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Conceitos Básicos
4
Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Ciclo de Vida de um Projeto
Conjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim.
gestão de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)
É uma entidade organizacional que provê suporte ao gestão de projetos.
Estrutura Organizacional
Define a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode
ser:
•Funcional
•Balanceada
•Projetizada
Ativos de Processo Organizacionais
•Processos e Procedimentos
•Políticas e Diretrizes Corporativas
•Bases de Conhecimento
•Informações Históricas e Lições Aprendidas
Conceitos Básicos
5
Por que gerenciar projetos?
o Mercado muito competitivo
o Necessidade de atualização tecnológica
o Margens de lucro cada vez menores
o Padrões mais exigentes de qualidade
o Enfim, uma questão de sobrevivência.
o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir
qualidade, prazo e custo.
o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de
gestão conseguem atingir seus objetivos.
Conceitos Básicos
6
Por que usar um cronograma?
o Vender
 Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo
projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços
serão entregues.
o Planejar
 O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado,
fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto.
o Delegar
 O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros
da equipe.
o Controlar
 Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do
projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente.
o Prever
 Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final
do projeto e seus custos.
Conceitos Básicos
7
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos
o Grupos de Processos
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e
Controle
 Encerramento
o Áreas de Especialização
 gestão de Projetos
 Área de Aplicação
 Ambiente do Projeto
 Gerência Geral
 Habilidades Interpessoais
Conceitos Básicos
T
empo Custo
Qualidade
RH Comunicação
Aquisição Risco
Partes Interessadas
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição)
Escopo
Integração
8
Conceitos Básicos
9
o Processos de gestão de projetos
 Comuns a maioria dos projetos
 Tratam do desempenho do projeto
 Tratam do alcance do objetivo do projeto
o Processos orientados ao produto
 Ligados à área de aplicação
 Especificam o produto do projeto
 Criam o produto do projeto
Conceitos Básicos
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown
Structure.
o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto.
o Ela organiza e define o escopo total do projeto.
Exemplo de WBS
10
Conceitos Básicos
11
o EAP(Estrutura Analítica do Projeto):
 Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.
 O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.
 Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito
o trabalho a ser realizado.
 Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita
o planejamento e gestão do trabalho necessário.
 A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga
o benefício esperado.
 Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
 Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos
corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).
 Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.
 Um elemento filho não pode ter mais que um pai.
 Os resultados principais necessários ao gestão (reuniões, relatórios, artefatos
de gerência) devem ser incluídos na WBS.
Conceitos Básicos
o Tenha em mente que:
 A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.
 Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas
 O projeto pode ser dividido em fases e entregas
12
Apresentação do MS Project
o Linhas de produtos do MS Project:
 Standard
 Professional
 Server
 Web Access
o Iniciando o MS Project 2010
 Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft
Project 2010
13
Apresentação do MS Project
o Elementos Essenciais do MS Project:
 Campos
 Tabelas
 Modos de Exibição
 Formulários
 Relatórios
 Calendários
 Filtros
 Grupos
14
Criar Um Projeto
o Iniciando um Novo Projeto:
 Preparar o Ambiente:
 Mostrar a Tarefa Resumo
 Anotações do Projeto
 Informações do Projeto
 Calendário
 Configurações Básicas
15
Tarefas
16
o Objetivo
 Realizar o projeto no prazo determinado
o Processos
 Definir Atividades
 Sequenciar Atividades
 Estimar Recursos das Atividades
 Estimar Duração das Atividades
 Desenvolver o cronograma
Tarefas
o Criando uma nova tarefa:
 Agendamento Automático e Manual
o Tipos de Tarefas
 Resumo
 Detalhe
 Marco
 Periódica (Recorrente)
 Inativa
17
Tarefas
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
 Recuos
 Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho)
 Estrutura de Tópicos
18
Tarefas
o Duração:
 Dias úteis
 Dias Decorridos
o Dependência Entre Tarefas
 Tipos:
 Término-a-Início (Padrão)
 Início-a-Início
 Término-a-Término
 Início-a-Término
 Vínculando e Desvinculando
 Alterando o Tipo de Relacionamento
 Latência
19
Tarefas
o Caminho Crítico:
 Análise CPM (Critical Path Method)
 Exibindo o Caminho Crítico
 Tabela Cronograma
 Vários Caminhos Críticos
20
Tarefas
o Data-limite (Deadline) e Restrições:
 Definindo data-limite
 Restrições
 Tipos
 Definindo Restrições
21
Recursos
o Criando Recursos Para o Projeto:
 Modo de Exibição gestão de Recursos
 Tabela Entrada
 Clicar duas vezes na linha do recurso
 Tipos de Recurso:
 Trabalho
 Material
 Custo
22
Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
 Na Aba Custos
 Data Efetiva
 Taxa Padrão
 Taxa de Horas Extras
 Custo Por Uso
 Acumulação
 Início
 Rateado
 Fim
o Personalizar os Custos
23
Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
o Alterando o Calendário do Recurso
 Exceções
 Semanas de Trabalho
o Atribuindo Calendário a Recursos
24
Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho:
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 BotãoAtribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode
ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.
