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Gerência do Tempo
CURSO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Sandro H. Oliveira
E-mail: sholiveira@ymail.com
2012
Gerência do tempo
 Inclui processos necessários para assegurar que
    o projeto será implementado no prazo previsto.
   É praticamente obrigatória em um projeto
   É a mais visível
   É gerenciado profissionalmente com softwares
   É a que mais sofre influência dos outros fatores
    do projeto
Processos da gerência do tempo
 Definir
 Sequenciar
 Estimar recursos
 Estimar a duração
 Desenvolver o cronograma
Interfaces com escopo
 Considerações:
 Má definição do escopo (objetivo, abrangência e
  detalhamento) leva a um mal controle do tempo
 Falta de controle e má definição do escopo são
  grandes causas históricas no fracasso do
  gerenciamento do tempo
Interfaces com custo
 Limitador das opções de prazo do projeto
 Normalmente gerenciamento de custo e tempo
  ocorrem casados
 Historicamente influencia o prazo, chegando a
  inviabilizar o projeto
Interface com RH
 Limitador das opções de prazo do projeto
 Influencia diretamente o gerenciamento de tempo
 É o fator que mais causa desvios no cronograma
 durante a execução
Interface com risco
 Dá a medida de pressão no cronograma
 Busca minimizar os efeitos danosos de
  imprevistos no cronograma
 Depende de histórico pra ser feita com maior
  precisão
Interface com qualidade
 Trata da qualidade do produto final e do projeto
Interface com comunicação
 Má comunicação leva ao caos na execução do
    projeto
   Relatórios de desempenho podem não exprimir a
    realidade
   A comunicação acontece com ou sem um canal
    oficial
   A informação do projeto fica dispersa na empresa
   Dificulta ou inviabiliza a criação de históricos
Etapas da gerência do tempo
 Planejamento:
   Definir, sequenciar, estimar os recursos, estimar a
   duração das atividades e desenvolver o
   cronograma
 Controle:
   Controlar o cronograma
Definir as atividades
Objetivo
 Especificar as atividades necessárias para a
  execução dos pacotes de trabalho definidos na
  EAP/Wbs, com foco no objetivo do projeto.
 Nas atividades ocorre a execução física do
  projeto, acontecem atrasos, recebe ação
  gerencial para correção.
Definir as atividades
 Entradas: linha de base do escopo, fatores
  ambientais da empresa
 Ferramentas: decomposição, planejamento em
  onde sucessivas, modelos, opinião especializada
 Saídas: lista de atividades, atributos da
  atividades, lista de marcos
Declaração do escopo
 Fornece informações fundamentais ao
    gerenciamento do tempo como:
   Descrição do produto e do projeto
   Definição de entregas, restrições e premissas
   Objetivos mensuráveis (prazo limite por exemplo)
   Justificativa/ foco do projeto
Estrutura analítica do projeto
 EAP e o dicionário da EAP são as principais
  entradas para definição das atividades, tendo
  sido concebidas no processo de criar a EAP na
  gerência do escopo.
 Deve-se decompor a último nível da EAP em
  atividades.
Planejamento em onde sucessivas
ou
Rolling Wave Planning
 Detalhamento do escopo do projeto é feito a
  medida que o projeto é executado:
 Permite: escopo aberto, go- no go, contas de
  controle
Definir as atividades
Saídas
 Lista de atividades: contém todas as atividades a
  serem executadas no projeto
 Attributos das atividades: são uma extensão das
  atividades
 Lista de marcos: identifica todos os marcos e
  indica se eles são obrigatórios (pelo contrato) ou
  opcionais
Sequenciar as atividades
OBJETIVO
 Determina as relações lógicas e
    interdependências entre as atividades
   Determina o processo de execução do projeto
   É a base para o cálculo de cronograma pelos
    sofwares
   Necessita de conhecimento técnico sobre a
    natureza do projeto
   Deve exprimir a realidade lógica do processo
Sequenciar as atividades
 ENTRADAS: lista de atividades, atributos das tv, lista
  de marcos, declaração do escopo, ativos de
  processos organizacionais
 FERRAMENTAS E TECNICAS: método do diagrama
  de precedência, determinação de dependência,
  aplicação de antecipações e esperas, modelo de
  diagrama de rede
 SAÍDAS: diagrama de rede do cronograma do
  projeto, atualizações de documentos do projeto
Diagrama de precedência (MDP)
 Diagrama de rede que representa as atividades
  por caixa (nós) e as interdependências por setas.
 É o mais usado pela maioria dos softwares de
  GP.
 Possui vários relacionamentos, sendo o mais
  comum término-início e este deve ser utilizado
  sempre que possível.
