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“ um framework para desenvolver produtos complexos em ambientes complexos” Rafael Sabbagh, CSM, CSP Marcos Garrido, CSPO
Agenda PARTE 1 Um pouco de história Agilidade Scrum Pilares Papéis Ciclo do Scrum PARTE 2 Scrum vs. Métodos Tradicionais Caso real: Aplicação de Scrum em projeto na Petrobras
Um pouco de história... D écada de 50 :  a gestão de projetos é reconhecida como disciplina, nascida a partir da administração Henri Fayol : Seu trabalho é a base para a gestão de projetos tradicional O gestor possui 5 funções básicas: O  gráfico de Gantt  é adotado como ferramenta para listar, acompanhar e controlar a execução das tarefas contidas em um projeto. Até então a gestão de projetos é voltada para grandes projetos de  engenharia e construção civil . Planejar Organizar Comandar Controlar Coordenar
Um pouco de história... D écada de 60 :  o desenvolvimento de  software  começa a ganhar complexidade. Para gerenciar projetos de  software , as empresas utilizam a medotologia tradicional antes aplicada a projetos de engenharia e construção civil. Problemas começam a surgir: desenvolvimento de  software  exige mudanças frequentes Winston Royce  ( 1970 ):   artigo criticando a  abordagem tradicional para a gestão de projetos de  software ,  que fica conhecida como  waterfall .
Um pouco de história... Waterfall ,   por Winston Royce (1970)
Um pouco de história...
Um pouco de história... Waterfall  segue o  conceito  Big Design Up Front  (BDUF) . Os defensores do BDUF acreditam que o tempo gasto revisando exaustivamente a especificação garante a  ausência de  mudanças   crític a s na fase de execução. McConnell (1996):  “c orrigir erros ainda na fase de  especificação  gasta entre 50 e 200 vezes menos tempo do que se o erro fosse encontrado durante a execução  do projeto” .
Um pouco de história... Meredith & Mantel:  “p roblemas de  comunicação e entendimento  do que deve ser feito são responsáveis por falhas nos projetos ” . Metodologias tradicionais sugerem  que : M udanças devem ser  evitadas  a todo custo.  Se não for possível evitá-las, o gerente de projetos deve  gerenciá-las . Para as  metodologias tradicionais,  a  mudança pode  ter um efeito devastador
Um pouco de história... DeGrace & Stahl (1990): Fatores que tornam questionável o uso de BDUF para projetos de software: Requisitos não são completamente compreendidos no início do projeto; Usuários só sabem exatamente o que querem após ver uma versão inicial do  software ; Requisitos mudam durante o processo de desenvolvimento; Novas ferramentas e tecnologias tornam a estratégia de desenvolvimento imprevisível.  Isso se aplica a  diversos outros tipos de projeto   BDUF é considerado adequado apenas para projetos estáveis,  com pouca ou nenhuma mudança .
Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método:  Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas Estatísticas
Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método:  C álculo  H ipotético  U tilizando  T écnicas  E statísticas
Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método:  CHUTE
Um pouco de história... Questões importantes: Ainda existem projetos com pouca ou nenhuma mudança? O que acontece quando um projeto com muitas mudanças é gerenciado da forma tradicional? “ A pior coisa que pode acontecer é o cliente receber exatamente aquilo que comprou”
Um pouco de história...
Um pouco de história... Fonte: Standish Group Chaos Report – Sucesso em Projetos de Software Recente pesquisa no Brasil com gerentes de projeto aponta a  mudança de escopo  (71%) como o fator principal para insucesso em projetos de  software
Agilidade
Manifesto Ágil "Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:  Indivíduos e interação entre eles  mais que processos e ferramentas Software em funcionamento  mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente  mais que negociação de contratos Responder a mudanças  mais que seguir um plano  Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda."   2001  - representantes de processos leves de desenvolvimento de software se reuniram para discutirem o que seus processos possuíam em comum.  O resultado foi o  Manifesto Ágil :
Princípios Ágeis Satisfação do cliente através da entrega  rápida e frequente de produto funcional Produto funcional é a principal medida de progresso do projeto Mudanças são vistas como parte natural do processo e são bem-vindas Cooperação diária entre a equipe de projeto e o pessoal de negócios Comunicação aberta dentro da equipe
Princípios Ágeis Equipe de pessoas motivadas, com o suporte necessário e confiança  Atenção contínua para o bom  design  e excelência técnica Simplicidade. Nada de desperdícios! Equipes autogerenciadas:  Empowerment! Foco maior nas pessoas do que nos processos Melhoria contínua
 
Aplicação Métodos Ágeis  não   servem apenas para desenvolvimento de software !
