SlideShare uma empresa Scribd logo
Gerenciamento de tempo do
Projeto
{idal, jggxm, jgqlm, jdso, ksm, lsmf, rls2} @cin.ufpe.br
Roteiro
• Introdução
• Definição da atividade
• Sequenciamento de atividades
• Estimativa de recursos da atividade
• Estimativa de duração da atividade
• Desenvolvimento do Cronograma
• Controle do Cronograma
Gerenciamento de tempo
Introdução
• Inclui os processos necessários para realizar o
término do projeto no prazo.
• O seqüenciamento de atividades, a estimativa
de recursos da atividade, a estimativa de
duração da atividade e o desenvolvimento do
cronograma estão tão estreitamente ligados
que são considerados um único processo,
principalmente aqueles que possuem um escopo
reduzido.
Introdução
• Como você organiza o seu tempo?
• O objetivo da gerência do tempo de projeto
é descrever os processos requeridos para o
término do projeto, garantindo que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Introdução
• “Estratégia é a arte de usar o tempo e o espaço.
Eu sou mais ligado ao primeiro que ao último:
espaço podemos recuperar, o tempo, jamais.”
Napoleão Bonaparte
6.1 Definição da Atividade
Igor Duarte
Definição de Atividades
• Identificará as entregas no nível mais baixo
da EAP, a que chamamos de pacote de
trabalho.
• Os pacotes de trabalho são planejados em
componentes menores, chamados de atividades
do cronograma, para fornecer uma base para a
estimativa, elaboração de cronogramas,
execução, e monitoramento e controle do
trabalho do projeto.
Entrada, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas [1/1]
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionais
• Declaração do escopo do projeto
• Estrutura analítica do projeto
• Dicionário da EAP
• Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Técnicas [1/5]
• Decomposição:
oEnvolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do
projeto em componentes menores e mais fáceis de
serem gerenciáveis.
Ferramentas e Técnicas [2/5]
• Modelos:
oUma lista de atividades padrão ou uma parte de
uma lista de atividades de um projeto anterior são
freqüentemente usadas como um modelo de um
novo projeto. Também podem ser usados para
identificar marcos típicos do cronograma
Ferramentas e Técnicas [3/5]
• Planejamento em ondas sucessivas:
oÉ uma forma de planejamento de elaboração
progressiva em que o trabalho que será realizado a
curto prazo é planejado em detalhes em um nível
baixo da EAP. Enquanto o trabalho distante no
futuro é planejado para os componentes da EAP
que estão em um nível relativamente alto da EAP
Ferramentas e Técnicas [4/5]
• Opinião especializada:
oOs membros da equipe do projeto que são
experientes no desenvolvimento de declarações de
escopo detalhadas do projeto podem fornecer a
especialização para definir as atividades.
Ferramentas e Técnicas [5/5]
• Componente do planejamento:
▫ São selecionados e usados pela equipe do projeto para
planejar e agendar o trabalho futuro em vários níveis
mais altos dentro da EAP.
▫ Conta de controle: são usados como uma base para
o planejamento quando os pacotes de trabalho
associados ainda não tiverem sido planejados.
▫ Pacote de planejamento: é usado no planejamento
do conteúdo de trabalho conhecido que não possui
atividades detalhadas no cronograma
Saídas [1/3]
• Lista de atividades:
▫ Inclui todas as atividades do cronograma
planejadas para serem realizadas no projeto.
Inclui o identificador da atividade e uma
descrição do escopo do trabalho para cada
atividade do cronograma suficientemente
detalhados para garantir que os membros da
equipe do projeto compreendam que trabalho
precisará ser terminado.
Saídas [2/3]
• Atributos da atividade:
▫ Incluem identificador da atividade, códigos de
atividades, descrição da atividade, atividades
