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“ um framework para desenvolver produtos complexos em ambientes complexos” Rafael Sabbagh, CSM, CSP Marcos Garrido, CSPO
Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Um pouco de história... ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Planejar Organizar Comandar Controlar Coordenar
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O que é Scrum?
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Os Pilares do Scrum ,[object Object],[object Object],[object Object]
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O Ciclo do Scrum BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O representante do cliente, o PRODUCT OWNER, levanta com o cliente requisitos mais prioritários no momento Ele então insere estes requisitos em uma lista priorizada, chamada BACKLOG DO PRODUTO A equipe então se reúne com o representante do cliente e decide, a partir dessa lista de requisitos, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento:  o BACKLOG DA SPRINT A equipe faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, chamado de SPRINT Em cada dia, a equipe faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação Ao final do ciclo de desenvolvimento, a equipe terá produzido um incremento no produto, que significa valor para o cliente A equipe então se reúne com o representante do cliente na REUNIÃO DE REVISÃO e apresenta o que foi feito E, em seguida, se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar no próximo ciclo de desenvolvimento
Papéis
Papéis no Scrum ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Papéis no Scrum:  O ScrumMaster ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Papéis no Scrum:  O Product Owner ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Papéis no Scrum:  O Time de Scrum ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O Ciclo do  Scrum
Backlog do Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Product Owner levanta com o(s) cliente(s) os requisitos mais prioritários naquele momento O Product Owner insere estes requisitos no BACKLOG DO PRODUTO
O que é o  Backlog do Produto ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Reunião de Planejamento da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e decide, a partir do Backlog do Produto, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento:  o BACKLOG DA SPRINT
O que é a  Reunião de Planejamento da Sprint ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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A Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, a SPRINT
O que é a  Sprint ?   (1/2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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A Reunião Diária BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Em cada dia, o Time de Scrum faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação
O que é a  Reunião Diária ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O que é o  Burndown da Sprint ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Incremento no Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Ao final da Sprint, o Time de Scrum terá produzido um incremento PRONTO no produto, que significa valor para o cliente
O que significa  Pronto ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Reunião de Revisão da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e apresenta o que foi feito na REUNIÃO DE REVISÃO DA SPRINT
O que é a  Revisão da Sprint ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Reunião de Retrospectiva BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS E, em seguida, o Time de Scrum se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar na próxima Sprint
O que é a  Retrospectiva da Sprint ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
E o ciclo recomeça... BACKLOG DO PRODUTO 2-4 SEMANAS
Exercício d e Priorização
Planejando um Hotel ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Planejando um Hotel ,[object Object],Internet no Quarto Camareira / Arrumadeira Piscina Escada Estacionamento Elevador Quartos Quartos Recepção Restaurante Cozinha do Hotel
Planejando um Hotel ,[object Object],[object Object],[object Object]
Scrum vs. Métodos Tradicionais
Desperdício Metodologias não-ágeis afirmam que devem ser gerados  inúmeros documentos  para o sucesso do projeto Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Pedidos de Mudança Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Cronograma Detalhado Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Pacotes Diagrama de Atividades ...algo mais? O  custo  de produção e manutenção destes documentos compensa?  Quantos destes documentos se manterão  atualizados ? Quantos serão realmente  úteis  para o desenvolvimento do projeto?
Desperdício Fonte: Standish Group CHAOS Report ,[object Object],[object Object],Em projetos típicos,  50%  do tempo é gasto com requisitos, arquitetura e especificação Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Testes Manutenção e isso tudo é feito antes de se construir qualquer funcionalidade! e para piorar...
Desperdício Afinal, o objetivo do projeto é o  produto , e não a documentação! Com  Scrum,  o projeto deve ter somente a  documentação suficiente e necessária . Ou seja, adote  somente o que será usado .
Desperdício A documentação do projeto não pode  roubar tempo e recursos  do desenvolvimento do produto. A documentação do  produto  é importante e não pode ser deixada de lado. Atenção!!!
Maior Valor Primeiro Em  metodologias não-ágeis , o cliente só percebe retorno ao investimento no  final do projeto . Entrega
Mudanças Frequentes Em metodologias tradicionais, a  mudança  é fonte de estresse! Mudança é indesejada! Mudança é arriscada! Mudança é cara! Mudança deve ser negociada! Como quase todo o planejamento é feito no começo do projeto,  há pouquíssimo espaço para mudanças !
Mudanças Frequentes O  contrato  com  escopo  amarrado deve nos  defender ! O cliente vai querer mudar tudo! Cada mudança deve ser negociada com o cliente! Seu  impacto  deve ser quantificado! Cada mudança deve ser  revista ,  aprovada ,  planejada ,  documentada  e  gerenciada !