Aplicação Métodos ágeis  podem ser utilizados em projetos  em que há: Ambiente de  mudanças   frequentes Requisitos Tecnologia Leis e regras Ambiente de  i ncertezas Necessidade de entrar  rapidamente  no mercado O portunidades R esponder a uma ameaça
Aplicação Exemplos: Alexandre Magno (CST): Scrum Executivo – mudança organizacional Projetos de Publicidade/Marketing Ex: Accenda (http://grupoaccenda.com.br) Projetos de Hardware Infra-estrutura Jogos olímpicos, Copa do mundo…
O que é Scrum?
Scrum... ...é um  framework  para desenvolvimento de produtos complexos em ambientes complexos; ...não é um processo ou técnica: dentro de Scrum podem-se empregar diversos processos e técnicas; ...utiliza abordagem iterativa e incremental para melhorar a predizibilidade e o controle de riscos; ...gera entrega frequente de valor para o cliente; ...torna transparentes problemas das práticas de desenvolvimento, para que se possa melhorá-las; ...utiliza inspeção e adaptação para melhoria contínua, em ciclos de  feedback.
Scrum: Origens Ken Schwaber:  www.controlchaos.com Jeff Suttherland:  jeffsutherland.com Mike Beedle:  www.mikebeedle.com “ The New New Product Development Game” , de Takeuchi e Nonaka Sistema de Produção da Toyota: modelo enxuto e just-in-time
Processos Definidos X Empíricos Processo definido Ambientes controlados – ex: linhas de produção Processo empírico:  Complexos e imprevisíveis Scrum é embasado na  teoria de controle de processos empíricos Três pilares  sustentam a teoria de controle de processos empíricos:  Transparência, Inspeção e Adaptação
Pilares
Os Pilares do Scrum #1: Transparência Aspectos que afetam o resultado do projeto devem  ser visíveis  para os que gerenciam estes resultados O que é visto deve ser  compreendido : se quem inspeciona o processo acredita que está pronto, isso deve corresponder à  definição de pronto  utilizada
Os Pilares do Scrum #2: Inspeção Deve haver inspeção no processo com frequência suficiente para se  detectar variações  inaceitáveis
Os Pilares do Scrum #3: Adaptação Ao se detectar variações inaceitáveis, o processo deverá ser  ajustado  o tão rápido quanto possível para se minimizar desvios ainda maiores
Introdução ao  Ciclo do Scrum
O Ciclo do Scrum BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O representante do cliente, o PRODUCT OWNER, levanta com o cliente requisitos mais prioritários no momento Ele então insere estes requisitos em uma lista priorizada, chamada BACKLOG DO PRODUTO A equipe então se reúne com o representante do cliente e decide, a partir dessa lista de requisitos, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento:  o BACKLOG DA SPRINT A equipe faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, chamado de SPRINT Em cada dia, a equipe faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação Ao final do ciclo de desenvolvimento, a equipe terá produzido um incremento no produto, que significa valor para o cliente A equipe então se reúne com o representante do cliente na REUNIÃO DE REVISÃO e apresenta o que foi feito E, em seguida, se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar no próximo ciclo de desenvolvimento
Papéis
Papéis no Scrum ScrumMaster: responsável por garantir que o processo é entendido e seguido Product Owner: responsável por maximizar o valor, para o cliente, do trabalho que o Time de Scrum faz Time de Scrum: é a equipe, que faz o trabalho propriamente dito
Papéis no Scrum:  O ScrumMaster Garante a adesão do time aos valores do Scrum, práticas e regras Ajuda o Time de Scrum e a organização a adotarem o Scrum Remove os impedimentos que atrapalham o trabalho do Time de Scrum Ajuda o Time de Scrum a usar o auto-gerenciamento e a multidisciplinaridade, a ser mais produtivo e a ter mais qualidade O ScrumMaster não gerencia o Time de Scrum: o Time de Scrum é auto-organizável
Papéis no Scrum:  O Product Owner Gerencia a lista de requisitos (Backlog do Produto) através do contato frequente com o(s) cliente(s), e garantir sua visibilidade a todos Assegura o valor do trabalho realizado pelo Time de Scrum: garante o ROI do cliente Gerencia a visão do produto: estabelece, mantém e comunica Gerencia as entregas do produto para o cliente É sempre uma pessoa, e não um comitê. Mas pode ser aconselhado/influenciado por outras pessoas Suas decisões devem ser respeitadas: ninguém mais pode mudar as prioridades
Papéis no Scrum:  O Time de Scrum É a equipe de desenvolvimento do projeto, com 5 a 9 membros, que: Transformam a lista de requisitos (Backlog do Produto) em incrementos de funcionalidades potencialmente entregáveis em cada iteração São multidisciplinares: todo conhecimento necessário para gerar o incremento Não há títulos no Time de Scrum Gerenciam a iteração de desenvolvimento São auto-organizáveis: ninguém diz ao Time de Scrum como transformar o Backlog do Produto em incrementos entregáveis.