predecessoras, atividades sucessoras,
relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos,
recursos necessários, datas impostas, restrições e
premissas.
Saídas [3/3]
• Lista de marcos:
▫ identifica todos os marcos e indica se o marco é
obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional
(com base em requisitos do projeto ou em
informações históricas).
• Mudanças solicitadas:
▫ O processo pode gerar mudanças solicitadas que
podem afetar a declaração do escopo do projeto e
a EAP
6.2 Seqüenciamento das atividades
João Gabriel Monteiro
Seqüenciamento das atividades
• Processo que envolve a identificação e
documentação dos relacionamentos lógicos
entre as atividades do cronograma
• O seqüenciamento pode ser feito através de um
software ou manualmente, ou as duas técnicas
em conjunto
Entrada, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas[1/2]
• Declaração do Escopo do projeto
▫ Utilizada para garantir a exatidão das atividades
listadas
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
▫ Descrevem as características das atividades que
são fundamentais para o seqüenciamento
Entradas [2/2]
• Marcos
• Solicitações de mudanças aprovadas
▫ Contém tudo que foi modificado em relação a
processos anteriores
Ferramentas e Técnicas[1/9]
• Modelos de rede do cronograma
▫ É possível usar um diagrama de rede do
cronograma do projeto padronizado
▫ O diagrama pode incluir somente uma parte do
projeto ou o projeto inteiro
Ferramentas e Técnicas[2/9]
• Método do diagrama de precedência(MDP)
▫ Usa retângulos para representar atividades
▫ Setas indicam as precedências
▫ Usada pela maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos
▫ Apresenta 4 tipos de relações de precedência
(término para início, término para término,
início para início, início para término).
Ferramentas e Técnicas[3/9]
Ferramentas e Técnicas[4/9]
• Método do diagrama de setas (MDS)
▫ Usa setas para representar atividades
▫ Conecta as setas aos nós para representar
dependência
▫ Também chamada de atividade na seta(ANS)
▫ Usa somente relações de precedência do tipo
término para o início
▫ Pode exigir o uso de relacionamentos
fantasmas
Ferramentas e Técnicas[5/9]
Ferramentas e Técnicas[6/9]
• Determinação da dependência [1/3]
▫ Dependências obrigatórias
 São as inerentes a natureza do trabalho realizado
 Freqüentemente envolvem limitações físicas
 São também chamadas de lógica rígida
▫ Dependências arbitradas
 São totalmente documentadas, pois podem criar
valores de folga total arbitrários e podem limitar as
opções posteriores de elaboração de cronogramas
Ferramentas e Técnicas[7/9]
• Determinação da dependência [2/3]
▫ Dependências arbitradas
 São normalmente estabelecidas com base no
conhecimento das melhores práticas dentro de
uma área de aplicação específica ou onde se deseja
uma seqüência específica
▫ Dependências Externas
 São as que envolvem relacionamentos entre
atividades que são do projeto e que não são do
projeto
Ferramentas e Técnicas[8/9]
• Determinação da dependência [3/3]
▫ Dependências Externas
 Podem se basear em informações históricas ou
propostas de contratos de fornecedores
Ferramentas e Técnicas[9/9]
• Aplicação de antecipações e atrasos
▫ O uso de antecipações e atrasos e suas premissas é
documentado
▫ Antecipação: permite a aceleração da atividade
sucessora
▫ Atraso: leva a um retardo da atividade
sucessora
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
▫ É acompanhado por uma descrição sumarizada
que explica a abordagem básica para seqüenciar as
atividades
▫ Qualquer seqüência pouco usual deve ser
totalmente descrita nessa documento
• Atualizações das listas de atividades
• Atualizações dos atributos das atividades
• Mudanças solicitadas
