Gestao de tempo v4.0

Gerência de Projetos Gestão de Tempo

Áreas de Conhecimento do PMBOK

Área de Conhecimento – Tempo do Projeto Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu seqüenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.

Planejamento insuficiente. Plano não realista. Escopo do projeto subestimado. Alterações dos requisitos pelos clientes. Incapacidade de detectar problemas com antecedência. Mudanças de prioridades. Falta de comprometimento da equipe. Por que os Projetos Atrasam?

Problemas Mais Comuns em Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil , 2007

Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil , 2007

Plano de Gerenciamento do Cronograma Define: Responsável pelo gerenciamento e controle do plano; Responsável(eis) pela atualização do cronograma. Deve documentar: Como os prazos serão gerenciados; Freqüência de atualização do cronograma; Freqüência com que os prazos deverão ser reavaliados; Regras para identificação, classificação, e priorização das mudanças; Tratamento a necessidades não previstas.

Process os Tempo Área de Conhecimento – Tempo do Projeto Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento O Gerenciamento do Tempo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle .

Iniciação Monit. e Controle Controlar o cronograma Execução Encerramento Gerenciamento de Tempo do Projeto PLANEJAMENTO Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade - Desenvolver o cronograma

Gerenciamento de Tempo do Projeto Iniciação PLANEJAMENTO Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma MONITOR. E CONTR. Controlar o cronograma Execução Encerramento

Processos de Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificr os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento

Processos de Planejamento – Gerenciamento de Tempo Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos da Atividade Estimar as Durações da Atividade Desenvolver o Cronograma

6.1 Definir as Atividades .1 Entradas .1 Linha de base de escopo .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividade .3 Lista dos marcos .1 Decomposição .2 Planejamento em ondas sucessivas .3 Modelos .4 Opinião especializada Definir as Atividades

6.1 Definir as Atividades – ENTRADAS 6.1.1.1 Linha de Base de Escopo 6.1.1.2 Fatores Ambientais da Empresa 6.1.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

6.1 Definir as Atividades – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.1.2.1 Decomposição 6.1.2.2 Planejamento em Ondas Sucessivas 6.1.2.3 Modelos 6.1.2.4 Opinião Especializada

6.1 Definir as Atividades – SAÍDAS 6.1.3.1 Lista das Atividades 6.1.3.2 Atributos das Atividade 6.1.3.3 Lista dos Marcos

A EAP/WBS fornece a base de referência para a definição das atividades. Lista das Atividades Entregas Pacote de Trabalho

Lista das Atividades - Decomposição A mesma técnica de decomposição usada no processo de definição do escopo. A diferença é que nessa, as saídas são as atividades e não os subprodutos. Entrega Pacote de Trabalho Lista de Atividades

Atributos das Atividades Identificam os vários atributos associados à cada atividade do cronograma: Identificador da atividade; Códigos da atividade; Descrição da atividade; Atividades predecessoras; Atividades sucessoras; Relacionamentos lógicos; Antecipações e atrasos; Recursos necessários; Datas impostas; Restrições e premissas.

Lista dos Marcos (Milestones) Identifica todos os marcos do projeto indicando se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informações históricas).

Sequenciar as Atividades 6.2 Sequenciar as Atividades .1 Entradas .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Lista dos marcos .4 Declaração do escopo do projeto .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Diagramas de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto .1 Método do diagrama de precedência (MDP) .2 Determinação de dependência .3 Aplicação de antecipações e esperas .4 Modelos de diagrama de rede de cronograma

6.2 Sequenciar as Atividades – ENTRADAS 6.2.1.1 Lista das Atividades 6.2.1.2 Atributos das Atividades 6.2.1.3 Lista dos Marcos 6.2.1.4 Declaração do Escopo do Projeto 6.2.1.5 Ativos de Processos Organizacionais

6.2 Sequenciar as Atividades – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.2.2.1 Método do Diagrama de Precedência (MDP) 6.2.2.2 Determinação de Dependência 6.2.2.3 Aplicação de Antecipações e Esperas 6.2.2.4 Modelos de Diagramas de Rede de Cronograma

Ferramentas para Sequenciar as Atividades Método do Diagrama de Precedência (MDP) Método do Diagrama de Setas (MDS) – Legado (PMBOK 2004)