O Ciclo do  Scrum
Backlog do Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Product Owner levanta com o(s) cliente(s) os requisitos mais prioritários naquele momento O Product Owner insere estes requisitos no BACKLOG DO PRODUTO
O que é o  Backlog do Produto ? É uma  lista incompleta e dinâmica  dos requisitos do produto, ordenados por prioridade de desenvolvimento A prioridade é determinada por:  valor  que gerará ao cliente naquele momento, risco e necessidade Contém funcionalidades, correções de bugs, tecnologias e melhorias que constituem a  mudança que será implementada  no produto O  Product Owner  é o responsável por atualizar, priorizar e dar visibilidade ao Backlog do Produto Nunca está completo –  evolui  à medida que o produto e o ambiente evoluem Seus itens possuem  descrição  e  estimativa em pontos de esforço . Itens do alto da lista são de  menor granularidade  e mais  detalhados
Reunião de Planejamento da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e decide, a partir do Backlog do Produto, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento:  o BACKLOG DA SPRINT
O que é a  Reunião de Planejamento da Sprint ? Planejamento da iteração: Time de Scrum  e  Product Owner  defininem que itens do Backlog do Produto serão implementados na Sprint e os quebram em tarefas -  Backlog da Sprint 1a. Parte:  O quê? Escolha de itens mais prioritários do Backlog do Produto a serem implementados Definição da  Meta da Sprint 1a. Parte:  Como? Time de Scrum quebra itens em tarefas e estima o tempo que levará para realizar cada tarefa
O que é o  Backlog da Sprint ? Composto por uma  lista dos itens que serão desenvolvidos  durante a Sprint, as tarefas correspondentes, o andamento e as estimativas Os itens são  selecionados do Backlog do Produto  na Reunião de Planejamento da Sprint Cada item é quebrado em tarefas. Parte das tarefas é definida no Planejamento da Sprint, parte ao longo do Sprint O Backlog da Sprint é  modificado  ao longo da Sprint – estimativas são atualizadas, tarefas podem surgir para os itens já existentes Deve ter  alta visibilidade Pertence ao Time de Scrum
 
A Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, a SPRINT
O que é a  Sprint ?   (1/2) Sprint é a  iteração  (ciclo) de desenvolvimento Reunião de Planejamento da Sprint Trabalho de Desenvolvimento Revisão e Retrospectiva da Sprint Cada Sprint deve ter uma  Meta Tem duração  fixa  (de 2 semanas a 1 mês) e ocorrem uma atrás da outra Duração deve contemplar horizonte curto suficiente para que mudanças não alterem a Meta ScrumMaster deve assegurar que não seja feita  nenhuma mudança  que afete a Meta da Sprint
O que é a  Sprint ?   (2/2) Cada Sprint deve ter como saída um incremento do produto  potencialmente entregável A Sprint pode ser  cancelada  se a Meta da Sprint  perder o sentido  – somente Product Owner pode decidir É muito raro a Sprint ser cancelada
A Reunião Diária BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Em cada dia, o Time de Scrum faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação
O que é a  Reunião Diária ? Reunião de 15 minutos realizada todo dia no mesmo local, à mesma hora.  Visibilidade Comunicação Decisão rápida Cada membro do Time de Scrum detalha: O que ele completou desde a última reunião diária; O que ele vai fazer antes da próxima reunião diária; Quais obstáculos estão em seu caminho. O ScrumMaster deve remover os obstáculos encontrados O gráfico de BURNDOWN deve ser atualizado!
O que é o  Burndown da Sprint ? É um gráfico que mostra a soma dos  tempos estimados restantes  das tarefas da Sprint pelo tempo Y: tempos estimados restantes X: dias da Sprint Serve para acompanhar o  progresso  em direção ao final de um  sprint É feito inicialmente no Planejamento da Sprint e deve ser atualizado a cada dia da Sprint
Incremento no Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Ao final da Sprint, o Time de Scrum terá produzido um incremento PRONTO no produto, que significa valor para o cliente
O que significa  Pronto ? Ao final da Sprint, o trabalho desenvolvido deve estar  pronto Mas o que significa “pronto”? O Time de Scrum e o Product Owner devem definir o que significa “pronto” Quando alguém diz que algo está “pronto”, todos devem entender o que isso significa Ex. de software: codificado, testado e documentado
A Reunião de Revisão da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e apresenta o que foi feito na REUNIÃO DE REVISÃO DA SPRINT
O que é a  Revisão da Sprint ? Reunião onde o Time mostra aos stakeholders o que foi feito durante a Sprint: Product Owner presente Time de Scrum demonstra o que fez e responde a perguntas Product Owner verifica o que foi e o que não foi feito na Sprint Deve prover entradas para a Reunião de Planejamento de Sprint seguinte
A Reunião de Retrospectiva BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS E, em seguida, o Time de Scrum se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar na próxima Sprint
O que é a  Retrospectiva da Sprint ? Reunião para inspecionar como correu a Sprint com relação às pessoas, relacionamentos, processos e ferramentas: Product Owner não deve estar presente Identificar e priorizar: O que foi bem? O que pode melhorar? Identificar ações para melhorias -  adaptação
E o ciclo recomeça... BACKLOG DO PRODUTO 2-4 SEMANAS
Exercício d e Priorização
Planejando um Hotel Formem grupos de até 5 pessoas Escolham um membro do grupo para ser o Product Owner O Product Owner representa os clientes (demais membros do grupo) que estão construindo um hotel O Product Owner deve priorizar (do maior para o menor) os itens que devem fazer parte do seu hotel com base no desejo dos seus clientes
Planejando um Hotel Itens disponíveis para priorização: Internet no Quarto Camareira / Arrumadeira Piscina Escada Estacionamento Elevador Quartos Quartos Recepção Restaurante Cozinha do Hotel
Planejando um Hotel Agora imagine que durante a construção o dinheiro acabou assim que o 5 º   I tem ficou pronto. Pergunta: Os primeiros 5 itens são suficientes para tornar o hotel viável?