25
Recursos
26
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
PROF. MSC. FERNANDO DANTAS
1
Curso de MS Project 2010
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 OndeAlterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)
27
Recursos
o Criando Recursos
 Modo de Exibição: gestão de Recursos
 Tabela: Entrada
 Pode-se digitar direto na gestão ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso
(Clicar 2x na linha do Recurso)
o Tipo do Recurso
 Trabalho – Recursos Humanos
 Material – Matéria-prima, Insumos e Afins
 Custo – Aluguel, passagens, etc
o Unidades Máximas
 Quantidade máxima de recursos
disponíveis no projeto
28
Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos
 Custos variáveis
 Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)
 Taxa h. extra – fora do horário padrão
 Custo Fixo
 Custo por uso – independe da duração da tarefa
o Acumulação de custos
 Como os custos são acumulados
ao longo do tempo
 Rateado
 Início
 Fim
29
Recursos
o Personalizando os Custos dos Recursos
o Alterar tabela de taxas de custo
 Modo de Exibição: Uso da tarefa
 Clicar 2x na identificação do recurso em
uma tarefa específica (a alteração valerá
apenas para essa tarefa e esse recurso)
30
Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso
31
Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Informações sobre o recurso
32
Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho)
33
Recursos
o Criando Um Calendário Para Vários Recursos
o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos
 Na Semana de Trabalho
 Selecionar a linha Padrão
 Clicar no botão Detalhe
34
Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 BotãoAtribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode
ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.
35
Recursos
36
o Cálculo de Duração da TarefaApós Novas Alocações
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
Recursos
o Cálculo de Duração da TarefaApós Novas Alocações
 Trabalho = Duração x Unidades
 Duração = Trabalho/Unidades
37
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 OndeAlterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)
38
Gerenciando Multiplos Projetos
o Consolidando Projetos
 Vários projetos individuais em um projeto
 Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez
 Abrir os projetos a serem consolidados
 Faixa de opções Exibir
 Botão Nova janela
 Selecione os projetos
 Clique no Botão OK
 As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e
vice-versa)
o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos
 Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado
 Guia Avançado/ seção Projeto de Origem
39
Gerenciando Multiplos Projetos
o Projeto Mestre e Subprojeto
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido
 Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto
 Selecione o projeto a ser inserido
 Clique no botão inserir
40
Gerenciando Multiplos Projetos
o Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação
Cruzada)
 Abra os dois projetos envolvidos
 Consolide os projetos
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de
um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área
gráfica
 O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado
como qualquer outro relacionamento)
41
Gerenciando Multiplos Projetos
42
o Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos
 Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre
 Faixa de opção Formato
 Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho
crítico)
 GuiaArquivo/ Opções
 Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto
 Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo
(serão exibidos multiplos caminhos críticos)
 Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição
 Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar
 Margem de Atraso Total Visualmente
Pool de Recursos
43
o Vantagens de compartilhar um pool de recursos
 Uso de um mesmo repositório por vários projetos
 Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos
 Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos
 Capacidade de identificar e resolver conflitos
 Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma
vez
 Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos
o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar
o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para
dar uma visão consolidada)
Pool de Recursos
44
o Criando um pool de recursos
 Crie um projeto em branco
 Modo de exibição gestão de recursos
 Inclua e detalhe todos os recursos
o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de
acesso comum a todos os gerentes de projetos.
o Compartilhando um pool de recursos entre projetos
 Abra o projeto do pool de recursos
 Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos
 Compartilhar recursos
 Selecione a opção Usar Recursos
 De : Arquivo do pool de recursos
 Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.
Pool de Recursos
45
o Visualizando os projetos vinculados ao pool
 Abra o arquivo do pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar
recursos
 Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os
arquivos usuários do pool
 Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e
cllique em Quebrar o vínculo
o Atualizar as informações em um pool de recursos
 Abra o projeto que compartilha o pool de recursos
 Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool
de recursos
Pool de Recursos
o Abrindo o arquivo de pool de recursos
 Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de
recursos
 Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem
usando o arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o
arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação consolidado
46
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)
 Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso
 Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa
o Visualizando superalocação
 Na gestão de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados
 Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de
opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a
superalocação)
47
Redistribuindo Recursos Humanos
o Modo de exibição Alocação de Recursos
 Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto
 Tela dividida em 4 quadrantes:
 Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa
 Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo
 Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante
 Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante
48
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente a carga de trabalho
 Após a escolha do modo de exibiçãoAlocação de recursos, selecione um recurso no
primeiro quadrante.
 No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse.
Selecione Gráfico de recursos.
49
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente outros itens
 Selecione o modo de exibição Alocação de recursos
 Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante
 Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante
 Selecione uma das opções de análise
50
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios
 Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos
 Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as
tarefas
51
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê
 Quem faz o quê e quando
 Lista de tarefas pendentes
 Recursos superalocados
52
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos
 Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o
trabalho diário agendado
 Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso
selecionado
 Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior
que as unidades máximas definidas.
53
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Carga de trabalho
 Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a
quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos
agrupados por semana
 Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os
recursos do projeto, semana a semana
54
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Exportar e visualizar informações do projeto:
 Microsoft Excel
 Microsoft Visio
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais
55
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio)
56
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
57
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
58
Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos
 Recurso disponível apenas na versão Professional
 Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe
 Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos
59
Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o
conflito (Padrão)
 Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição
60
Redistribuindo Recursos Humanos
o Nivelamento de recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos
61
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades
o Informações sobre os recursos humanos e anotações
62
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Exibir detalhes dos recursos humanos
63
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito)
64
Redistribuindo Recursos Humanos
o O inspetor de tarefas
 Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas
 Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar
65
Determinando os Custos do Projeto
66
o Custos do projeto e o MS Project 2010
 Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas
de resumo
 Custos totais de cada tarefa
 Custos totais de cada recurso
 Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever
e agendar os custos envolvidos na finalização de uma
tarefa
 Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal,
mensal, semestral ou anual
 Relatório Valor acumulado (Valor agregado)
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos do projeto inteiro
 Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto
 Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas
67
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das fases do projeto
 Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)
 Na coluna Nome, clique em Resumo
 Selecione a guia Texto
 Para o item Direita, selecione o campo Custo
 Clique no botão OK
68
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das tarefas
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)
 Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela
Custo)
Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela.