Antecipações (fast tracking) e
esperas
 As dependências podem requerar estas ligações
  para expressar com mais precisão o
  relacionamento
 Fast tracking é considerada uma ferramenta de
  compressão da duração do projeto, mais
  conhecido como paralelismo.
Estimar os recursos nas
atividades
 Envolve determinar quais recursos e em que
  quantidade serão usados e quando estarão
  disponíveis.
 Recursos são pessoas, equipamentos e
  materiais
 O custo de um projeto é definido pelo custo de
  utilização dos recursos
Estimar os recursos nas
atividades
 ENTRADA: lista de atividades, atributos das
  atividades, calendário dos recursos
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS: opinião
  especializada, análise de alternativas, dados
  publicados para auxílio de estimativas, estimativa
  botton-up, software de gerenciamento de projetos
 SAÍDAS: requisitos de recursos nas atividades,
  estrutura analítica dos recursos, atualizações de
  documentos
Estimar a duração das atividades
 Consiste em determinar período de tempo
  necessário a execução das tarefas.
 É influenciado por: recursos, escopo, grau de
  risco, quantitativo físico da tarefa, natureza da
  tarefa e histórico de projetos anteriores.
 Melhor prática: Usar inicialmente as durações
  mais comuns historicamente.
Estimar a duração das atividades
 ENTRADAS: Lista de atividades, atributos,
  requisitos de recursos nas atividades, calendário
  de recursos, declaração do escopo
 FERRAMENTAS: opinião especializada,
  estimativa análoga, estimativa paramétrica,
  estimativa de 3 pontos e análise de reservas
 SAÍDAS: estimativa de duração das atividades,
  atualizações dos documentos do projeto
Requisitos de recursos nas
atividades
 Os recursos, sua quantidade são os itens que mais
    influenciam a estimativa de duração das tarefas.
   Opinião especializa: experiência empírica.
   Estimativa análoga (top-down): usa-se a duração real
    em projetos anteriores para estimar.
   Estimativa paramétrica: usa-se um parâmetro de
    produtividade
   Análise de reserva: acrescenta gordura/buffer as
    atividades ou ao projeto para mitigar riscos.
Requisitos de recursos na atividades
 Estimativa de 3 pontos: também conhecido como
  PERT, é a média ponderada entre o maior, menor
  e duração mais provável.
 PERT: (otimista + 4x MP + pessimista ) / 6
 Estimativa de duração das atividades: avaliações
  quantitativas do número de períodos de trabalho
  necessário pra concluir uma atividade.

Desenvolver o cronograma
 Consiste em determinar as datas e início e fim
    das atividades e do projeto.
   Considerações:
   feito automaticamente por softwares de GP
   Planeja-se sem levar em consideração as
    restrições
   Simulações resultam em cenários adequados a
    certas restrições
Método do caminho crítico
 Consiste no cálculo das datas de início e fim das
    atividades não levando em consideração as
    restrições.
   DEFINIÇÃO: é o maior caminho do projeto
   É o caminho com menor folga
   Determina a duração do projeto
   Qualquer atraso em suas atividades atrasarão o
    projeto
Folgas
 Folga livre: é quanto uma atividade pode atrasar
  sem atrasar sua sucessora direta.
 Folga total: é o quanto uma atividade pode
  atrasar, sem atrasar o projeto.
Compressão de cronograma
 Busca reduzir a duração do projeto mantendo escopo
 Técnicas:
 Compressão (crashing): obtem maior compressão,
  mas tem aumento de custo. Basicamente é colocar
  mais pessoas para terminar a atividade antes.
 Paralelismo: realizar atividades em paralelo. Gera
  aumento do risco e concentração de recursos.
Nivelamento de recursos
 Adequação do cronograma as limitações de
    recursos super-utilizados em certos períodos.
   Soluções mais comuns:
   Atraso em atividades causadoras de
    superalocação
   Substituição de recursos
   Banco de horas
   Hora extra
Método da cadeia crítica
 Conhecida como corrente crítica e faz parte da
  teoria das restrições.
 Características: modifica o cronograma para
  satisfazer as limitações de recursos
 Analisa não só o caminho crítico de tempo, mas
  também o de recursos
 Gerencia o risco acompanhando o buffer
Linha de base do cronograma
 É a versão aprovada do cronograma, sendo a
 referência de datas de início e término para o
 acompanhamento das atividades do projeto
Controle do cronograma
 Consiste no acompanhamento (atualização) e
  controle (ação gerencial) do projeto, de forma a
  manter o cronograma dentro dos limites do escopo
  representado pela baseline.
 Considerações: usa as mesmas ferramentas para
  desenvolvimento e controle
 Considera um novo cenário o projeto atualizado
 Usa replanejamento pra readequar o projeto à linha
  de base.
Ferramentas
 Plano de gerenciamento do cronograma: estabelece como
  o cronograma será gerenciado e controlado
 Informações sobre desempenho do trabalho: são os dados
  de acompanhamento necessários para a representação
  do status atual do projeto.