6.3 Estimativa de Recursos
João Gabriel Queiroz
Estimativa de Recursos
• Determinar Recursos
▫ Pessoas
▫ Equipamentos
▫ Material
• Determinar Quantidade dos Recursos
• Determinar Disponibilidade Temporal dos Recursos
• Estreitamente coordenado com o processo Estimativa de
Custos (7.1)
▫ A equipe pode ter necessidades de recursos que não estão
disponíveis.
▫ Se forem importantes há a necessidade de se adquirir esses
recursos.
▫ Custo adicional.
Entradas, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas [1/2]
• Fatores ambientais da empresa
▫ Disponibilidade de recursos de infra-estrutura
• Ativos de processos organizacionais
▫ Política da organização executora relativas a pessoal e
a aluguel ou compra de suprimentos e quipamentos
• Lista de atividades
▫ Atividades no cronograma para os recursos estimados
• Atributos da atividade
▫ Dados sobre as atividades para poder estimar a
necessidade de recursos
Entradas [2/2]
• Disponibilidade de recursos
▫ Informações sobre todos os recursos disponíveis
• Plano de gerenciamento do projeto
▫ Plano de Gerenciamento do Cronograma
Ferramentas e Técnicas [1/2]
• Opinião especializada
▫ Frequentemente é usado a opinião de pessoas
especializadas em planejamento e estimativa de
recursos
• Análise de alternativas
▫ Em muitos casos há várias alternativas a se seguir
• Dados publicados para auxílio a estimativas
▫ Auxilio de dados de outras empresas para efeito
comparativo
Ferramentas e Técnicas [2/2]
• Software de gerenciamento de projetos
▫ Capacidade para ajudar a planejar, organizar e
gerenciar "pools" de recursos e para desenvolver
estimativas desses recursos
• Estimativa "bottom-up"
▫ Quando uma atividade não pode ser estimada com um
nível razoável de confiança, o trabalho dentro da
atividade do cronograma é decomposto.
Saídas [1/2]
• Recursos necessários para a atividade
▫ Identificação e a descrição dos tipos e quantidades de
recursos necessários para cada atividade do
cronograma.
• Atributos da atividade (atualizações)
▫ Os tipos e quantidades dos recursosnecessários para
cada atividade do cronograma são incorporados aos
atributos da atividade
• Estrutura analítica dos recursos (EAR)
▫ Estrutura hierárquica dos recursos identificados por
categoria de recursos e tipos de recursos
Saídas [2/2]
• Calendário de recurso (atualizações)
▫ Documenta os dias trabalhados e os dias não
trabalhados para determinar as datas nas quais um
determinado recurso está ativo e as que ele está ocioso.
• Mudanças solicitadas
▫ Possibilidade de mudanças solicitadas para adicionar
ou excluir atividades planejadas do cronograma da
lista de atividades.
6.4 Estimativa de duração da
atividade
José Dihego
Objetivo[1]
O processo de estimativa de duração da atividade
exige que:
• A quantidade de esforço de trabalho necessária
para terminar a atividade do cronograma seja
estimada
Objetivo[2]
• A quantidade prevista de recursos a ser aplicada
para terminar a atividade do cronograma seja
estimada
• O úmero de períodos de trabalho necessário
para terminar a atividade do cornograma seja
determinado
Insumos
• Escopo da atividade do cronogra
• Tipo e estimativa quantidade de recursos
• Calendário de recursos com a disponibilidade
temporal do mesmo
Caracteristicas [1/2]
As entradas da estimativa de duração da
atividade do cronograma se originam da pessoa
ou grupo da equipe do projeto mais
familiarizada com a natureza do conteúdo do
trabalho na atividade do cronograma específica.
Caracteristicas [2/2]
A estimativa do número de perídos de trabalho
necessário pra terminar a atividade do
cronograma pode exigir que se considere o o
tempo transcorrido como um requisito
relacionado ao tipo específico de trabalho.
Ex.: tempo de ‘cura’ do concreto numa construção
Entradas [1/7]