69
Determinando os Custos do Projeto
o Imprimindo relatórios financeiros
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios
 Selecione a categoria Custos
 Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar
 Clique no botão Imprimir e depois em OK
Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório
70
Determinando os Custos do Projeto
o Custos dos recursos
 Faixa de opções Exibição/ Selecione gestão de recursos
 Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos)
71
Salvando a Linha de Base
72
o Linha de Base
 É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto
(referência para a execução)
 Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e
aceito pelas partes interessadas
 Quando se salva uma linha de base, salva-se:
 Informações sobre as tarefas: datas de início e de término,
duração, trabalho e custo
 Informações sobre o recurso: trabalho e custos
 Informações sobre as atribuições: datas de início e de término,
trabalho e custo
Salvando a Linha de Base
o Linha de Base
 Faixa de opções Projeto
 Clique no botão Definir Linha de Base
 Definir Linha de Base
 O formulário Definir Linha de Base será exibido
 Selecione qual linha de base deseja salvar
 Clique em OK
73
Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Outros modos de exibição
 Selecione Mais modos de exibição
 Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de
Controle
 Clique emAplicar
74
Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Gantt de Controle
75
Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Tabelas
 Selecione Mais Tabelas
 Selecione a tabela Linha de base
 Clique emAplicar
76
Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base
77
Salvando a Linha de Base
o Criando várias linhas de base
 Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de
lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc.
o Visualizar várias linhas de base
 Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição
 Selecione Gantt com várias linhas de base
 Clique Aplicar
78
Salvando a Linha de Base
o Visualizar várias linhas de base
79
Acompanhando a Execução do Projeto
80
o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do
Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da
execução do projeto.
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
o Atualizando o projeto a partir da data atual
o Atualizando as tarefas
o Informando datas de início e término reais
o Atrasando a data de início da tarefa
o Interrompendo a execução de uma tarefa
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
 Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma
o Para acompanhar a execução usando esses ícones
 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma
 Clique no ícone que representa o andamento desejado
Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar
100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como
realizados.
81
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando o projeto a partir da data atual
 Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a
data atual)
 Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como
o Agendado
Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se
encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a
execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não
serão alteradas.
82
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando as tarefas
 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado
 Selecione Atualizar Tarefas
 Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as
informações disponíveis
 Clique no botão OK
83
Acompanhando a Execução do Projeto
o Informando datas de início e término reais
 Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas
 Clique em Controle
 Usando os campos conforme as informações disponíveis,
entre com as informações para as tarefas desejadas
84
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atrasando a data de início da tarefa
 Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada
 Selecione a tarefa que terá seu início atrasado
 Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes
 Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma
 Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa
85
Acompanhando a Execução do Projeto
o Interrompendo a execução de uma tarefa
 Selecione a tarefa desejada
 Faixa de opções Tarefa
 Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa
 No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de
divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra)
86
Acompanhando a Execução do Projeto
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
 Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)
 Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas
 Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas
 Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas
iniciadas
 Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)
 Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de
uma data pedida
 Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas
87
Personalizando campos
88
o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não
estão disponíveis.
o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um
campo existente
 Custo1-Custo10
 Data1-Data10
 Duração1-Duração10
 Início1-Início10
 Término1-Término10
 Sinalizador1-Sinalizador20
 Número1-Número20
 Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10
 Texto1-Texto30
Personalizando campos
o Criando campos personalizados
 Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo
 Selecione Campos Personalizados ou
 Faixa de opções Formato/ na seção colunas
 Selecione Campos Personalizados ou
 Faixa de opções Projeto/ na seção propriedades
 Selecione Campos Personalizados
89
Personalizando campos
o Criando campos personalizados
90
Personalizando campos
o Criando campos personalizados
91
Personalizando campos
o Criando campos personalizados
92
Trabalhando com o EPM
93
Trabalhando com o EPM
o Conectar ao EPM
94
Trabalhando com o EPM
o Limpando o cache
95
Trabalhando com o EPM
o Abrir cronograma
96
Trabalhando com o EPM
o Salvar cronograma
97
Trabalhando com o EPM
o Publicar cronograma
98
Trabalhando com o EPM
o Gerenciar modelo corporativo
99
Trabalhando com o EPM
o PWA -Acesso
100
Trabalhando com o EPM
o PWA – Central de projetos
101
Trabalhando com o EPM
o Site do projeto
102
Comparando projetos
103
Comparando projetos
104
Técnica que utiliza a linha de base dos custos
para avaliar o andamento do projeto e a extensão
das variações de escopo, tempo e custos
“Avaliação entre o que foi obtido em relação ao
que foi realmente gasto e ao que se planejava
gastar”.
105
Análise de Valor Agregado
A avaliação da saúde do projeto se baseia em
três valores básicos:
Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido
(trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de
acordo com o planejado (custo orçado)
Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento)
para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho
agendado)
Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo
realizado) para o trabalho realizado.
Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total
106
Valores Base
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
A variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando
mais ou menos do que o planejado
 VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real)
 VC = COTR – CRTR
Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais
do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando
exatamente o valor previsto
Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos
do que o previsto (Cuidado)
107
Variação do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando
menos do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso
ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na
qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a
custos intermediários menores do que o previsto,
indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou
que foi mal planejado)
108
Variação do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo)
permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do
que o planejado
 VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado)
 VP = COTR – COTA
 Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o
projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um
problema a ser resolvido no projeto
 Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
 Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos
tempo do que o previsto (Cuidado)
109
Variação do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando
menos tempo do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se
isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo
queda na qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se
deve a um desempenho da equipe superior ao
previsto no planejamento (ou a um mal
planejamento).
