Gestão de Projetos

GESTÃO DE PROJETOS
Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e
instável que demanda constante reinvenção e mudança
Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

AQUECIMENTO
Apresentações e escopo do curso
Renan Guedes, PMP Project Management 2
renan.guedes@usp.br

Aquecimento
Renan Guedes, PMP
Acadêmico
• FEA/USP  Bacharel, Mestre e Doutor em Administração de Empresas
• Harvard Business School  Executive Leadership Program
• Professor nos MBAs da FIA/USP e PECE/Poli-USP no campo gerenciamento de projetos,
processos, tecnologia da informação e operações em serviços
• Professor e palestrante em programas corporativos nos EUA, Europa e América Latina
• Pesquisador com publicações nacionais e internacionais
Profissional
• Sócio Fundador da Exed Consulting, empresa multinacional de consultoria de gestão,
tecnologia e implementação de projetos
• Executivo internacional com mais de 18 anos de experiência em gestão de projetos no
campos de consultoria de gestão e tecnologia da informação
• Certificado PMP®, ITIL®, SAP NetWeaver e Lean/6Sigma Black Belt
• Responsável pela concepção e desenho de projetos premiados pela ASUG (Americas
SAP Users’ Group) em 2003, 2005 e 2006
• Prêmio Ashoka-McKinsey de empreendedor social em 2001, categoria ideia
inovadora na captação de recursos

Aquecimento
Renan Guedes, PMP

Aquecimento
Exposição da turma a projetos
Vocês já participaram, lideraram ou
coordenaram um projeto?

Aquecimento
Expectativas da turma
Quais são as expectativas de vocês em
relação às aulas de gestão de projetos?
Vocês já assistiram algum curso ou
tiveram alguma aula de gestão de
projetos?

DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS
E CONCEITOS BÁSICOS
Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e instável que
demanda constante reinvenção e mudança
renan.guedes@usp.br

Desafios e Conceitos
O que é um projeto?
O que é um projeto para vocês?

Um projeto pode ser...
• ...desenvolver e lançar um novo produto ou serviço
• ...desenhar e implementar um novo processo, política, norma ou
procedimento
• ...conceber e implementar uma nova divisão, operação ou filial no território
nacional ou internacional
• ...implementar mudanças organizacionais como turnarounds ou M&As
• ...selecionar, adquirir e implementar pacotes de software como ERP, HCM e
outros
• ...planejar, conceber e implementar programa de avaliação 360o ou melhorar
o programa atual
• ...planejar e realizar um programa de treinamento corporativo ou de
universidade corporativa
• ...inserir a empresa na Web 2.0

PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO, EMPREENDIDO PARA CRIAR UM
PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO
• Esforço temporário  começo e fim definidos
• Um projeto atinge seu fim quando...
... seus objetivos são atingidos
... seus objetivos não serão ou não podem ser atingidos
... a necessidade que gerou o projeto não existe mais
• Temporário NÃO significa de curta duração
• Temporário, via de regra, NÃO é uma característica do produto, serviço ou
resultado do projeto
• Muitos projetos são realizados para gerar um resultado duradouro
Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição

Ciclo de vida dos projetos
Como podemos diferenciar um projeto
das atividades rotineiras ou processos?

PRÉ-
PROJETO
Ciclo de vida dos projetos
Renan Guedes, PMP 12
$ Fluxos de
Caixa Negativos
$ Fluxos de
Caixa Positivos
CICLO DE VIDA
DO PRODUTO OU SERVIÇO
CICLO DE VIDA
DO PROJETO
CICLO DE
DESCARTE
Project Management

Processos vs. Projetos
Running the Business
Vs.
Changing the Business

Processos vs. Projetos
Estratégia, Fatores Críticos de
Sucesso e Objetivos Estratégicos
Estrutura, Pessoas, Tecnologia,
Informações, Cultura Corporativa e
outros Ativos Intangíveis
Clientes,
consumidores
e/ou usuários
PropostadeValoreReputação
Serviço,ProdutoeExperiência
Missão, Visão e Valores
Parceiros de Negócios
Fornecedores, Canais, Revendedores ou Operadores Logísticos
Processos
Running the
Business
Contexto Local, Regional e
Internacional
Governo, Leis, ONGs, Mídia,
Agências Regulamentadoras,
Ecológico, Econômico, Social,
Cultural e Demográfico
Clientes
Diretos e Indiretos
Ambiente de Negócios
Competidores, Substitutos,
Fornecedores, Canais,
Revendedores, Operadores
Logísticos e etc
Carteira de
Projetos
Changing the
Business

O que faz um projeto de sucesso?
Dinheiro, prazo e uma boa equipe é a
receita para um projeto de sucesso?