Método do Diagrama de Precedência (MDP) Utiliza nós para representar as atividades; Conecta atividades por setas, que representam as dependências; É também chamado de Atividade no Nó (ANN); É o mais utilizado pelos softwares de gerenciamento. A MDP = ANN B

Método do Diagrama de Precedência (MDP) Atividades e Dependências Lógicas

Método do Diagrama de Precedência (MDP) Pegue a lista de atividades e suas precedências Crie o nó de início Organize as atividades sequencialmente Ligue os nós (caixas) através de setas Repita o processo da ativ. precedente para a sucessora Verifique todas as atividades do início até o fim

Método do Diagrama de Precedência (MDP) Tipos de precedência : Término/Início (finish-to-start) Predecessora Sucessora Término/Término (finish-to-finish) Início/Início (start-to-start) Início/Término (start-to-finish) Predecessora Sucessora Predecessora Sucessora Predecessora Sucessora

Método do Diagrama de Precedência (MDP) Exemplo de um diagrama de precedência: Fim Início A B C D E F

Método do Diagrama de Setas (MDS) Utiliza setas para representar as atividades; Atividades conectadas por meio de nós que representam as dependências; É também chamado de Atividade na Seta (ANS); Não é mais citado no PMBOK 2008. MDS = ANS A

Método do Diagrama de Setas (MDS) Menos utilizado que o Método de Diagrama de Precedência. Utiliza apenas relações de dependência do tipo Término/Início. Usa atividades fantasmas (dummy) para definir corretamente o relacionamento lógico.

Método do Diagrama de Setas (MDS) Atividades e “Fantasmas”

Método do Diagrama de Setas (MDS) Liste as atividades e precedências Verifique todas as atividades e as precedências até o final Repita o processo da ativ. precedente para a sucessora Desenhe flechas a partir do nó n°1 para as atividades iniciais Crie o nó de início com o n°1 Numere sequencialmente os nós

Determinação da Dependência Obrigatórias (Hard Logic): - Inerentes à natureza do trabalho realizado - Envolvem limitações físicas Arbitradas (Soft Logic): - Definidas pela equipe do projeto com bases nas melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica - Devem ser totalmente documentadas Externas : - Relacionamento com atividades que não estão no Projeto.

6.2 Sequenciar as Atividades – SAÍDAS 6.2.3.1 Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto 6.2.3.2 Atualizações dos Documentos do Projeto

Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto Mostra a interdependência entre todas as atividades . Auxilia no planejamento do projeto . Usado para compressão da duração das atividades do projeto .

Estimar os Recursos da Atividade 6.3 Estimar os Recursos da Atividade .1 Entradas .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Calendários de recursos .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Requisitos do recurso da atividade .2 Estrutura analítica de recursos .3 Atualizações de documentos dos projetos .1 Opinião especializada .2 Análise de alternativas .3 Dados publicados para auxilio a estimativas .4 Estimativa “bottom-up” .5 Software de gerenciamento de projetos

Estimar os Recursos da Atividade

6.3 Estimar os Recursos da Atividade – ENTRADAS 6.3.1.1 Lista das Atividades 6.3.1.2 Atributos das Atividades 6.3.1.3 Calendários de Recursos 6.3.1.4 Fatores Ambientais da Empresa 6.3.1.5 Ativos de Processos Organizacionais

Calendários de Recurso Documenta quando o recurso pode estar ativo ou ocioso. Identifica feriados específicos do recurso.

Calendários de Recurso – Características Necessidade de Recursos: Humanos Materiais (máquinas, insumos etc.) Financeiros (fluxo de caixa) Intangíveis (recursos informacionais) Capacidade de Recursos: Habilidades Conhecimentos Produtividade Os dois afetam significativamente a duração das atividades.