110
Variação do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade”
com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a
capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em
produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais
dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em
percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em
dinheiro o projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um
custo adicional de 15%)
111
Índice de Desempenho do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
 O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os
gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de
converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
 Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto
 Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do
que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a
economia está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto
economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%)
112
Índice de Desempenho do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a
“velocidade” com que o projeto está sendo realizado,
refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado
em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como o atraso está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o
projeto atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15%
no prazo previsto)
113
Índice de Desempenho do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade”
com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade
da equipe de converter o planejado em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como a antecipação está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto
será antecipado (se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de
20% no prazo previsto)
114
Índice de Desempenho do Prazo
Gráfico
115
Visão Gráfica dos Índices
116
Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da
curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que
o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou
seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto
para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o
projeto terminará atrasado em relação ao
planejado
Gráfico
117
Visão Gráfica dos Índices
118
Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva
do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o
projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto,
ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o
previsto para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo de
desembolso financeiro, o projeto terminará
gastando mais dinheiro do que o planejado
Visão Gráfica dos Índices
119
Em ambas situações e de posse dessas informações,
caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o
projeto no eixo
Havendo impossibilidade de mudar o curso do
projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da
situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar
o projeto, neste caso com um novo planejamento
Projeções
120
Projeção de custo :
Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total
previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e
a informação consta da linha de base. Basicamente, é o
custo calculado para conclusão no planejamento do projeto
e prometido ao cliente
EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto
pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado
do projeto
EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um
índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela
Análise de Valor Agregado)
Projeções
121
Projeção de custo :
Previsão otimista
Índice = 1
EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1
Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do
andamento real do projeto, o gerente acredita que
conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado
de agora em diante. É chamada de otimista porque se o
andamento real não está conforme o planejado, o
gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir
de agora tudo dará certo”
Projeções
Projeção de custo :
Previsão pessimista
Índice = IDC * IDP
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP)
Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as
coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior
maneira possível.
122
Projeções
123
Projeção de custo :
Previsão realista
Índice = IDC
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC
Previsão realista é a utilizada pelo Project
Considera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão
ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É
considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações
para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho
previsto como certeza.
Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos
e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após
nova avaliação
Projeções
124
Projeção do tempo :
Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a
conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta
da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no
planejamento do projeto e prometido ao cliente.
TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela
Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado do
projeto
TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de
Prazos)
gestão
125
Exercício
Fábrica de cadeiras
Produz 100 cadeiras por mês com 1 profissional
O profissional custa R$ 1.000,00 por mês
Gasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com
matéria-prima
Média: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1
mês
Gastei no mês passado somente R$ 1.800,00.
 Mediante a situação hipotética apresentada,
como se avalia o andamento do projeto?
126
Planejado
 100 cadeiras
 Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário)
 Custo variável: Matéria Prima
 R$1.000,00 para 100 cadeiras.
 O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00
Realizado
 Gasto de R$1.800,00 no mês passado.
 Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o funcionário.
 Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima.
 Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas
80 cadeiras.
127
Exercício (Solução)
Cálculo do Valor Agregado (COTR)
Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed)
virou EV (Earned Value)
Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho
Realizado) virou VA (Valor Agregado)
Trabalho realizado = 80 cadeiras
Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 =
R$1.600,00
128
Exercício (Solução)
Exercício (Solução)
Cálculo do Valor Planejado(COTA)
Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled)
virou PV (Planned Value)
Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho
Agendado) virou VP (Valor Planejado)
Trabalho agendado= 100 cadeiras
Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 =
R$2.000,00
129
Exercício (Solução)
Cálculo do Custo Real (CRTR)
Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou
AC (Actual Cost)
Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)
virou CR (Custo Real)
Trabalho realizado= 80 cadeiras
Custo realizado = R$1.800,00
Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00
Custo unitário REAL = R$ 22,50
130
Exercício (Solução)
Cálculo da Variação do Custo
VC = COTR – CRTR
VC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00
Variação de custo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais do que o
previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
131
Cálculo da Variação do Prazo
VP = COTR – COTA
VC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00
Variação do prazo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
132
Exercício (Solução)
Exercício (Solução)
Cálculo do Índice de Desempenho de Custo
 IDC = COTR / CRTR
IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do
que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá
um custo adicional de 12 %.
133
Exercício (Solução)
Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo
 IDP = COTR / COTA
IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um
atraso de 20 %.
134
Projeção de Prazo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias)
TAC = PAC/ IDP
TAC = 3 / 0,80 = 3,75 meses
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias).
135
Exercício (Solução)
Exercício (Solução)
Projeção de Custo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um
orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realista
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC
EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 =
EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá um orçamento de R$7.045,45
136
Muito obrigado!
137
Prof. Msc. Fernando Santos Dantas
ferdantas@gmail.com

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  • 1. Conceitos Básicos 4 Projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ciclo de Vida de um Projeto Conjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim. gestão de Projetos A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) É uma entidade organizacional que provê suporte ao gestão de projetos. Estrutura Organizacional Define a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode ser: •Funcional •Balanceada •Projetizada Ativos de Processo Organizacionais •Processos e Procedimentos •Políticas e Diretrizes Corporativas •Bases de Conhecimento •Informações Históricas e Lições Aprendidas
  • 2. Conceitos Básicos 5 Por que gerenciar projetos? o Mercado muito competitivo o Necessidade de atualização tecnológica o Margens de lucro cada vez menores o Padrões mais exigentes de qualidade o Enfim, uma questão de sobrevivência. o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir qualidade, prazo e custo. o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de gestão conseguem atingir seus objetivos.