WINCHESTER MYSTERY HOUSE – SAN JOSE, CA
• 160 quartos  2.230 m2
• Construção iniciou em 1884 e elevou 38 anos para terminar
• US$5.5milhões de custo na época o que corrigido daria US$165milhões
• Sem desenho, sem arquiteto, 147 trabalhadores … sem plano mestre
• Os trabalhadores mais talentosos foram contratados e diversas
tecnologias inovadoras foram utilizadas
• 3 novas patentes foram geradas e diversas novas ideias
Sem planejamento e gestão, esse projeto resultou em
• 13 escadas levam a lugar algum, 65 portas levam a paredes e 24 claraboia
ficam do lado de dentro dos pisos
• Além disso, uma chaminé que começa no porão, vai até o 4o andar e acaba
2 metros antes telhado

O que é gestão de projeto?
Então, o que faz um projeto ser bem
sucedido?

ESCOPO
QUALIDADE
TEMPO
CUSTOS
RECURSOS
RISCO
GERENCIAR PROJETO É BALANCEAR A RESTRIÇÕES

EFICIÊNCIA DO PROJETO:
escopo, qualidade, tempo,
custo, recursos, riscos e
outras restrições
VALOR PARA O CLIENTE:
satisfação geral do
usuário, cliente ou
consumidor
VALOR PARA AS PESSOAS:
satisfação e
desenvolvimento da
equipe e partes
interessada
VALOR FINANCEIRO:
resultados comerciais ou
organizacionais
VALOR PARA O NEGÓCIO:
criação e manutenção de
vantagem competitiva
VALOR AMBIENTAL E
SOCIAL:
transparência, ética e
sustentabilidade
GERENCIAR PROJETO VAI MUITO ALÉM DE BALANCEAR RESTRIÇÕES

Questões de fixação
O que é gerenciar um projeto?
Qual é o ciclo de vida de um projeto?

ORGANIZAÇÃO
DE CURTO-PRAZO
ORGANIZAÇÃO
DE LONGO-PRAZO
ORGANIZAÇÃO
PERMANENTE
Project Management Office
PMO
Corporativo
PMO do
Portfolio ABC
PMO do
Programa XYZ
PMO do
Programa XY
PMO do
Projeto Z
FUNÇÕES DO PMO
PADRÕES, MODELOS,
PROCEDIMENTOS,
SISTEMAS &
FERRAMENTAS
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
MONITORAMENTO,
AVALIAÇÃO, AUDITORIA
&QUALIDADE
GESTÃO DO
CONHECIMENTO

Funções Gerais do PMO
Renan Guedes, PMP FEA-USP 24
Fonte: HOBBS, B. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtown Square, PA: Project
Management Institute, 43 p. 2007.
Alinhamento
Estratégico
Gestão da Entrega
de Benefícios
Gestão da Carteira
de Programas e
Projetos (Portfolio)
Apoio à Gestão de
Programas e
Projetos
Relacionamento
com Stakeholders
Gestão e
Balanceamento de
Recursos
Capacitação
Padronização,
Documentos,
Ferramentas e
Sistemas

Influências organizacionais nos projetos

Melhores Práticas
O que são as melhores práticas?
Vocês já tiveram contato com as
Melhores Práticas em Gestão de
Projetos?
PMP®, PMI®, PRINCE2®, IPMA® são
siglas que soam familiares?

Melhores Práticas
PMBOK® & PMI®
ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS
Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins
lucrativos em Gerenciamento de Projetos
• Objetivo principal é desenvolver a prática, ciência e profissão de gestão de
projetos
• Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA
• Atualmente conta com mais de 500.000 associados em 185 países
GLOBAL STANDARDS
As melhores práticas (global standards) são cruciais para o desenvolvimento da
profissão de gerenciamento de projetos
Esses padrões se propõe a compilar um conjunto de processos e ferramentas
que são consistentemente utilizadas ao redor do mundo
• Hoje há 12 guias de melhores práticas
• Há mais de 3 milhões de cópias em circulação do A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

Melhores Práticas
Ciclo de vida do projeto

Melhores Práticas
Grupos de processos
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Melhores Práticas
Grupos de processos
GRUPO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Melhores Práticas
Áreas de conhecimento
ÁREAS DE CONHECIMENTO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
AQUISIÇÕESRISCOS
COMUNI-
CAÇÕES
RECURSOS
HUMANOS
STAKE-
HOLDERS
INTEGRAÇÃO