Mudanças Frequentes Como o  Scrum  lida com a  mudança ? Scrum encara a mudança como parte  natural  do processo de desenvolvimento Mudanças solicitadas pelo cliente podem ser introduzidas no produto  na sprint seguinte ! A resposta rápida à mudança pode se transformar em  vantagem competitiva !
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Manutenção Testes
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação
Comunicação Em um projeto  tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação O  c liente percebe o projeto como uma grande  caixa preta , cujo conteúdo será revelado apenas no final do processo
Comunicação Assim, ao final do projeto, o resultado  dificilmente atenderá  às necessidades do cliente naquele momento!
Comunicação Como o  Scrum  lida com a  comunicação ? O Product Owner está em frequente  contato com o cliente  para levantar suas necessidades O cliente recebe frequentemente  novas versões ... ...e assim pode mais rapidamente dar  feedback  para a equipe
Comunicação A  relação com o cliente  deixa de ser   meramente comercial , e passa a contemplar: Parceria Cumplicidade Satisfação Fidelidade E assim, cria-se uma  relação de longo prazo  com o cliente. O cliente se sente  envolvido  no processo,  compartilhando  a responsabilidade
Comunicação Em metodologias  não-ágeis , como se promove a  visibilidade  no projeto para seus  stakeholders ? Principalmente através de  documentação ... ...que dá muito trabalho ...que não é eficiente ...que não se mantém atualizada ...que acaba deixada de lado Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Pacotes Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Diagrama de Atividades Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Pedidos de mudança Cronograma Detalhado
Comunicação No  Scrum , a visibilidade no projeto é constantemente promovida! Reuniões diárias Kanban Equipe em um mesmo ambiente Envolvimento do cliente Gráficos de Burndown Entregas   frequentes Reunião de Revisão Retros- pectiva ...são alguns exemplos.
Scrum na Petrobras Case de Sucesso
Obrigado! Rafael Sabbagh [email_address] Marcos Garrido [email_address]

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Gestão Ágil de Projetos com Scrum

  • 1. “ um framework para desenvolver produtos complexos em ambientes complexos” Rafael Sabbagh, CSM, CSP Marcos Garrido, CSPO
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6. Um pouco de história...
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14. Um pouco de história...
  • 15. Um pouco de história... Fonte: Standish Group Chaos Report – Sucesso em Projetos de Software Recente pesquisa no Brasil com gerentes de projeto aponta a mudança de escopo (71%) como o fator principal para insucesso em projetos de software
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20.  
  • 21.
  • 22.
  • 23.
  • 24. O que é Scrum?
  • 25.
  • 26.
  • 27.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32. Introdução ao Ciclo do Scrum
  • 33. O Ciclo do Scrum BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O representante do cliente, o PRODUCT OWNER, levanta com o cliente requisitos mais prioritários no momento Ele então insere estes requisitos em uma lista priorizada, chamada BACKLOG DO PRODUTO A equipe então se reúne com o representante do cliente e decide, a partir dessa lista de requisitos, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento: o BACKLOG DA SPRINT A equipe faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, chamado de SPRINT Em cada dia, a equipe faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação Ao final do ciclo de desenvolvimento, a equipe terá produzido um incremento no produto, que significa valor para o cliente A equipe então se reúne com o representante do cliente na REUNIÃO DE REVISÃO e apresenta o que foi feito E, em seguida, se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar no próximo ciclo de desenvolvimento
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39. O Ciclo do Scrum
  • 40. Backlog do Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Product Owner levanta com o(s) cliente(s) os requisitos mais prioritários naquele momento O Product Owner insere estes requisitos no BACKLOG DO PRODUTO
  • 41.
  • 42. Reunião de Planejamento da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e decide, a partir do Backlog do Produto, o que será feito no próximo ciclo de desenvolvimento: o BACKLOG DA SPRINT
  • 43.
  • 44.
  • 45.  
  • 46. A Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum faz o trabalho no ciclo de desenvolvimento, a SPRINT
  • 47.
  • 48.
  • 49. A Reunião Diária BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Em cada dia, o Time de Scrum faz uma reunião de 15 minutos para promover visibilidade e comunicação
  • 50.
  • 51.
  • 52. Incremento no Produto BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS Ao final da Sprint, o Time de Scrum terá produzido um incremento PRONTO no produto, que significa valor para o cliente
  • 53.
  • 54. A Reunião de Revisão da Sprint BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS O Time de Scrum então se reúne com o Product Owner e apresenta o que foi feito na REUNIÃO DE REVISÃO DA SPRINT
  • 55.