Scrum vs. Métodos Tradicionais
Desperdício Metodologias não-ágeis afirmam que devem ser gerados  inúmeros documentos  para o sucesso do projeto Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Pedidos de Mudança Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Cronograma Detalhado Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Pacotes Diagrama de Atividades ...algo mais? O  custo  de produção e manutenção destes documentos compensa?  Quantos destes documentos se manterão  atualizados ? Quantos serão realmente  úteis  para o desenvolvimento do projeto?
Desperdício Fonte: Standish Group CHAOS Report 35%  dos requisitos  mudam 65%  das funcionalidades  nunca ou raramente serão utilizadas Em projetos típicos,  50%  do tempo é gasto com requisitos, arquitetura e especificação Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Testes Manutenção e isso tudo é feito antes de se construir qualquer funcionalidade! e para piorar...
Desperdício Afinal, o objetivo do projeto é o  produto , e não a documentação! Com  Scrum,  o projeto deve ter somente a  documentação suficiente e necessária . Ou seja, adote  somente o que será usado .
Desperdício A documentação do projeto não pode  roubar tempo e recursos  do desenvolvimento do produto. A documentação do  produto  é importante e não pode ser deixada de lado. Atenção!!!
Maior Valor Primeiro Em  metodologias não-ágeis , o cliente só percebe retorno ao investimento no  final do projeto . Entrega
Mudanças Frequentes Em metodologias tradicionais, a  mudança  é fonte de estresse! Mudança é indesejada! Mudança é arriscada! Mudança é cara! Mudança deve ser negociada! Como quase todo o planejamento é feito no começo do projeto,  há pouquíssimo espaço para mudanças !
Mudanças Frequentes O  contrato  com  escopo  amarrado deve nos  defender ! O cliente vai querer mudar tudo! Cada mudança deve ser negociada com o cliente! Seu  impacto  deve ser quantificado! Cada mudança deve ser  revista ,  aprovada ,  planejada ,  documentada  e  gerenciada !
Mudanças Frequentes Como o  Scrum  lida com a  mudança ? Scrum encara a mudança como parte  natural  do processo de desenvolvimento Mudanças solicitadas pelo cliente podem ser introduzidas no produto  na sprint seguinte ! A resposta rápida à mudança pode se transformar em  vantagem competitiva !
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Manutenção Testes
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação O  c liente percebe o projeto como uma grande  caixa preta , cujo conteúdo será revelado apenas no final do processo
Comunicação Assim, ao final do projeto, o resultado  dificilmente atenderá  às necessidades do cliente naquele momento!
Comunicação Como o  Scrum  lida com a  comunicação ? O Product Owner está em frequente  contato com o cliente  para levantar suas necessidades O cliente recebe frequentemente  novas versões ... ...e assim pode mais rapidamente dar  feedback  para a equipe
Comunicação A  relação com o cliente  deixa de ser   meramente comercial , e passa a contemplar: Parceria Cumplicidade Satisfação Fidelidade E assim, cria-se uma  relação de longo prazo  com o cliente. O cliente se sente  envolvido  no processo,  compartilhando  a responsabilidade
Comunicação Em metodologias  não-ágeis , como se promove a  visibilidade  no projeto para seus  stakeholders ? Principalmente através de  documentação ... ...que dá muito trabalho ...que não é eficiente ...que não se mantém atualizada ...que acaba deixada de lado Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Pacotes Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Diagrama de Atividades Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Pedidos de mudança Cronograma Detalhado
Comunicação No  Scrum , a visibilidade no projeto é constantemente promovida! Reuniões diárias Kanban Equipe em um mesmo ambiente Envolvimento do cliente Gráficos de Burndown Entregas   frequentes Reunião de Revisão Retros- pectiva ...são alguns exemplos.