  • 3. Conceitos Básicos 6 Por que usar um cronograma? o Vender  Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços serão entregues. o Planejar  O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado, fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto. o Delegar  O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros da equipe. o Controlar  Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente. o Prever  Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final do projeto e seus custos.
  • 4. Conceitos Básicos 7 o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)  Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)  47 Processos organizados nos grupos de processos o Grupos de Processos  Iniciação  Planejamento  Execução  Monitoramento e Controle  Encerramento o Áreas de Especialização  gestão de Projetos  Área de Aplicação  Ambiente do Projeto  Gerência Geral  Habilidades Interpessoais
  • 5. Conceitos Básicos T empo Custo Qualidade RH Comunicação Aquisição Risco Partes Interessadas o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)  Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)  47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição) Escopo Integração 8
  • 6. Conceitos Básicos 9 o Processos de gestão de projetos  Comuns a maioria dos projetos  Tratam do desempenho do projeto  Tratam do alcance do objetivo do projeto o Processos orientados ao produto  Ligados à área de aplicação  Especificam o produto do projeto  Criam o produto do projeto
  • 7. Conceitos Básicos o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown Structure. o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. o Ela organiza e define o escopo total do projeto. Exemplo de WBS 10
  • 8. Conceitos Básicos 11 o EAP(Estrutura Analítica do Projeto):  Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.  O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.  Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.  Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gestão do trabalho necessário.  A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga o benefício esperado.  Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.  Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).  Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.  Um elemento filho não pode ter mais que um pai.  Os resultados principais necessários ao gestão (reuniões, relatórios, artefatos de gerência) devem ser incluídos na WBS.
  • 9. Conceitos Básicos o Tenha em mente que:  A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.  Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas  O projeto pode ser dividido em fases e entregas 12
  • 10. Apresentação do MS Project o Linhas de produtos do MS Project:  Standard  Professional  Server  Web Access o Iniciando o MS Project 2010  Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft Project 2010 13
  • 11. Apresentação do MS Project o Elementos Essenciais do MS Project:  Campos  Tabelas  Modos de Exibição  Formulários  Relatórios  Calendários  Filtros  Grupos 14
  • 12. Criar Um Projeto o Iniciando um Novo Projeto:  Preparar o Ambiente:  Mostrar a Tarefa Resumo  Anotações do Projeto  Informações do Projeto  Calendário  Configurações Básicas 15
  • 13. Tarefas 16 o Objetivo  Realizar o projeto no prazo determinado o Processos  Definir Atividades  Sequenciar Atividades  Estimar Recursos das Atividades  Estimar Duração das Atividades  Desenvolver o cronograma
  • 14. Tarefas o Criando uma nova tarefa:  Agendamento Automático e Manual o Tipos de Tarefas  Resumo  Detalhe  Marco  Periódica (Recorrente)  Inativa 17
  • 15. Tarefas o EAP (Estrutura Analítica do Projeto):  Recuos  Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho)  Estrutura de Tópicos 18
  • 16. Tarefas o Duração:  Dias úteis  Dias Decorridos o Dependência Entre Tarefas  Tipos:  Término-a-Início (Padrão)  Início-a-Início  Término-a-Término  Início-a-Término  Vínculando e Desvinculando  Alterando o Tipo de Relacionamento  Latência 19
  • 17. Tarefas o Caminho Crítico:  Análise CPM (Critical Path Method)  Exibindo o Caminho Crítico  Tabela Cronograma  Vários Caminhos Críticos 20
  • 18. Tarefas o Data-limite (Deadline) e Restrições:  Definindo data-limite  Restrições  Tipos  Definindo Restrições 21
  • 19. Recursos o Criando Recursos Para o Projeto:  Modo de Exibição gestão de Recursos  Tabela Entrada  Clicar duas vezes na linha do recurso  Tipos de Recurso:  Trabalho  Material  Custo 22
  • 20. Recursos o Definindo Custos Variáveis e Fixos:  Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso  Na Aba Custos  Data Efetiva  Taxa Padrão  Taxa de Horas Extras  Custo Por Uso  Acumulação  Início  Rateado  Fim o Personalizar os Custos 23
  • 21. Recursos o Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:  Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso o Alterando o Calendário do Recurso  Exceções  Semanas de Trabalho o Atribuindo Calendário a Recursos 24
  • 22. Recursos o Alocando Recursos de Trabalho:  Modo de Exibição Gráfico de Gantt  Selecione as Tarefas Desejadas  Faixa de opções Recursos  BotãoAtribuir Recursos Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação. 25
  • 23. Recursos 26 o Cálculo de Duração da Tarefa:  Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)  Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)  Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)  Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)  Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
  • 24. PROF. MSC. FERNANDO DANTAS 1 Curso de MS Project 2010
  • 25. Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa:  OndeAlterar  Marca Inteligente (Smart Tag) 27
  • 26. Recursos o Criando Recursos  Modo de Exibição: gestão de Recursos  Tabela: Entrada  Pode-se digitar direto na gestão ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso (Clicar 2x na linha do Recurso) o Tipo do Recurso  Trabalho – Recursos Humanos  Material – Matéria-prima, Insumos e Afins  Custo – Aluguel, passagens, etc o Unidades Máximas  Quantidade máxima de recursos disponíveis no projeto 28
  • 27. Recursos o Definindo Custos Variáveis e Fixos  Custos variáveis  Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)  Taxa h. extra – fora do horário padrão  Custo Fixo  Custo por uso – independe da duração da tarefa o Acumulação de custos  Como os custos são acumulados ao longo do tempo  Rateado  Início  Fim 29
  • 28. Recursos o Personalizando os Custos dos Recursos o Alterar tabela de taxas de custo  Modo de Exibição: Uso da tarefa  Clicar 2x na identificação do recurso em uma tarefa específica (a alteração valerá apenas para essa tarefa e esse recurso) 30
  • 29. Recursos o Definindo a Disponibilidade do Recurso 31
  • 30. Recursos o Alterando o Calendário de Um Recurso  Informações sobre o recurso 32
  • 31. Recursos o Alterando o Calendário de Um Recurso  Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho) 33
  • 32. Recursos o Criando Um Calendário Para Vários Recursos o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos  Na Semana de Trabalho  Selecionar a linha Padrão  Clicar no botão Detalhe 34
  • 33. Recursos o Alocando Recursos de Trabalho  Modo de Exibição Gráfico de Gantt  Selecione as Tarefas Desejadas  Faixa de opções Recursos  BotãoAtribuir Recursos Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação. 35
  • 34. Recursos 36 o Cálculo de Duração da TarefaApós Novas Alocações  Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)  Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)  Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)  Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)  Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
  • 35. Recursos o Cálculo de Duração da TarefaApós Novas Alocações  Trabalho = Duração x Unidades  Duração = Trabalho/Unidades 37
  • 36. Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa:  OndeAlterar  Marca Inteligente (Smart Tag) 38