FERRAMENTAS BÁSICAS DE GESTÃO
DE PROJETOS
O estado-da-arte em ferramentas para gestão de projetos
renan.guedes@usp.br

Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Termo de Abertura (Project Charter)

Termo de Abertura (Project Canvas)

Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos
Decomposição da WBS para Desenvolvimento do Cronograma
36Renan Guedes, PMP Project Management
Pacotes
de trabalho
Entregáveis
Fases
Projeto
Nível mais elevado da Estrutura Analítica de Projeto (WBS)
Elemento agregador de todas as fases, entregáveis e pacotes de trabalho que fazem parte do
escopo do projeto
Sequência lógica de desenvolvimento do projeto e de seu resultado
Cada tipo de projeto costuma ter apresentar um certo conjunto de fases de maneira recorrente
Atividades
NÃO FAZ PARTE
DA WBS/EAP
Sequência de atividades necessária para produzir um Pacote de Trabalho e/ou Entregável
Possibilita realizar estimativas detalhadas e mais assertivas de recursos, duração e custos
Desdobramento dos Entregáveis em um agrupamento de atividades em um nível onde é
possível realizar estimativas aproximadas de recursos, duração e custos
Produtos (Entregáveis) passíveis de avaliação e aprovação pelo “cliente” do projeto
Podem ser descritos para retificar e/ou ratificar o entendimento sobre o escopo do projeto

Estrutura Analítica de Projeto (WBS – Work Breakdown Structure)
Avaliação 360o
Planej.
Gestão do
Projeto
Project Charter
Matriz de
Stakeholders
Conceito
Gestão do
Projeto
Plano de Projeto
Kick-Off
Status Reporting
Adm. de Issues e
Riscos
Divulgação de
Entregáveis
Desenho
Processo
Definição da
Metodologia de
Avaliação
Definição do
Desenho de
Processo
Definição das
Dimensões de
Avaliação
Definição dos
Níveis Avaliados
Validação c/
Gerentes-Chave
Validação c/
Patrocinador
Definição dos
Requisitos
Funcionais
Público-Alvo
Infraesturutra
Construção
Gestão do
Projeto
Rev. Plano de
Projeto
Status Reporting
Adm. de Issues e
Riscos
Divulgação de
Entregáveis
Software
Desenvolvimento
e Testes
Unitários
Testes
Integrados
Testes de
Aceitação dos
Usuários-Chave
Material de
Treinamento
Treinamento dos
Multiplicadores
Estabilização
Gestão do
Projeto
Lições
Aprendidas
Avaliação da
Equipe
Sign-off
Operação
Assistida
Carga de Dados
Entrada em
Operação
Piloto
Completa

1 Avaliação 360o
1.1 Iniciação
1.1.1 Gestão da
Iniciação
1.1.2 Conceito
do Projeto
1.1.3 Business
Case
1.1.4
Apresentação do
Business Case
1.1.5 Marco:
GoAhead
Executivo
1.2 Planejamento
1.2.1 Gestão do
Planejamento
1.2.2 Kick-Off
Executivo
1.2.3 Kick-Off
Gerencial
1.2.4 Marco:
Plano de Projeto
Aprovado
1.3 Execução
1.3.1 Gestão da
Execução
1.3.2 Req. e
Competências
1.3.3 Selecionar
Solução de TI
1.3.4 Desenho do
Processo
1.3.5 PoC
1.3.6 Definição
dos Requisitos
Funcionais
1.3.7 Protótipo
1.3.8
Implementação
da Solução
1.3.9 Piloto
1.3.10 Entrada
em Operação
1.3.11 Marco:
Encerramento do
Projeto
1.4 Mon.&
Controle
1.4.1 Gestão do
Mon. & Controle
1.5 Encerramento
1.5.1 Gestão do
Encerramento
1.5.2 Lições
Aprendidas
1.5.3 Avaliação
da Equipe do
Projeto
1.5.4 Comprovar
Business Case do
Projeto

Timeline de Projeto: WBS + Cronograma Executivo
Start
Mon 16/05/11
Finish
Mon 12/03/12
June July August September October November December January February March
Iniciação
Gestão da
iniciação
Conceito
do Projeto
Business
Case
Apresenta
ção do
Business
Case
Planejam
ento
Gestão da
iniciação
Kick-Off
Executivo
Kick-Off
Gerencial
Execução, Monitoramento e Controle
Gestão da Execução, Monitoramento & Controle do Projeto
Requerim
entos e
Competên
cias de
Avaliação
Seleciona
r Solução
Desenho do
Processo
PoC
Definição dos
Requisitos
Funcionais
Protó-
tipo
Implementação da Solução Piloto Entrada em Operação
Encerra
mento
Gestão do
Encerram
ento
Lições
Aprendida
s
Avaliação
da Equipe
do Projeto
Provar
Business
Case
GoAhead
Executivo
Plano
Aprovado
Encerramento
do Projeto