Scrum na Petrobras Case de Sucesso
Obrigado! Rafael Sabbagh [email_address] Marcos Garrido [email_address]

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Gestão Ágil de Projetos com Scrum

  • 1. “ um framework para desenvolver produtos complexos em ambientes complexos” Rafael Sabbagh, CSM, CSP Marcos Garrido, CSPO
  • 2. Agenda PARTE 1 Um pouco de história Agilidade Scrum Pilares Papéis Ciclo do Scrum PARTE 2 Scrum vs. Métodos Tradicionais Caso real: Aplicação de Scrum em projeto na Petrobras
  • 3. Um pouco de história... D écada de 50 : a gestão de projetos é reconhecida como disciplina, nascida a partir da administração Henri Fayol : Seu trabalho é a base para a gestão de projetos tradicional O gestor possui 5 funções básicas: O gráfico de Gantt é adotado como ferramenta para listar, acompanhar e controlar a execução das tarefas contidas em um projeto. Até então a gestão de projetos é voltada para grandes projetos de engenharia e construção civil . Planejar Organizar Comandar Controlar Coordenar
  • 4. Um pouco de história... D écada de 60 : o desenvolvimento de software começa a ganhar complexidade. Para gerenciar projetos de software , as empresas utilizam a medotologia tradicional antes aplicada a projetos de engenharia e construção civil. Problemas começam a surgir: desenvolvimento de software exige mudanças frequentes Winston Royce ( 1970 ): artigo criticando a abordagem tradicional para a gestão de projetos de software , que fica conhecida como waterfall .
  • 5. Um pouco de história... Waterfall , por Winston Royce (1970)
  • 6. Um pouco de história...
  • 7. Um pouco de história... Waterfall segue o conceito Big Design Up Front (BDUF) . Os defensores do BDUF acreditam que o tempo gasto revisando exaustivamente a especificação garante a ausência de mudanças crític a s na fase de execução. McConnell (1996): “c orrigir erros ainda na fase de especificação gasta entre 50 e 200 vezes menos tempo do que se o erro fosse encontrado durante a execução do projeto” .
  • 8. Um pouco de história... Meredith & Mantel: “p roblemas de comunicação e entendimento do que deve ser feito são responsáveis por falhas nos projetos ” . Metodologias tradicionais sugerem que : M udanças devem ser evitadas a todo custo. Se não for possível evitá-las, o gerente de projetos deve gerenciá-las . Para as metodologias tradicionais, a mudança pode ter um efeito devastador
  • 9. Um pouco de história... DeGrace & Stahl (1990): Fatores que tornam questionável o uso de BDUF para projetos de software: Requisitos não são completamente compreendidos no início do projeto; Usuários só sabem exatamente o que querem após ver uma versão inicial do software ; Requisitos mudam durante o processo de desenvolvimento; Novas ferramentas e tecnologias tornam a estratégia de desenvolvimento imprevisível. Isso se aplica a diversos outros tipos de projeto BDUF é considerado adequado apenas para projetos estáveis, com pouca ou nenhuma mudança .
  • 10. Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método: Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas Estatísticas
  • 11. Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método: C álculo H ipotético U tilizando T écnicas E statísticas
  • 12. Um pouco de história... Se você ainda não conhece o problema, como especificá-lo corretamente? Solução é usar o método: CHUTE
  • 13. Um pouco de história... Questões importantes: Ainda existem projetos com pouca ou nenhuma mudança? O que acontece quando um projeto com muitas mudanças é gerenciado da forma tradicional? “ A pior coisa que pode acontecer é o cliente receber exatamente aquilo que comprou”
  • 14. Um pouco de história...
  • 15. Um pouco de história... Fonte: Standish Group Chaos Report – Sucesso em Projetos de Software Recente pesquisa no Brasil com gerentes de projeto aponta a mudança de escopo (71%) como o fator principal para insucesso em projetos de software
  • 17. Manifesto Ágil "Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda." 2001 - representantes de processos leves de desenvolvimento de software se reuniram para discutirem o que seus processos possuíam em comum. O resultado foi o Manifesto Ágil :
  • 18. Princípios Ágeis Satisfação do cliente através da entrega rápida e frequente de produto funcional Produto funcional é a principal medida de progresso do projeto Mudanças são vistas como parte natural do processo e são bem-vindas Cooperação diária entre a equipe de projeto e o pessoal de negócios Comunicação aberta dentro da equipe
  • 19. Princípios Ágeis Equipe de pessoas motivadas, com o suporte necessário e confiança Atenção contínua para o bom design e excelência técnica Simplicidade. Nada de desperdícios! Equipes autogerenciadas: Empowerment! Foco maior nas pessoas do que nos processos Melhoria contínua
  • 20.  
  • 21. Aplicação Métodos Ágeis não servem apenas para desenvolvimento de software !
  • 22. Aplicação Métodos ágeis podem ser utilizados em projetos em que há: Ambiente de mudanças frequentes Requisitos Tecnologia Leis e regras Ambiente de i ncertezas Necessidade de entrar rapidamente no mercado O portunidades R esponder a uma ameaça
  • 23. Aplicação Exemplos: Alexandre Magno (CST): Scrum Executivo – mudança organizacional Projetos de Publicidade/Marketing Ex: Accenda (http://grupoaccenda.com.br) Projetos de Hardware Infra-estrutura Jogos olímpicos, Copa do mundo…
  • 24. O que é Scrum?