 Análise de variações: consiste em comparar as datas
  atuais com as da linha de base para tomada de ações
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Gerenciamento de tempo em projetos

  • 1. Gerência do Tempo CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Sandro H. Oliveira E-mail: sholiveira@ymail.com 2012
  • 2. Gerência do tempo  Inclui processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.  É praticamente obrigatória em um projeto  É a mais visível  É gerenciado profissionalmente com softwares  É a que mais sofre influência dos outros fatores do projeto
  • 3. Processos da gerência do tempo  Definir  Sequenciar  Estimar recursos  Estimar a duração  Desenvolver o cronograma
  • 4. Interfaces com escopo  Considerações:  Má definição do escopo (objetivo, abrangência e detalhamento) leva a um mal controle do tempo  Falta de controle e má definição do escopo são grandes causas históricas no fracasso do gerenciamento do tempo
  • 5. Interfaces com custo  Limitador das opções de prazo do projeto  Normalmente gerenciamento de custo e tempo ocorrem casados  Historicamente influencia o prazo, chegando a inviabilizar o projeto
  • 6. Interface com RH  Limitador das opções de prazo do projeto  Influencia diretamente o gerenciamento de tempo  É o fator que mais causa desvios no cronograma durante a execução
  • 7. Interface com risco  Dá a medida de pressão no cronograma  Busca minimizar os efeitos danosos de imprevistos no cronograma  Depende de histórico pra ser feita com maior precisão
  • 8. Interface com qualidade  Trata da qualidade do produto final e do projeto
  • 9. Interface com comunicação  Má comunicação leva ao caos na execução do projeto  Relatórios de desempenho podem não exprimir a realidade  A comunicação acontece com ou sem um canal oficial  A informação do projeto fica dispersa na empresa  Dificulta ou inviabiliza a criação de históricos
  • 10. Etapas da gerência do tempo  Planejamento:  Definir, sequenciar, estimar os recursos, estimar a duração das atividades e desenvolver o cronograma  Controle:  Controlar o cronograma
  • 11. Definir as atividades Objetivo  Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho definidos na EAP/Wbs, com foco no objetivo do projeto.  Nas atividades ocorre a execução física do projeto, acontecem atrasos, recebe ação gerencial para correção.
  • 12. Definir as atividades  Entradas: linha de base do escopo, fatores ambientais da empresa  Ferramentas: decomposição, planejamento em onde sucessivas, modelos, opinião especializada  Saídas: lista de atividades, atributos da atividades, lista de marcos
  • 13. Declaração do escopo  Fornece informações fundamentais ao gerenciamento do tempo como:  Descrição do produto e do projeto  Definição de entregas, restrições e premissas  Objetivos mensuráveis (prazo limite por exemplo)  Justificativa/ foco do projeto
  • 14. Estrutura analítica do projeto  EAP e o dicionário da EAP são as principais entradas para definição das atividades, tendo sido concebidas no processo de criar a EAP na gerência do escopo.  Deve-se decompor a último nível da EAP em atividades.
  • 15. Planejamento em onde sucessivas ou Rolling Wave Planning  Detalhamento do escopo do projeto é feito a medida que o projeto é executado:  Permite: escopo aberto, go- no go, contas de controle
  • 16. Definir as atividades Saídas  Lista de atividades: contém todas as atividades a serem executadas no projeto  Attributos das atividades: são uma extensão das atividades  Lista de marcos: identifica todos os marcos e indica se eles são obrigatórios (pelo contrato) ou opcionais
  • 17. Sequenciar as atividades OBJETIVO  Determina as relações lógicas e interdependências entre as atividades  Determina o processo de execução do projeto  É a base para o cálculo de cronograma pelos sofwares  Necessita de conhecimento técnico sobre a natureza do projeto  Deve exprimir a realidade lógica do processo
  • 18. Sequenciar as atividades  ENTRADAS: lista de atividades, atributos das tv, lista de marcos, declaração do escopo, ativos de processos organizacionais  FERRAMENTAS E TECNICAS: método do diagrama de precedência, determinação de dependência, aplicação de antecipações e esperas, modelo de diagrama de rede  SAÍDAS: diagrama de rede do cronograma do projeto, atualizações de documentos do projeto
  • 19. Diagrama de precedência (MDP)  Diagrama de rede que representa as atividades por caixa (nós) e as interdependências por setas.  É o mais usado pela maioria dos softwares de GP.  Possui vários relacionamentos, sendo o mais comum término-início e este deve ser utilizado sempre que possível.
  • 20. Antecipações (fast tracking) e esperas  As dependências podem requerar estas ligações para expressar com mais precisão o relacionamento  Fast tracking é considerada uma ferramenta de compressão da duração do projeto, mais conhecido como paralelismo.