Calendários de Recurso – Disponibilidade Informações sobre recursos potencialmente disponíveis que considera: Locais geográficos de origem Momento da disponibilidade

6.3 Estimar os Recursos da Atividade – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.3.2.1 Opinião Especializada 6.3.2.2 Análise de Alternativas 6.3.2.3 Dados Publicados para Auxilio a Estimativas 6.3.2.4 Estimativa “Bottom-Up” 6.3.2.5 Software de Gerenciamento de Projetos

Estimativa “Bottom-Up” Quando não há um nível razoável de confiança. Trabalho decomposto em mais detalhes. As necessidades das partes inferiores são estimadas e agregadas para cada um dos recursos da atividade. BOTTOM - UP

6.3 Estimar os Recursos da Atividade – SAÍDAS 6.3.3.1 Requisitos do Recurso da Atividade 6.3.3.2 Estrutura Analítica dos Recursos 6.3.3.3 Atualizações dos Documentos do Projeto

Requisitos do Recurso da Atividade Para cada atividade do pacote de trabalho identifica: Tipos de Recurso Quantidade de Recurso

6.4 Estimar as Durações da Atividade .1 Entradas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Estimativa de duração da atividade .2 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada .2 Estimativa análoga .3 Estimativa paramétrica .4 Estimativas de três pontos .5 Análise das reservas Estimar as Durações da Atividade .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Requisitos dos recursos da atividade .4 Calendário dos recursos .5 Declaração do escopo do projeto .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais

Estimar as Durações da Atividade

6.4 Estimar as Durações da Atividade – ENTRADAS 6.4.1.1 Lista das Atividades 6.4.1.2 Atributos das Atividades 6.4.1.3 Requisitos dos Recursos da Atividade 6.4.1.4 Calendários dos Recursos 6.4.1.5 Declaração do Escopo do Projeto 6.4.1.6 Fatores Ambientais da Empresa 6.4.1.7 Ativos de Processos Organizacionais

6.4 Estimar as Durações da Atividade – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.4.2.1 Opinião Especializada 6.4.2.2 Estimativa Análoga 6.4.2.3 Estimativa Paramétrica 6.4.2.4 Estimativas de Três Pontos 6.4.2.5 Análise das Reservas

Estimativa Análoga Também chamada de “Top-Down”. Utiliza valores reais de durações de atividades de projetos anteriores ou similares. Muito utilizada quando existem quantidades limitadas de informação detalhadas. Comum nas fases iniciais. TOP-DOWN

Estimativa Paramétrica Utilizada quando existem poucas informações detalhadas. Utiliza modelos matemáticos. Baseada em registros históricos de projetos anteriores . Tempo por linha de código, tempo por metro linear ou tempo por instalação são exemplos de estimativas obtidas . Modos de criar estimativas paramétricas: Análise de Regressão Curva de Aprendizado

Estimativa de Três Pontos A estimativa está em um intervalo . Originária do PERT São fornecidas 3 estimativas para cada atividade: Otimista Pessimista Mais Provável Uma média ponderada é utilizada ao invés da estimativa mais provável Exemplo: 7 mais ou menos 2 dias 7 9 5

Estimativas É melhor não ter estimativa do que confiar em uma estimativa falsa! Não tenho a menor idéia de quanto tempo levará. Vou pegar meu melhor palpite e dobrar! Informações sobre risco e incertezas ficam escondidas Criam-se cronogramas em que ninguém acredita Pessoas criam estimativas que as “protegem” (padding)

Análise das Reservas Reserva para Contingência s : Reserva de tempo e/ou dinheiro incorporada adicionalmente ao cronograma e orçamento do projeto como reconhecimento de risco do projeto. Esta reserva pode ser usada total ou parcialmente, podendo ser reduzida ou eliminada posteriormente a medida que informações mais precisas sobre o projeto estão disponíveis. Reserva de Gerenciamento : Reserva de tempo e/ou dinheiro, parte do orçamento do projeto, e que é controlada pelo gerente de projetos e/ou junto ao escritório de projetos, para fins de gerenciamento de situações imprevistas.

6.4 Estimar as Durações da Atividade – SAÍDAS 6.4.3.1 Estimativas da Duração da Atividade 6.4.3.2 Atualizações dos Documentos do Projeto

Desenvolver o Cronograma 6.5 Desenvolver o Cronograma .1 Entradas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Cronograma do projeto .2 Linha de base do cronograma .3 Dados do modelo do cronograma .4 Atualizações dos documentos do projeto .1 Análise da rede do cronograma .2 Método do caminho crítico .3 Método da cadeia crítica .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário “E-se” .6 Aplicação de antecipações e esperas .7 Compressão do cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Diagramas de rede do cronograma do projeto .4 Requisitos dos recursos da atividade .5 Calendários dos recursos .6 Estimativas da duração da atividade .7 Declaração de escopo do projeto .8 Fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais

6.5 Desenvolver o Cronograma – ENTRADAS 6.5.1.1 Lista das Atividades 6.5.1.2 Atributos das Atividades 6.5.1.3 Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto 6.5.1.4 Requisitos dos Recursos da Atividade 6.5.1.5 Calendários de Recursos 6.5.1.6 Estimativas de Duração da Atividade 6.5.1.7 Declaração do Escopo do Projeto 6.5.1.8 Fatores Ambientais da Empresa 6.5.1.9 Ativos de Processos Organizacionais

6.5 Desenvolver o Cronograma – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.5.2.1 Análise da Rede do Cronograma 6.5.2.2 Método do Caminho Crítico 6.5.2.3 Método da Cadeia Crítica 6.5.2.4 Nivelamento de Recursos 6.5.2.5 Análise do Cenário “E-se” 6.5.2.6 Aplicação de Antecipações e Esperas 6.5.2.7 Compressão do Cronograma 6.5.2.8 Ferramenta para Desenvolvimento do Cronograma

Análise da Rede do Cronograma Gera o cronograma do projeto Técnicas: Método do Caminho Crítico PERT Compressão da Duração Análise do Cenário “E-se” Nivelamento de Recursos Método da Cadeia Crítica

Apresenta tanto a lógica das atividades quanto o caminho crítico. Análise da Rede do Cronograma

Análise da Rede do Cronograma Início mais cedo (ES) Início mais tarde (LS) Término mais cedo (EF) Término mais tarde (LF) Duração = X ATIVIDADE Y Earliest Start Earliest Finish Latest Start Latest Finish

Caminho Mais Cedo e Caminho Mais Tarde 12 5 7 0 ES 6 4 10 0 5 5 0 0 13 13 5 5 17 17 13 13 12 6 10 4 17 11 12 6 21 21 17 17 ES ES ES ES ES ES ES EF EF EF EF EF EF EF EF LF LF LF LF LF LF LF LS LS LS LS LS LS LS Início Fim D = 4 B D = 5 F D = 2 D D = 5 A D = 8 C D = 4 G D = 5 E D = 4 H 0 21 21 0

Folgas nas Atividades Folga ( slack ou float ): Término mais tarde (LF) - Término mais cedo (EF) Início mais tarde (LS) - Início mais cedo (ES) Término mais cedo (EF) Início mais cedo (ES) Início mais tarde (LS) Término mais tarde (LS)

Folga Total Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de conclusão do projeto. Calculada para a atividade em questão. Folga total = (LS – ES) ou (LF – EF) Folga Total de D = (12 – 6) = 6 Folga Total de F = (12 – 5) = 7 12 5 7 0 ES 12 6 10 4 17 11 12 6 ES ES EF EF EF LF LF LF LS LS LS D = 5 F D = 2 D D = 5 E

Folga Livre Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data mais cedo de início das sucessoras. Folga Livre de D = (6 – 6) = 0 Folga Livre de F = (6 – 5) = 1 12 5 7 0 ES 12 6 10 4 17 11 12 6 ES ES EF EF EF LF LF LS LS D = 5 F D = 2 D D = 5 E

Caminho Crítico O mais longo entre todos os caminhos do projeto. O tempo mais curto para execução do projeto. O caminho com folga zero. 19 19 15 15 ES EF LF LS D = 4 G = = Início Fim

Caminho Crítico 12 5 7 0 ES 6 4 10 0 5 5 0 0 13 13 5 5 17 17 13 13 12 6 10 4 17 11 12 6 21 21 17 17 ES ES ES ES ES ES ES EF EF EF EF EF EF EF EF LF LF LF LF LF LF LF LS LS LS LS LS LS LS Início Fim D = 4 B D = 5 F D = 2 D D = 5 A D = 8 C D = 4 G D = 5 E D = 4 H 0 21 21 0

Antecipações (Leads) e Esperas (Lags) Necessidade de tempo após a realização da predecessora (Espera ou Atraso) Começar uma atividade antes da predecessora ser finalizada (Antecipação ou Adiantamento) Predecessora Sucessora Atraso

Método do Caminho Crítico – CPM (Critical Path Method) Determina: o caminho de duração mais longa do diagrama de rede o mais cedo e o mais tarde que uma atividade pode começar ou terminar Não considera limitação de recursos . Foco nas folgas para determinar a menor flexibilidade no cronograma. Estimativa determinística (uma estimativa por atividade) Somente desenhada no diagrama MDP. Ênfase no controle de tempo com flexibilidade de cronograma.