  • 37. Gerenciando Multiplos Projetos o Consolidando Projetos  Vários projetos individuais em um projeto  Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez  Abrir os projetos a serem consolidados  Faixa de opções Exibir  Botão Nova janela  Selecione os projetos  Clique no Botão OK  As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e vice-versa) o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos  Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado  Guia Avançado/ seção Projeto de Origem 39
  • 38. Gerenciando Multiplos Projetos o Projeto Mestre e Subprojeto  Modo de exibição: Gráfico de Gantt  Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido  Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto  Selecione o projeto a ser inserido  Clique no botão inserir 40
  • 39. Gerenciando Multiplos Projetos o Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação Cruzada)  Abra os dois projetos envolvidos  Consolide os projetos  Modo de exibição: Gráfico de Gantt  Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área gráfica  O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado como qualquer outro relacionamento) 41
  • 40. Gerenciando Multiplos Projetos 42 o Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos  Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre  Faixa de opção Formato  Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho crítico)  GuiaArquivo/ Opções  Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto  Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo (serão exibidos multiplos caminhos críticos)  Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição  Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar  Margem de Atraso Total Visualmente
  • 41. Pool de Recursos 43 o Vantagens de compartilhar um pool de recursos  Uso de um mesmo repositório por vários projetos  Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos  Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos  Capacidade de identificar e resolver conflitos  Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma vez  Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para dar uma visão consolidada)
  • 42. Pool de Recursos 44 o Criando um pool de recursos  Crie um projeto em branco  Modo de exibição gestão de recursos  Inclua e detalhe todos os recursos o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de acesso comum a todos os gerentes de projetos. o Compartilhando um pool de recursos entre projetos  Abra o projeto do pool de recursos  Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos  Faixa de opções Recursos/Pool de recursos  Compartilhar recursos  Selecione a opção Usar Recursos  De : Arquivo do pool de recursos  Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.
  • 43. Pool de Recursos 45 o Visualizando os projetos vinculados ao pool  Abra o arquivo do pool de recursos  Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar recursos  Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os arquivos usuários do pool  Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e cllique em Quebrar o vínculo o Atualizar as informações em um pool de recursos  Abra o projeto que compartilha o pool de recursos  Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool de recursos
  • 44. Pool de Recursos o Abrindo o arquivo de pool de recursos  Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de recursos  Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem usando o arquivo)  Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o arquivo)  Pode-se abrir leitura-gravação consolidado 46
  • 45. Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)  Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso  Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa o Visualizando superalocação  Na gestão de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados  Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a superalocação) 47
  • 46. Redistribuindo Recursos Humanos o Modo de exibição Alocação de Recursos  Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto  Tela dividida em 4 quadrantes:  Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa  Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo  Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante  Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante 48
  • 47. Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando graficamente a carga de trabalho  Após a escolha do modo de exibiçãoAlocação de recursos, selecione um recurso no primeiro quadrante.  No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse. Selecione Gráfico de recursos. 49
  • 48. Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando graficamente outros itens  Selecione o modo de exibição Alocação de recursos  Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante  Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante  Selecione uma das opções de análise 50
  • 49. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios  Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos  Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as tarefas 51
  • 50. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Atribuição  Quem faz o quê  Quem faz o quê e quando  Lista de tarefas pendentes  Recursos superalocados 52
  • 51. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Atribuição  Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos  Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o trabalho diário agendado  Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso selecionado  Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior que as unidades máximas definidas. 53
  • 52. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Carga de trabalho  Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos agrupados por semana  Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os recursos do projeto, semana a semana 54
  • 53. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Exportar e visualizar informações do projeto:  Microsoft Excel  Microsoft Visio  Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais 55
  • 54. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio) 56
  • 55. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel) 57
  • 56. Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel) 58
  • 57. Redistribuindo Recursos Humanos o O planejador de equipes  Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos  Recurso disponível apenas na versão Professional  Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe  Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos 59
  • 58. Redistribuindo Recursos Humanos o O planejador de equipes  Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o conflito (Padrão)  Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição 60
  • 59. Redistribuindo Recursos Humanos o Nivelamento de recursos humanos  Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos 61
  • 60. Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades o Informações sobre os recursos humanos e anotações 62
  • 61. Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Exibir detalhes dos recursos humanos 63
  • 62. Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito) 64
  • 63. Redistribuindo Recursos Humanos o O inspetor de tarefas  Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas  Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar 65
  • 64. Determinando os Custos do Projeto 66 o Custos do projeto e o MS Project 2010  Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas de resumo  Custos totais de cada tarefa  Custos totais de cada recurso  Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever e agendar os custos envolvidos na finalização de uma tarefa  Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal, mensal, semestral ou anual  Relatório Valor acumulado (Valor agregado)
  • 65. Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos do projeto inteiro  Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto  Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas 67
  • 66. Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos das fases do projeto  Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases  Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt  Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)  Na coluna Nome, clique em Resumo  Selecione a guia Texto  Para o item Direita, selecione o campo Custo  Clique no botão OK 68