  • 21. Estimar os recursos nas atividades  Envolve determinar quais recursos e em que quantidade serão usados e quando estarão disponíveis.  Recursos são pessoas, equipamentos e materiais  O custo de um projeto é definido pelo custo de utilização dos recursos
  • 22. Estimar os recursos nas atividades  ENTRADA: lista de atividades, atributos das atividades, calendário dos recursos  FERRAMENTAS E TÉCNICAS: opinião especializada, análise de alternativas, dados publicados para auxílio de estimativas, estimativa botton-up, software de gerenciamento de projetos  SAÍDAS: requisitos de recursos nas atividades, estrutura analítica dos recursos, atualizações de documentos
  • 23. Estimar a duração das atividades  Consiste em determinar período de tempo necessário a execução das tarefas.  É influenciado por: recursos, escopo, grau de risco, quantitativo físico da tarefa, natureza da tarefa e histórico de projetos anteriores.  Melhor prática: Usar inicialmente as durações mais comuns historicamente.
  • 24. Estimar a duração das atividades  ENTRADAS: Lista de atividades, atributos, requisitos de recursos nas atividades, calendário de recursos, declaração do escopo  FERRAMENTAS: opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa de 3 pontos e análise de reservas  SAÍDAS: estimativa de duração das atividades, atualizações dos documentos do projeto
  • 25. Requisitos de recursos nas atividades  Os recursos, sua quantidade são os itens que mais influenciam a estimativa de duração das tarefas.  Opinião especializa: experiência empírica.  Estimativa análoga (top-down): usa-se a duração real em projetos anteriores para estimar.  Estimativa paramétrica: usa-se um parâmetro de produtividade  Análise de reserva: acrescenta gordura/buffer as atividades ou ao projeto para mitigar riscos.
  • 26. Requisitos de recursos na atividades  Estimativa de 3 pontos: também conhecido como PERT, é a média ponderada entre o maior, menor e duração mais provável.  PERT: (otimista + 4x MP + pessimista ) / 6  Estimativa de duração das atividades: avaliações quantitativas do número de períodos de trabalho necessário pra concluir uma atividade. 
  • 27. Desenvolver o cronograma  Consiste em determinar as datas e início e fim das atividades e do projeto.  Considerações:  feito automaticamente por softwares de GP  Planeja-se sem levar em consideração as restrições  Simulações resultam em cenários adequados a certas restrições
  • 28. Método do caminho crítico  Consiste no cálculo das datas de início e fim das atividades não levando em consideração as restrições.  DEFINIÇÃO: é o maior caminho do projeto  É o caminho com menor folga  Determina a duração do projeto  Qualquer atraso em suas atividades atrasarão o projeto
  • 29. Folgas  Folga livre: é quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta.  Folga total: é o quanto uma atividade pode atrasar, sem atrasar o projeto.
  • 30. Compressão de cronograma  Busca reduzir a duração do projeto mantendo escopo  Técnicas:  Compressão (crashing): obtem maior compressão, mas tem aumento de custo. Basicamente é colocar mais pessoas para terminar a atividade antes.  Paralelismo: realizar atividades em paralelo. Gera aumento do risco e concentração de recursos.
  • 31. Nivelamento de recursos  Adequação do cronograma as limitações de recursos super-utilizados em certos períodos.  Soluções mais comuns:  Atraso em atividades causadoras de superalocação  Substituição de recursos  Banco de horas  Hora extra
  • 32. Método da cadeia crítica  Conhecida como corrente crítica e faz parte da teoria das restrições.  Características: modifica o cronograma para satisfazer as limitações de recursos  Analisa não só o caminho crítico de tempo, mas também o de recursos  Gerencia o risco acompanhando o buffer
  • 33. Linha de base do cronograma  É a versão aprovada do cronograma, sendo a referência de datas de início e término para o acompanhamento das atividades do projeto
  • 34. Controle do cronograma  Consiste no acompanhamento (atualização) e controle (ação gerencial) do projeto, de forma a manter o cronograma dentro dos limites do escopo representado pela baseline.  Considerações: usa as mesmas ferramentas para desenvolvimento e controle  Considera um novo cenário o projeto atualizado  Usa replanejamento pra readequar o projeto à linha de base.
  • 35. Ferramentas  Plano de gerenciamento do cronograma: estabelece como o cronograma será gerenciado e controlado  Informações sobre desempenho do trabalho: são os dados de acompanhamento necessários para a representação do status atual do projeto.  Análise de variações: consiste em comparar as datas atuais com as da linha de base para tomada de ações corretivas.  Análise de desempenho: exibição gráfica do andamento do cronograma, com a atividade sendo representada por 2 barras, a atual e a linha de base.