  • 25. Scrum... ...é um framework para desenvolvimento de produtos complexos em ambientes complexos; ...não é um processo ou técnica: dentro de Scrum podem-se empregar diversos processos e técnicas; ...utiliza abordagem iterativa e incremental para melhorar a predizibilidade e o controle de riscos; ...gera entrega frequente de valor para o cliente; ...torna transparentes problemas das práticas de desenvolvimento, para que se possa melhorá-las; ...utiliza inspeção e adaptação para melhoria contínua, em ciclos de feedback.
  • 26. Scrum: Origens Ken Schwaber: www.controlchaos.com Jeff Suttherland: jeffsutherland.com Mike Beedle: www.mikebeedle.com “ The New New Product Development Game” , de Takeuchi e Nonaka Sistema de Produção da Toyota: modelo enxuto e just-in-time
  • 27. Processos Definidos X Empíricos Processo definido Ambientes controlados – ex: linhas de produção Processo empírico: Complexos e imprevisíveis Scrum é embasado na teoria de controle de processos empíricos Três pilares sustentam a teoria de controle de processos empíricos: Transparência, Inspeção e Adaptação
  • 29. Os Pilares do Scrum #1: Transparência Aspectos que afetam o resultado do projeto devem ser visíveis para os que gerenciam estes resultados O que é visto deve ser compreendido : se quem inspeciona o processo acredita que está pronto, isso deve corresponder à definição de pronto utilizada
  • 30. Os Pilares do Scrum #2: Inspeção Deve haver inspeção no processo com frequência suficiente para se detectar variações inaceitáveis
  • 31. Os Pilares do Scrum #3: Adaptação Ao se detectar variações inaceitáveis, o processo deverá ser ajustado o tão rápido quanto possível para se minimizar desvios ainda maiores
  • 32. Introdução ao Ciclo do Scrum
  • 33. O Ciclo do Scrum BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O representante do cliente, o PRODUCT OWNER, levanta com o cliente requisitos mais prioritários no momento Ele então insere estes requisitos em uma lista priorizada, chamada BACKLOG DO PRODUTO A equipe então se reúne com o representante do cliente e decide, a partir dessa lista de requisitos, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento: o BACKLOG DA SPRINT A equipe faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, chamado de SPRINT Em cada dia, a equipe faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação Ao final do ciclo de desenvolvimento, a equipe terá produzido um incremento no produto, que significa valor para o cliente A equipe então se reúne com o representante do cliente na REUNIÃO DE REVISÃO e apresenta o que foi feito E, em seguida, se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar no próximo ciclo de desenvolvimento
  • 35. Papéis no Scrum ScrumMaster: responsável por garantir que o processo é entendido e seguido Product Owner: responsável por maximizar o valor, para o cliente, do trabalho que o Time de Scrum faz Time de Scrum: é a equipe, que faz o trabalho propriamente dito
  • 36. Papéis no Scrum: O ScrumMaster Garante a adesão do time aos valores do Scrum, práticas e regras Ajuda o Time de Scrum e a organização a adotarem o Scrum Remove os impedimentos que atrapalham o trabalho do Time de Scrum Ajuda o Time de Scrum a usar o auto-gerenciamento e a multidisciplinaridade, a ser mais produtivo e a ter mais qualidade O ScrumMaster não gerencia o Time de Scrum: o Time de Scrum é auto-organizável
  • 37. Papéis no Scrum: O Product Owner Gerencia a lista de requisitos (Backlog do Produto) através do contato frequente com o(s) cliente(s), e garantir sua visibilidade a todos Assegura o valor do trabalho realizado pelo Time de Scrum: garante o ROI do cliente Gerencia a visão do produto: estabelece, mantém e comunica Gerencia as entregas do produto para o cliente É sempre uma pessoa, e não um comitê. Mas pode ser aconselhado/influenciado por outras pessoas Suas decisões devem ser respeitadas: ninguém mais pode mudar as prioridades
  • 38. Papéis no Scrum: O Time de Scrum É a equipe de desenvolvimento do projeto, com 5 a 9 membros, que: Transformam a lista de requisitos (Backlog do Produto) em incrementos de funcionalidades potencialmente entregáveis em cada iteração São multidisciplinares: todo conhecimento necessário para gerar o incremento Não há títulos no Time de Scrum Gerenciam a iteração de desenvolvimento São auto-organizáveis: ninguém diz ao Time de Scrum como transformar o Backlog do Produto em incrementos entregáveis.