PERT Desenvolvido para a marinha americana entre 1957-58 Usa lógica de uma rede sequencial e uma estimativa de média ponderada para calcular a duração do projeto. É um método de estimativa de tempo/custo. Incorpora o risco como elemento de estimativa. Ênfase no controle de cronograma, com flexibilidade nos custos Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (Program Evaluation and Review Technique)

PERT Estimativa de duração de uma atividade: Otimista (O): quando tudo vai bem Pessimista (P): quando tudo vai mal Mais Provável (MP): que tem maiores chances Utiliza Diagramas de Rede MDP ou MDS. Baseia-se em Distribuições de Probabilidade para fazer as estimativas.

PERT Baseia-se na distribuição  : Dp = (P - O) / 6 - Desvio padrão: V t = [(P – O) / 6] 2 - Variância: Te = (O + 4 x MP + P) / 6 - Tempo esperado:

PERT X CPM • • • • Baixa Alta Pequena Longa Probabilidade relativa de ocorrência Otimista Pessimista Distribuição Beta Mais Provável Utilizada nos cálculos CPM PERT - Média Ponderada = ( Otimista + 4 x mais provável + pessimista ) 6

CÁLCULO USANDO PERT Tarefas do Caminho Crítico = (P – O) / 6 = ((P – O ) / 6) 2 (O + 4.MP + P) / 6 Cuidado!!! Não é a  DesvPad, mas raiz da  Variância. Tarefa O MP P Média Variância DesvPad A 5 7 12 7,5 1,36 1,17 C 1 3 8 3,5 1,36 1,17 D 4 6 8 6,0 0,44 0,67 F 12 17 22 17,0 2,78 1,67 J 11 15 16 14,5 0,69 0,83 K 14 14 20 15,0 1,00 1,00 TOTAL 47 62 86 63,5 7,64 2,76

Método da Cadeia Crítica Leva em conta recursos limitados. Mais realista. Vai além dos outros métodos porque considera tanto dependência de atividades e recursos. Combina abordagens determinísticas e probabilísticas.

Nivelamento de Recursos Balanceia o uso de recursos ao longo do tempo do projeto aproveitando melhor seu uso. Usado quando se tem picos seguidos de momentos de pouco uso dos recursos. Baseado no uso de floats positivos durante o projeto. Geralmente atrasa/aumenta custo do projeto.

Análise do Cenário “E-se” Responde perguntas do tipo : “E se uma particular mudança ocorrer no projeto, isto levaria a um cronograma mais curto?”. As premissas para cada atividade podem mudar e com isso sua duração. Uma forma de calcular o efeito destas mudanças é através da simulação de Monte Carlo.

Compressão do Cronograma Como ganhar tempo ? Adicionando recursos: - Pessoas ou horas de trabalho Reduzindo escopo: - Depende de acordo com o cliente Processo de mudança: - Tornar pessoa mais eficiente para realizar o trabalho - Mudança no próprio método de trabalho Redução da qualidade: - É a pior das opções

Compressão (Crashing) Deslocar recursos para as atividades do caminho crítico mantendo o escopo. Adicionar recursos para as atividades do caminho crítico. Aumentar carga horária diária. Riscos: - falta de especialização para realização da tarefa com perda de qualidade e produtividade; - aumento de custos com capacitação; - limites lógicos de validade; - estresse e fadiga causando perda do desempenho; - aumento nos custos do projeto .

Paralelismo (Fast Tracking) Fazer atividades em paralelo que normalmente seriam sequenciais. Riscos: - Retrabalho; - Desmotivação da equipe; - Aumento dos custos; - Aumento geral do nível de risco do projeto.

Compressão x Paralelismo Depende de diversos fatores: Políticas organizacionais Estilo de gestão Legislação trabalhista Geralmente: Crashing se você tiver recursos internos (sem contratação) Fast Tracking se você tiver que contratar os recursos Riscos além dos específicos: Surgir um outro caminho crítico que demande redução .

