouvir, envolvimento construtivo e engajador nas discussões  Compreensão do seu papel – Entrosamento com o grupo, conhecimento de sua função e preparação prévia para reuniões.
  53. 53. Gestão de RelacionamentosAtributos, condutas e posturas esperadasdos atores da Governança ENVOLVIMENTO CONSTRUTIVO Tempo dedicado à função, compromisso com a corporação e foco em resultados. INTEGRIDADE COMPETÊNCIA História de vida e Inspira e transmite postura ética: retidão segurança: vivência em como padrão de negócios e gestão. referência. “ O segredo de uma boa governança corporativa está nas relações de trabalho entre o conselho e a cúpula executiva, na dinâmica social de interação do conselho e na competência, integridade e envolvimento construtivo de cada conselheiro.” David A. Nadler, no livro Building Better Boards
  54. 54. Gestão de RelacionamentosRelações que podem gerar conflitos PROPRIEDADE CONS.ADMINIST. CONSELHO COMITÊS FISCAL CEO AUDITORIA INDEPENDENTE DIRETORIA AUDITORIA INTERNA Escolhe PARTES Presta Contas INTERESSADAS Compartilha informações Relação ocasional
  55. 55. Melhores PráticasBenchmarking e lições aprendidas por terceiros  Identificar e acessar as experiências de sucesso  Reutilizar e aprimorar conhecimento  Evitar o re-trabalhos (“reinventar a roda”)  Adoção das melhores práticas com resultados práticos e positivos Definição Trata da identificação, organização e adoção das práticas já desenvolvidas e aplicadas por outras organizações (sucessos e fracassos) e que possam ser utilizadas como modelos pela organização. Desta forma será evitado o retrabalho e as dores do aprendizado alheio.
  56. 56. A Governança é uma jornada,não um destino. Crescimento IPO IPO ADR BM&FBovespa Gestão de Riscos Conselho de família Conselho de administração & Family office Conselho consultivo Novos sócios Auditoria independente Sucessão Acordo de acionistas Profissionalização Startup Complexidade Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
  57. 57. Considerações FinaisTransparência e Equidade Credibilidade não é medalha é uma poupança! Sem confiança não há escolhas! Quem pede transparência tem que oferecer.
  58. 58. Considerações FinaisComunicação para a boa governança  Comunicação não é fim, mas é o meio de: – Informar – Orientar – Aprender / conhecer – Educar – Persuadir / convencer – Negociar – Alinhar interesses – Liderar
  59. 59. Dúvidas? Obrigado por sua atenção!
  60. 60. Contato Valter FariaFone: (11) 99938-3340 vfaria@valorp.com.br

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