  • 39. O Ciclo do Scrum
  • 40. Backlog do Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Product Owner levanta com o(s) cliente(s) os requisitos mais prioritários naquele momento O Product Owner insere estes requisitos no BACKLOG DO PRODUTO
  • 41. O que é o Backlog do Produto ? É uma lista incompleta e dinâmica dos requisitos do produto, ordenados por prioridade de desenvolvimento A prioridade é determinada por: valor que gerará ao cliente naquele momento, risco e necessidade Contém funcionalidades, correções de bugs, tecnologias e melhorias que constituem a mudança que será implementada no produto O Product Owner é o responsável por atualizar, priorizar e dar visibilidade ao Backlog do Produto Nunca está completo – evolui à medida que o produto e o ambiente evoluem Seus itens possuem descrição e estimativa em pontos de esforço . Itens do alto da lista são de menor granularidade e mais detalhados
  • 42. Reunião de Planejamento da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e decide, a partir do Backlog do Produto, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento: o BACKLOG DA SPRINT
  • 43. O que é a Reunião de Planejamento da Sprint ? Planejamento da iteração: Time de Scrum e Product Owner defininem que itens do Backlog do Produto serão implementados na Sprint e os quebram em tarefas - Backlog da Sprint 1a. Parte: O quê? Escolha de itens mais prioritários do Backlog do Produto a serem implementados Definição da Meta da Sprint 1a. Parte: Como? Time de Scrum quebra itens em tarefas e estima o tempo que levará para realizar cada tarefa
  • 44. O que é o Backlog da Sprint ? Composto por uma lista dos itens que serão desenvolvidos durante a Sprint, as tarefas correspondentes, o andamento e as estimativas Os itens são selecionados do Backlog do Produto na Reunião de Planejamento da Sprint Cada item é quebrado em tarefas. Parte das tarefas é definida no Planejamento da Sprint, parte ao longo do Sprint O Backlog da Sprint é modificado ao longo da Sprint – estimativas são atualizadas, tarefas podem surgir para os itens já existentes Deve ter alta visibilidade Pertence ao Time de Scrum
  • 45.  
  • 46. A Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, a SPRINT
  • 47. O que é a Sprint ? (1/2) Sprint é a iteração (ciclo) de desenvolvimento Reunião de Planejamento da Sprint Trabalho de Desenvolvimento Revisão e Retrospectiva da Sprint Cada Sprint deve ter uma Meta Tem duração fixa (de 2 semanas a 1 mês) e ocorrem uma atrás da outra Duração deve contemplar horizonte curto suficiente para que mudanças não alterem a Meta ScrumMaster deve assegurar que não seja feita nenhuma mudança que afete a Meta da Sprint
  • 48. O que é a Sprint ? (2/2) Cada Sprint deve ter como saída um incremento do produto potencialmente entregável A Sprint pode ser cancelada se a Meta da Sprint perder o sentido – somente Product Owner pode decidir É muito raro a Sprint ser cancelada
  • 49. A Reunião Diária BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Em cada dia, o Time de Scrum faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação
  • 50. O que é a Reunião Diária ? Reunião de 15 minutos realizada todo dia no mesmo local, à mesma hora. Visibilidade Comunicação Decisão rápida Cada membro do Time de Scrum detalha: O que ele completou desde a última reunião diária; O que ele vai fazer antes da próxima reunião diária; Quais obstáculos estão em seu caminho. O ScrumMaster deve remover os obstáculos encontrados O gráfico de BURNDOWN deve ser atualizado!
  • 51. O que é o Burndown da Sprint ? É um gráfico que mostra a soma dos tempos estimados restantes das tarefas da Sprint pelo tempo Y: tempos estimados restantes X: dias da Sprint Serve para acompanhar o progresso em direção ao final de um sprint É feito inicialmente no Planejamento da Sprint e deve ser atualizado a cada dia da Sprint
  • 52. Incremento no Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Ao final da Sprint, o Time de Scrum terá produzido um incremento PRONTO no produto, que significa valor para o cliente
  • 53. O que significa Pronto ? Ao final da Sprint, o trabalho desenvolvido deve estar pronto Mas o que significa “pronto”? O Time de Scrum e o Product Owner devem definir o que significa “pronto” Quando alguém diz que algo está “pronto”, todos devem entender o que isso significa Ex. de software: codificado, testado e documentado
  • 54. A Reunião de Revisão da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e apresenta o que foi feito na REUNIÃO DE REVISÃO DA SPRINT
  • 55. O que é a Revisão da Sprint ? Reunião onde o Time mostra aos stakeholders o que foi feito durante a Sprint: Product Owner presente Time de Scrum demonstra o que fez e responde a perguntas Product Owner verifica o que foi e o que não foi feito na Sprint Deve prover entradas para a Reunião de Planejamento de Sprint seguinte
  • 56. A Reunião de Retrospectiva BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS E, em seguida, o Time de Scrum se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar na próxima Sprint
  • 57. O que é a Retrospectiva da Sprint ? Reunião para inspecionar como correu a Sprint com relação às pessoas, relacionamentos, processos e ferramentas: Product Owner não deve estar presente Identificar e priorizar: O que foi bem? O que pode melhorar? Identificar ações para melhorias - adaptação
  • 58. E o ciclo recomeça... BACKLOG DO PRODUTO 2-4 SEMANAS
  • 59. Exercício d e Priorização
  • 60. Planejando um Hotel Formem grupos de até 5 pessoas Escolham um membro do grupo para ser o Product Owner O Product Owner representa os clientes (demais membros do grupo) que estão construindo um hotel O Product Owner deve priorizar (do maior para o menor) os itens que devem fazer parte do seu hotel com base no desejo dos seus clientes
  • 61. Planejando um Hotel Itens disponíveis para priorização: Internet no Quarto Camareira / Arrumadeira Piscina Escada Estacionamento Elevador Quartos Quartos Recepção Restaurante Cozinha do Hotel
  • 62. Planejando um Hotel Agora imagine que durante a construção o dinheiro acabou assim que o 5 º I tem ficou pronto. Pergunta: Os primeiros 5 itens são suficientes para tornar o hotel viável?