• Fatores Ambientais da Empresa
o BD com estimativas de duração
o Utéis quando as durações das estimativas não
são determinadas em exclusivo pelo conteúdo real
do trabalho(relacionado a constantes fora do
controle da empresa)
Entradas [2/7]
• Ativos de processos organizacionais
o Informações históricas sobre as durações
prováveis de muitas categórias de atividades
o Registros de Resultados de projetos anteriores
Entradas [3/7]
• Declarações do escopo do projeto
oRestrições e premissas da declaraçãe do escopo do
projeto podem conter prazos máximos de duração
previstos em contrato
o“Temos que entregar o modulo X na data
dd/mm/aaaa”
Entradas [4/7]
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
Ambas já mencionadas anteriormente
Entradas [5/7]
• Recurso necessários para a atividade
oLista de recursos necessários bem como a sua
disponibilidade em quantidate e tempo
o“precisamos do recurso X pra realizar a atividade
Y mas só o teremos disponívelna data
dd/mm/aaaa em Z unidades”
o“precisamos de mais tempo já que só precisamos
de X unidades do recurso e só temos X/2”
Entradas [6/7]
• Calendário de recursos
oDisponibilidade, habilidade e capacidade dos
recursos humanos
oTipo, quantidade, disponibilidade e capacidade
dos recursos de equipamento e material
o“funcionario X desempenha uma mesma tarefa
mais rápido que funcionário Y que é menos
experiente”
Entradas [7/7]
• Plano de Gerenciamento do projeto[Registro de
riscos]
oO impacto e na probabilidade dos riscos
interferem na estiamtiva de duração da atividade
o“o risco Y tem alta probabilidade de ocorrer então
devemos almentear para X+C as unidades de
trabalho para terminar a tarefa Z”
Ferramentas e Técnicas [1/5]
• Opinião Especializada
oPessoal da equipe com base num backgraund de
conhecimentos adquiridos com os porjetos
anteriores da equipe podem sugerir valores de
unidades de tempo para se realizar uma tarefa
o“ Pela experiência que tenho a atividade do tipo X
costuma durar em média Y unidades de esforço na
nossa empresa”
Ferramentas e Técnicas [2/5]
• Estimativa análoga
oUsar a duração anterior de uma atividade
semelhante do cronograma como base para uma
estimativa da duração de uma futura atividade no
cronograma
o“X ~= Y fizemos X em K unidades de esforço,
faremos Y nas mesmas K unidades”
Ferramentas e Técnicas [3/5]
✓Estimativa paramétrica
✓Um exemplo melhor que mil palavras:
“Uma instalação de cabos em metros de cabos
multiplicados pelas horas de mão-de-obra por
metro”
Ferramentas e Técnicas [4/5]
• Estimativa de três pontos
oUm calculo é melhor que mil exemplos:
oX = Mais provável
oY = Pessimista
oZ = Otimista
oEstimativa de duração = ((X+Y+Z)/3)
Ferramentas e Técnicas [5/5]
• Análise de reserva
oGordura adicional
oSempre uma opção, não mandatória mas
recomendada
Saídas [1/2]
• Estimativa de duração da atividade
oAvaliações quantitativas do número provável de
períodos de trabalho que serão necessários para
terminar uma atividade do cronograma
o“A ativiadde X será feita em +- 4 semanas”
o“A atividade Y tem 40% de chance de terminar em
4 semanas, mas certamente não terminará antes
disso”
Saídas [2/2]
• Atributos da atividade(duraçãoes)
oOs atributos da atividade são atualizados para
incluir as durações de cada atividade do
cronograma
oas premissas feitas no desenvolvimento das
estimativas da duração das atividades
oquaisquer reservas para contigências
6.5 Desenvolvimento do
Cronograma
Kleber de Souza
6.6 Controle do Cronograma
Lauro Mafra
Controle de Cronograma
É parte do Controle Integrado de Mudanças.
• Determina o andamento atual do cronograma do
projeto.
• Controla os fatores causadores de mudanças no
projeto.
• Determina mudanças no cronograma do projeto.
• Gerencia mudanças a medida que elas ocorrem.