  • 67. Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos das tarefas  Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt  Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)  Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela Custo) Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela. 69
  • 68. Determinando os Custos do Projeto o Imprimindo relatórios financeiros  Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios  Selecione a categoria Custos  Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar  Clique no botão Imprimir e depois em OK Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório 70
  • 69. Determinando os Custos do Projeto o Custos dos recursos  Faixa de opções Exibição/ Selecione gestão de recursos  Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos) 71
  • 70. Salvando a Linha de Base 72 o Linha de Base  É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto (referência para a execução)  Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e aceito pelas partes interessadas  Quando se salva uma linha de base, salva-se:  Informações sobre as tarefas: datas de início e de término, duração, trabalho e custo  Informações sobre o recurso: trabalho e custos  Informações sobre as atribuições: datas de início e de término, trabalho e custo
  • 71. Salvando a Linha de Base o Linha de Base  Faixa de opções Projeto  Clique no botão Definir Linha de Base  Definir Linha de Base  O formulário Definir Linha de Base será exibido  Selecione qual linha de base deseja salvar  Clique em OK 73
  • 72. Salvando a Linha de Base o Visualizando a linha de base graficamente  Faixa de opções Exibição  Clique em Outros modos de exibição  Selecione Mais modos de exibição  Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de Controle  Clique emAplicar 74
  • 73. Salvando a Linha de Base o Visualizando a linha de base graficamente  Gantt de Controle 75
  • 74. Salvando a Linha de Base o Exibindo a tabela linha de base  Faixa de opções Exibição  Clique em Tabelas  Selecione Mais Tabelas  Selecione a tabela Linha de base  Clique emAplicar 76
  • 75. Salvando a Linha de Base o Exibindo a tabela linha de base 77
  • 76. Salvando a Linha de Base o Criando várias linhas de base  Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc. o Visualizar várias linhas de base  Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição  Selecione Gantt com várias linhas de base  Clique Aplicar 78
  • 77. Salvando a Linha de Base o Visualizar várias linhas de base 79
  • 78. Acompanhando a Execução do Projeto 80 o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da execução do projeto. o Acompanhando o realizado com o percentual de execução o Atualizando o projeto a partir da data atual o Atualizando as tarefas o Informando datas de início e término reais o Atrasando a data de início da tarefa o Interrompendo a execução de uma tarefa o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
  • 79. Acompanhando a Execução do Projeto o Acompanhando o realizado com o percentual de execução  Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma o Para acompanhar a execução usando esses ícones  Selecione as tarefas desejadas  Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma  Clique no ícone que representa o andamento desejado Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar 100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como realizados. 81
  • 80. Acompanhando a Execução do Projeto o Atualizando o projeto a partir da data atual  Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a data atual)  Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como o Agendado Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não serão alteradas. 82
  • 81. Acompanhando a Execução do Projeto o Atualizando as tarefas  Selecione as tarefas desejadas  Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado  Selecione Atualizar Tarefas  Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as informações disponíveis  Clique no botão OK 83
  • 82. Acompanhando a Execução do Projeto o Informando datas de início e término reais  Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas  Clique em Controle  Usando os campos conforme as informações disponíveis, entre com as informações para as tarefas desejadas 84
  • 83. Acompanhando a Execução do Projeto o Atrasando a data de início da tarefa  Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada  Selecione a tarefa que terá seu início atrasado  Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes  Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma  Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa 85
  • 84. Acompanhando a Execução do Projeto o Interrompendo a execução de uma tarefa  Selecione a tarefa desejada  Faixa de opções Tarefa  Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa  No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra) 86
  • 85. Acompanhando a Execução do Projeto o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto  Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)  Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas  Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas  Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas iniciadas  Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)  Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de uma data pedida  Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas 87
  • 86. Personalizando campos 88 o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não estão disponíveis. o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um campo existente  Custo1-Custo10  Data1-Data10  Duração1-Duração10  Início1-Início10  Término1-Término10  Sinalizador1-Sinalizador20  Número1-Número20  Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10  Texto1-Texto30
  • 87. Personalizando campos o Criando campos personalizados  Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo  Selecione Campos Personalizados ou  Faixa de opções Formato/ na seção colunas  Selecione Campos Personalizados ou  Faixa de opções Projeto/ na seção propriedades  Selecione Campos Personalizados 89
  • 88. Personalizando campos o Criando campos personalizados 90
  • 89. Personalizando campos o Criando campos personalizados 91
  • 90. Personalizando campos o Criando campos personalizados 92
  • 92. Trabalhando com o EPM o Conectar ao EPM 94
  • 93. Trabalhando com o EPM o Limpando o cache 95
  • 94. Trabalhando com o EPM o Abrir cronograma 96
  • 95. Trabalhando com o EPM o Salvar cronograma 97
  • 96. Trabalhando com o EPM o Publicar cronograma 98
  • 97. Trabalhando com o EPM o Gerenciar modelo corporativo 99
  • 98. Trabalhando com o EPM o PWA -Acesso 100
  • 99. Trabalhando com o EPM o PWA – Central de projetos 101
  • 100. Trabalhando com o EPM o Site do projeto 102
  • 103. Técnica que utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações de escopo, tempo e custos “Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar”. 105 Análise de Valor Agregado
  • 104. A avaliação da saúde do projeto se baseia em três valores básicos: Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido (trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de acordo com o planejado (custo orçado) Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento) para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho agendado) Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo realizado) para o trabalho realizado. Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total 106 Valores Base
  • 105. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto A variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos do que o planejado  VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real)  VC = COTR – CRTR Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando exatamente o valor previsto Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos do que o previsto (Cuidado) 107 Variação do Custo