  • 63. Scrum vs. Métodos Tradicionais
  • 64. Desperdício Metodologias não-ágeis afirmam que devem ser gerados inúmeros documentos para o sucesso do projeto Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Pedidos de Mudança Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Cronograma Detalhado Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Pacotes Diagrama de Atividades ...algo mais? O custo de produção e manutenção destes documentos compensa? Quantos destes documentos se manterão atualizados ? Quantos serão realmente úteis para o desenvolvimento do projeto?
  • 65. Desperdício Fonte: Standish Group CHAOS Report 35% dos requisitos mudam 65% das funcionalidades nunca ou raramente serão utilizadas Em projetos típicos, 50% do tempo é gasto com requisitos, arquitetura e especificação Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Testes Manutenção e isso tudo é feito antes de se construir qualquer funcionalidade! e para piorar...
  • 66. Desperdício Afinal, o objetivo do projeto é o produto , e não a documentação! Com Scrum, o projeto deve ter somente a documentação suficiente e necessária . Ou seja, adote somente o que será usado .
  • 67. Desperdício A documentação do projeto não pode roubar tempo e recursos do desenvolvimento do produto. A documentação do produto é importante e não pode ser deixada de lado. Atenção!!!
  • 68. Maior Valor Primeiro Em metodologias não-ágeis , o cliente só percebe retorno ao investimento no final do projeto . Entrega
  • 69. Mudanças Frequentes Em metodologias tradicionais, a mudança é fonte de estresse! Mudança é indesejada! Mudança é arriscada! Mudança é cara! Mudança deve ser negociada! Como quase todo o planejamento é feito no começo do projeto, há pouquíssimo espaço para mudanças !
  • 70. Mudanças Frequentes O contrato com escopo amarrado deve nos defender ! O cliente vai querer mudar tudo! Cada mudança deve ser negociada com o cliente! Seu impacto deve ser quantificado! Cada mudança deve ser revista , aprovada , planejada , documentada e gerenciada !
  • 71. Mudanças Frequentes Como o Scrum lida com a mudança ? Scrum encara a mudança como parte natural do processo de desenvolvimento Mudanças solicitadas pelo cliente podem ser introduzidas no produto na sprint seguinte ! A resposta rápida à mudança pode se transformar em vantagem competitiva !
  • 72. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Manutenção Testes
  • 73. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação
  • 74. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação O c liente percebe o projeto como uma grande caixa preta , cujo conteúdo será revelado apenas no final do processo
  • 75. Comunicação Assim, ao final do projeto, o resultado dificilmente atenderá às necessidades do cliente naquele momento!
  • 76. Comunicação Como o Scrum lida com a comunicação ? O Product Owner está em frequente contato com o cliente para levantar suas necessidades O cliente recebe frequentemente novas versões ... ...e assim pode mais rapidamente dar feedback para a equipe
  • 77. Comunicação A relação com o cliente deixa de ser meramente comercial , e passa a contemplar: Parceria Cumplicidade Satisfação Fidelidade E assim, cria-se uma relação de longo prazo com o cliente. O cliente se sente envolvido no processo, compartilhando a responsabilidade
  • 78. Comunicação Em metodologias não-ágeis , como se promove a visibilidade no projeto para seus stakeholders ? Principalmente através de documentação ... ...que dá muito trabalho ...que não é eficiente ...que não se mantém atualizada ...que acaba deixada de lado Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Pacotes Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Diagrama de Atividades Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Pedidos de mudança Cronograma Detalhado
  • 79. Comunicação No Scrum , a visibilidade no projeto é constantemente promovida! Reuniões diárias Kanban Equipe em um mesmo ambiente Envolvimento do cliente Gráficos de Burndown Entregas frequentes Reunião de Revisão Retros- pectiva ...são alguns exemplos.
  • 80. Scrum na Petrobras Case de Sucesso
  • 81. Obrigado! Rafael Sabbagh [email_address] Marcos Garrido [email_address]