Simulação de Monte Carlo Cálculo de múltiplas durações com diferentes grupos de premissas: É um método de estimativa; Simula em computador as saídas do projeto baseando-se nas estimativas PERT e no diagrama de rede do projeto; Provê estimativa mais próxima da realidade que CPM e PERT; Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo; Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos. Passos: Estabelecer distribuição probabilística para duração de cada atividade (Gerente do Projeto); Executar simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades (Simulador); Baseando-se nos resultados, traçar mapa em forma de faixa (Simulador).

Exemplos possíveis de resultados da simulação : Probabilidade de terminar o projeto em uma data específica; Probabilidade de uma atividade realmente estar no caminho crítico; O risco geral do projeto. Simulação de Monte Carlo 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 62 52 42 72 82 92 102 P(%) D(dias)

6.5 Desenvolver o Cronograma – SAÍDAS 6.5.3.1 Cronograma do Projeto 6.5.3.2 Linha de Base do Cronograma 6.5.3.3 Dados do Cronograma 6.5.3.4 Atualizações dos Documentos do Projeto

Cronograma do Projeto Inclui pelo menos uma data de início planejada e uma data de término planejada para cada atividade. Pode ser desenvolvido a partir de datas alvo para início e/ou término. Pode ser apresentado de diferentes formas: - Cronograma Mestre (Cronograma de Marcos); - Cronograma de Barras; - Cronograma Detalhado.

Cronograma Mestre ou de Marcos (Milestones)

Linha de Base do Cronograma (Baseline) É o cronograma final. Só pode ser alterado por mudanças formalmente aprovadas. Alcançar o baseline é uma das medidas de sucesso do projeto.

Atualizações dos Documentos do Projeto Riscos Identificados: Riscos de alta probabilidade ou alto impacto no prazo devem ser incorporados. Estimativas de Custos das Atividades : Se já terminadas, podem fornecer detalhes suficientes para fornecer a quantidade de recursos estimados para cada atividade do cronograma

Gerenciamento de Tempo do Projeto Iniciação Monit. e Controle Controlar o cronograma Execução Encerramento PLANEJAMENTO Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma

Processos de Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o c ronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento

Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Tempo Controlar o Cronograma

6.6 Controlar o Cronograma .1 Entradas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Análise de desempenho .2 Análise de variação .3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário “E-se” .6 Ajuste de antecipações e esperas .7 Compressão do cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma Controlar o Cronograma .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Cronograma do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

6.6 Controle de Cronograma – ENTRADAS 6.6.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto 6.6.1.2 Cronograma do Projeto 6.6.1.3 Informações sobre o Desempenho do Trabalho 6.6.1.4 Ativos de Processos Organizacionais

6.6 Controle de Cronograma – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6.6.2.1 Análise de Desempenho 6.6.2.2 Análise de Variação 6.6.2.3 Software de Gerenciamento de Projetos 6.6.2.4 Nivelamento de Recursos 6.6.2.5 Análise do Cenário “E-se” 6.6.2.6 Ajuste de Antecipações e Esperas 6.6.2.7 Compressão do Cronograma 6.6.2.8 Ferramenta para Desenvolvimento do Cronograma

Sistema de Controle de Mudanças do Cronograma: Procedimentos para mudar Cronograma aprovado (Schedule baseline) Medição de Desempenho: Planejado x Realizado Valor Agregado (Earned Value Added) Análise de Variações: Comparação das datas previstas e realizadas Objetiva detecção de desvios. Análise de Variação

Análise de Variação Atualizações do Cronograma: Revisões - Mudanças nas datas do cronograma aprovado. Rebaselining - Replanejamento das atividades para fornecer datas mais realistas. Ações Corretivas Recomendadas: Trazer desempenho para o plano Lições Aprendidas: Documentar causas das variações Gerar Informações Históricas

Software de Gerenciamento de Projetos Apoia a elaboração de cronogramas Automatiza os cálculos das análises matemáticas do caminho crítico e do nivelamento de recursos.

6.6 Controle de Cronograma – SAÍDAS 6.6.3.1 Medição do Desempenho do Trabalho 6.6.3.2 Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais 6.6.3.3 Solicitações de Mudanças 6.6.3.4 Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projeto 6.6.3.5 Atualizações dos Documentos do Projeto

Medição do Desempenho do Trabalho e Solicitações de Mudança Relatórios de Desempenho Gráficos de Barra Curva S Histogramas Tabelas Solicitações de Mudança Sistema de Controle Análise de Impactos

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