Visão Geral
Entradas
• Plano de gerenciamento do cronograma
▫ Estabelece como serão feitos gerência e controle
do cronograma do projeto.
• Linha de base do cronograma
▫ Fornece base para medição e emissão de relatórios
de desempenho de prazos.
Entradas(2)
• Relatórios de desempenho
▫ Fornecem informação sobre o desempenho de
prazos.
• Solicitações de mudança aprovadas
▫ Somente as aprovadas pelo Controle integrado de
mudanças são usadas para atualizar a linha de
base do cronograma.
Ferramentas e técnicas
• Relatório de progresso
▫ Inclue datas de início e término reais, bem como a
duração restante das atividades do cronograma.
• Sistema de controle de mudanças no
cronograma
▫ Define os procedimentos para executar mudanças
no cronograma. Inclui documentação, sistemas de
acompanhamento e níveis de aprovação
necessários para autorizar as mudanças.
Ferramentas e técnicas(2)
• Medição de desempenho
▫ Tais técnicas produzem a VP e IDP, utilizados para
avaliar a extensão da variação do cronograma que
realmente ocorrem.
• Software de gerenciamento de projetos
▫ Possibilita o acompanhamento das datas
planejadas em relação às reais e a prever os efeitos
das mudanças no cronograma do projeto.
Ferramentas e técnicas(3)
• Análise da variação
▫ Realizando um estudo comparativo entre as datas do
cronograma e as datas reais(ou previstas), consegue-se
informações úteis para se realizar ações corretivas em caso
de atraso.
• Gráficos de barra de comparação do cronograma
▫ Por possibilitar uma análise visual, o gráfico de barras
facilita a comparação entre o andamento atual real e a linha
de base do cronograma do projeto aprovado.
Saídas
• Dados do modelo de cronograma
▫ Uma atualização é qualquer modificação nas informações sobre o
modelo do cronograma do projeto. Em alguns casos chega a ser
necessário elaborar um novo cronograma alvo, com datas
revisadas.
• Linha de base do cronograma
▫ O desenvolvimento de uma linha de base do cronograma revisado
pode ocorrer apenas como resultado de mudanças aprovadas.
Tais mudanças são incorporadas normalmente em resposta à
solicitações relacionadas à mudanças de escopo ou estimativa.
Saídas(2)
• Medições de desempenho
▫ Os valores calculados da VP e da IDP para os componentes da
EAP, são documentados e comunicados às partes interessadas.
• Mudanças solicitadas
▫ Análise de variação de prazos, revisão de relatórios de progresso,
resultados das medições de desempenho e modificações no
modelo do cronograma do projeto podem resultar em mudanças
solicitadas. Tais mudanças são processadas para revisão e
destinação pelo Controle integrado de mudanças.
Saídas(3)
• Ações corretivas recomendadas
▫ É tudo que é feito para que o desempenho futuro de
prazos fique de acordo com a linha base do
cronograma.
• Ativos de processos organizacionais
▫ As causas de variação, as razões que motivaram as
ações corretivas escolhidas e quaisquer outras lições
aprendidas do controle de cronograma são
documentadas nos ativos de processos
organizacionais.
Saídas(4)
• Lista de atividades
▫ Uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma
para serem realizadas no projeto.
• Atributos da atividade
▫ São uma extensão dos atributos da atividade da lista de atividades e
identificam os vários atributos associados a cada atividade do
cronograma.
Saídas(5)
• Plano de gerenciamento de projeto
▫ Esse componente é atualizado para refletir as mudanças
aprovadas resultantes do processo Controle do cronograma.
Referências
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_
de_tempo_de_projetos
• Prof. Patrícia D. L. Machado, PhD. DSC/UFCG,
2003.1 Disponível em:
http://www.dsc.ufcg.edu.br/~patricia/esii2003.
1/aulas/gerenciadeprojetos.pdf
• PMBOK Guide, 3ª edição, 2004