  • 56. A Reunião de Retrospectiva BACKLOG DO PRODUTO BACKLOG DA SPRINT REUNIÃO DIÁRIA INCREMENTO DO PRODUTO POTENCIALMENTENTREGÁVEL 2-4 SEMANAS 24 HORAS E, em seguida, o Time de Scrum se reúne para a RETROSPECTIVA, onde verifica o que funcionou bem e o que pode melhorar na próxima Sprint
  • 57.
  • 58. E o ciclo recomeça... BACKLOG DO PRODUTO 2-4 SEMANAS
  • 59. Exercício d e Priorização
  • 60.
  • 61.
  • 62.
  • 63. Scrum vs. Métodos Tradicionais
  • 64. Desperdício Metodologias não-ágeis afirmam que devem ser gerados inúmeros documentos para o sucesso do projeto Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Pedidos de Mudança Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Cronograma Detalhado Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Pacotes Diagrama de Atividades ...algo mais? O custo de produção e manutenção destes documentos compensa? Quantos destes documentos se manterão atualizados ? Quantos serão realmente úteis para o desenvolvimento do projeto?
  • 65.
  • 66. Desperdício Afinal, o objetivo do projeto é o produto , e não a documentação! Com Scrum, o projeto deve ter somente a documentação suficiente e necessária . Ou seja, adote somente o que será usado .
  • 67. Desperdício A documentação do projeto não pode roubar tempo e recursos do desenvolvimento do produto. A documentação do produto é importante e não pode ser deixada de lado. Atenção!!!
  • 68. Maior Valor Primeiro Em metodologias não-ágeis , o cliente só percebe retorno ao investimento no final do projeto . Entrega
  • 69. Mudanças Frequentes Em metodologias tradicionais, a mudança é fonte de estresse! Mudança é indesejada! Mudança é arriscada! Mudança é cara! Mudança deve ser negociada! Como quase todo o planejamento é feito no começo do projeto, há pouquíssimo espaço para mudanças !
  • 70. Mudanças Frequentes O contrato com escopo amarrado deve nos defender ! O cliente vai querer mudar tudo! Cada mudança deve ser negociada com o cliente! Seu impacto deve ser quantificado! Cada mudança deve ser revista , aprovada , planejada , documentada e gerenciada !
  • 71. Mudanças Frequentes Como o Scrum lida com a mudança ? Scrum encara a mudança como parte natural do processo de desenvolvimento Mudanças solicitadas pelo cliente podem ser introduzidas no produto na sprint seguinte ! A resposta rápida à mudança pode se transformar em vantagem competitiva !
  • 72. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Especificação / Arquitetura Implementação Manutenção Testes
  • 73. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação
  • 74. Comunicação Em um projeto tradicional , quando o cliente é encorajado a participar? Análise de Requisitos Testes de Aceitação O c liente percebe o projeto como uma grande caixa preta , cujo conteúdo será revelado apenas no final do processo
  • 75. Comunicação Assim, ao final do projeto, o resultado dificilmente atenderá às necessidades do cliente naquele momento!
  • 76. Comunicação Como o Scrum lida com a comunicação ? O Product Owner está em frequente contato com o cliente para levantar suas necessidades O cliente recebe frequentemente novas versões ... ...e assim pode mais rapidamente dar feedback para a equipe
  • 77. Comunicação A relação com o cliente deixa de ser meramente comercial , e passa a contemplar: Parceria Cumplicidade Satisfação Fidelidade E assim, cria-se uma relação de longo prazo com o cliente. O cliente se sente envolvido no processo, compartilhando a responsabilidade
  • 78. Comunicação Em metodologias não-ágeis , como se promove a visibilidade no projeto para seus stakeholders ? Principalmente através de documentação ... ...que dá muito trabalho ...que não é eficiente ...que não se mantém atualizada ...que acaba deixada de lado Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Pacotes Relatório de Progresso Relatório de Desempenho Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Diagrama de Atividades Análise de Earned Value Documento de Lições Aprendidas Diagramas de Sequência Diagrama de Componentes Diagrama de Colaboração Diagrama de Estados Diagrama de Casos de Uso Pedidos de mudança Cronograma Detalhado
  • 79. Comunicação No Scrum , a visibilidade no projeto é constantemente promovida! Reuniões diárias Kanban Equipe em um mesmo ambiente Envolvimento do cliente Gráficos de Burndown Entregas frequentes Reunião de Revisão Retros- pectiva ...são alguns exemplos.
  • 80. Scrum na Petrobras Case de Sucesso
  • 81. Obrigado! Rafael Sabbagh [email_address] Marcos Garrido [email_address]