Histograma de Alocação de Recursos
HISTOGRAMA DE USO DE RECURSOS

Ferramentas básicas de gestão de projetos
Termo de Abertura
Declaração de Trabalho
(SOW)
Estudo de Viabilidade
Identificação dos
Interessados
Metas e Objetivos
Plano de Projeto
Estrutura Analítica de
Projeto (WBS)
Cronograma
Orçamento
Definição e Mobilização da
Equipe
Status Report
Acompanhamento do
Avanço das Atividades (EVM)
Acompanhamento de
Problemas (Issues)
Acompanhamento de
Mudanças
Acompanhamento de Riscos
Desenvolvimento da Equipe
(Team Building)
Encerramento
Desmobilização e Avaliação
da Equipe
Lições Aprendidas
Fechamento do Projeto e
Contratos

FERRAMENTAS AVANÇADAS DE
GESTÃO DE PROJETOS
Earned Value Management
renan.guedes@usp.br

EVM – Earned Value Management
Project Management 44Renan Guedes, PMP
VALOR PLANEJADO, VALOR AGREGADO & CUSTOS REAIS
Earned Value Management
 Mede quanto foi gasto (Actual Cost) e quanto foi
entregue (Earned Value)
 Mede a diferença entre o que estava planejado
entregarmos e gastarmos (Planned Value) e o que você
realmente entregou (Earned Value)
 Ferramenta para controle do avanço do projeto e
status report em termos de tempo e custo
 Permite uma visão segura sobre o progresso do projeto
e a previsibilidade

CPI
SPI
Atrasado e
Gastão
SPI < 1
CPI < 1
Eficiente
SPI > 1
CPI > 1
Rápido e
Gastão
SPI > 1
CPI < 1
Atrasado e
Econômico
SPI < 1
CPI > 1
0
0
1,1

CONCLUSÕES E FECHAMENTO DO
CURSO
Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?
renan.guedes@usp.br

Conclusões
Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?
Executar estritamente
como planejado
Adaptar o projeto
agilmente as demanda
do ambiente de negócios
em constante evolução

ENCERRAMENTO
renan.guedes@usp.br
Obrigado e até mais...

Bibliografia do curso
• CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JUNIOR,
Roque. Construindo competências para gerenciar projetos:
teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005.
• COLLINS, J. Good to Great. HarperBusiness. 2001.
• HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: Comparing Values,
Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations.
ed. 2. Sage. 20/abr/2001
• HOFSTEDE, G. Geert Hofstede™ Cultural Dimensions. <
http://www.geert-hofstede.com/>
• IPMA. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0.
International Project Management Association. 2006.
• KERZNER, H. Applied Project Management Best Practices
on Implementation. John Wiley & Sons, USA, 2000.
• KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 10. ed. Wiley, 2009.
• KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management -
Using a Project Management Maturity Model. New York:
John Wiley & Sons, Inc. 2001.
• KOTTER, J.P. Liderando Mudanças. Harvard Business Press.
1996.
• MATTA, N. F.; ASHKENAS, R. N. Why Good Projects Fail
Anyway. Harvard Business Review. 2003.
• MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como
Transformar Ideias em Resultados. Ed. 4a. 2010.
• NASA Project Management Challenge 2007.
<http://youtu.be/foj6uiZeIvg>
• OGC, Programmes & Projects Documents
<http://www.ogc.gov.uk/Document_Library_ppm_docum
ents.asp> Consultado em Dez, 2009.
• OGC, Programmes and Projects Resource Tookit.
<http://www.ogc.gov.uk/ppm_resource_toolkit.asp>
Consultado em Dez, 2009.
• OGC. PfM Guide. 2008.
• PMI. Guia PMBOK. 4a edição. 2008.
• PMI. The Standard Portfolio Management® 2a Ed. 2008.
• POLZER, J. T. Leading Teams. Harvard Business School
Publishing. 26/Fev/2003
• SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de
Projetos. A abordagem diamante ao crescimento e
inovação bem-sucedidos. Harvard Business Press. 2009.
• Winchester Mystery House .
<http://youtu.be/7dy0TnZ_vpk>

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