  • 106. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos do que o previsto (Cuidado)  Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido  Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a custos intermediários menores do que o previsto, indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou que foi mal planejado) 108 Variação do Custo
  • 107. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto  A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo) permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do que o planejado  VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado)  VP = COTR – COTA  Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto  Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto  Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto (Cuidado) 109 Variação do Prazo
  • 108. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto (Cuidado)  Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido  Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a um desempenho da equipe superior ao previsto no planejamento (ou a um mal planejamento). 110 Variação do Prazo
  • 109. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados  IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)  IDC = COTR / CRTR Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em dinheiro o projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um custo adicional de 15%) 111 Índice de Desempenho do Custo
  • 110. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto  O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados  IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)  IDC = COTR / CRTR  Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto  Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a economia está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%) 112 Índice de Desempenho do Custo
  • 111. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado  IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)  IDP = COTR / COTA Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o atraso está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15% no prazo previsto) 113 Índice de Desempenho do Prazo
  • 112. Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado  IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)  IDP = COTR / COTA Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a antecipação está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto será antecipado (se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de 20% no prazo previsto) 114 Índice de Desempenho do Prazo
  • 114. Visão Gráfica dos Índices 116 Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto para a conclusão dos trabalhos Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o projeto terminará atrasado em relação ao planejado
  • 116. Visão Gráfica dos Índices 118 Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o previsto para a conclusão dos trabalhos Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo de desembolso financeiro, o projeto terminará gastando mais dinheiro do que o planejado
  • 117. Visão Gráfica dos Índices 119 Em ambas situações e de posse dessas informações, caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o projeto no eixo Havendo impossibilidade de mudar o curso do projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar o projeto, neste caso com um novo planejamento
  • 118. Projeções 120 Projeção de custo : Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o custo calculado para conclusão no planejamento do projeto e prometido ao cliente EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela Análise de Valor Agregado)
  • 119. Projeções 121 Projeção de custo : Previsão otimista Índice = 1 EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1 Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do andamento real do projeto, o gerente acredita que conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado de agora em diante. É chamada de otimista porque se o andamento real não está conforme o planejado, o gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir de agora tudo dará certo”
  • 120. Projeções Projeção de custo : Previsão pessimista Índice = IDC * IDP EAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP) Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior maneira possível. 122
  • 121. Projeções 123 Projeção de custo : Previsão realista Índice = IDC EAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC Previsão realista é a utilizada pelo Project Considera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho previsto como certeza. Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após nova avaliação
  • 122. Projeções 124 Projeção do tempo : Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no planejamento do projeto e prometido ao cliente. TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de Prazos)
  • 124. Exercício Fábrica de cadeiras Produz 100 cadeiras por mês com 1 profissional O profissional custa R$ 1.000,00 por mês Gasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com matéria-prima Média: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1 mês Gastei no mês passado somente R$ 1.800,00.  Mediante a situação hipotética apresentada, como se avalia o andamento do projeto? 126
  • 125. Planejado  100 cadeiras  Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário)  Custo variável: Matéria Prima  R$1.000,00 para 100 cadeiras.  O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00 Realizado  Gasto de R$1.800,00 no mês passado.  Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o funcionário.  Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima.  Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas 80 cadeiras. 127 Exercício (Solução)
  • 126. Cálculo do Valor Agregado (COTR) Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed) virou EV (Earned Value) Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho Realizado) virou VA (Valor Agregado) Trabalho realizado = 80 cadeiras Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 = R$1.600,00 128 Exercício (Solução)
  • 127. Exercício (Solução) Cálculo do Valor Planejado(COTA) Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled) virou PV (Planned Value) Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho Agendado) virou VP (Valor Planejado) Trabalho agendado= 100 cadeiras Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 = R$2.000,00 129
  • 128. Exercício (Solução) Cálculo do Custo Real (CRTR) Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou AC (Actual Cost) Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado) virou CR (Custo Real) Trabalho realizado= 80 cadeiras Custo realizado = R$1.800,00 Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00 Custo unitário REAL = R$ 22,50 130
  • 129. Exercício (Solução) Cálculo da Variação do Custo VC = COTR – CRTR VC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00 Variação de custo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto 131
  • 130. Cálculo da Variação do Prazo VP = COTR – COTA VC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00 Variação do prazo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto 132 Exercício (Solução)
  • 131. Exercício (Solução) Cálculo do Índice de Desempenho de Custo  IDC = COTR / CRTR IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88 Índice menor que 1 Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um custo adicional de 12 %. 133
  • 132. Exercício (Solução) Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo  IDP = COTR / COTA IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80 Índice menor que 1 Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um atraso de 20 %. 134
  • 133. Projeção de Prazo  Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) TAC = PAC/ IDP TAC = 3 / 0,80 = 3,75 meses Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias). 135 Exercício (Solução)
  • 134. Exercício (Solução) Projeção de Custo  Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realista EAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 = EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45 Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o projeto terá um orçamento de R$7.045,45 136
  • 135. Muito obrigado! 137 Prof. Msc. Fernando Santos Dantas ferdantas@gmail.com