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Processos de gerenciamento de projetos de  um projeto Processos de gerenciamento de projetos de  um projeto
Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Wellington Oliveira
 
Ciclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um projetoCiclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um projeto
Wellington Oliveira
 
Gestão de Projetos com Ms project
Gestão de Projetos com Ms projectGestão de Projetos com Ms project
Gestão de Projetos com Ms project
Rogério Fernandes da Costa
 
Gerenciamento de Projetos de TI
Gerenciamento de Projetos de TIGerenciamento de Projetos de TI
Gerenciamento de Projetos de TI
Eliseu Castelo
 
Termo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Claudio Barbosa
 
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)
Gerenciamento de projetos   aula 7 (custos)Gerenciamento de projetos   aula 7 (custos)
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)
Paulo Junior
 
Modelo de Declaracao do escopo do projeto
Modelo de Declaracao do escopo do projetoModelo de Declaracao do escopo do projeto
Modelo de Declaracao do escopo do projeto
Fernando Palma
 
Scrum - Uma introdução a agilidade
Scrum - Uma introdução a agilidadeScrum - Uma introdução a agilidade
Scrum - Uma introdução a agilidade
Thiago Boschese
 
Modelos de Processo de Software Parte 1
Modelos de Processo de Software Parte 1Modelos de Processo de Software Parte 1
Modelos de Processo de Software Parte 1
Elaine Cecília Gatto
 
Métodos Ágeis
Métodos ÁgeisMétodos Ágeis
Métodos Ágeis
elliando dias
 
Processos PMBOK por área
Processos PMBOK por áreaProcessos PMBOK por área
Processos PMBOK por área
Carlos Halrik
 
Gerenciamento de custos
Gerenciamento de custosGerenciamento de custos
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a edGestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
Dimitri Campana, PMP
 
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - IniciaçãoGerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Paulo Junior
 
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint PlanningThe Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
oGuild .
 
Introduction to Scrum for Project Managers
Introduction to Scrum for Project ManagersIntroduction to Scrum for Project Managers
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Adson Cunha, MSc, PMP®
 
Aula - Metodologias Ágeis
Aula - Metodologias ÁgeisAula - Metodologias Ágeis
Aula - Metodologias Ágeis
Mauricio Cesar Santos da Purificação
 
Gerenciamento de integração de projetos
Gerenciamento de integração de projetosGerenciamento de integração de projetos
Gerenciamento de integração de projetos
NIFCJ
 
Extreme programming (xp) - Resumo
Extreme programming (xp) - ResumoExtreme programming (xp) - Resumo
Extreme programming (xp) - Resumo
Daniel Brandão
 

Mais procurados (20)

Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Processos de gerenciamento de projetos de  um projeto Processos de gerenciamento de projetos de  um projeto
Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
 
Ciclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um projetoCiclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um projeto
 
Gestão de Projetos com Ms project
Gestão de Projetos com Ms projectGestão de Projetos com Ms project
Gestão de Projetos com Ms project
 
Gerenciamento de Projetos de TI
Gerenciamento de Projetos de TIGerenciamento de Projetos de TI
Gerenciamento de Projetos de TI
 
Termo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
 
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)
Gerenciamento de projetos   aula 7 (custos)Gerenciamento de projetos   aula 7 (custos)
Gerenciamento de projetos aula 7 (custos)
 
Modelo de Declaracao do escopo do projeto
Modelo de Declaracao do escopo do projetoModelo de Declaracao do escopo do projeto
Modelo de Declaracao do escopo do projeto
 
Scrum - Uma introdução a agilidade
Scrum - Uma introdução a agilidadeScrum - Uma introdução a agilidade
Scrum - Uma introdução a agilidade
 
Modelos de Processo de Software Parte 1
Modelos de Processo de Software Parte 1Modelos de Processo de Software Parte 1
Modelos de Processo de Software Parte 1
 
Métodos Ágeis
Métodos ÁgeisMétodos Ágeis
Métodos Ágeis
 
Processos PMBOK por área
Processos PMBOK por áreaProcessos PMBOK por área
Processos PMBOK por área
 
Gerenciamento de custos
Gerenciamento de custosGerenciamento de custos
Gerenciamento de custos
 
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a edGestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a ed
 
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - IniciaçãoGerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - Iniciação
 
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint PlanningThe Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
The Essence of Sprint Planning : Presented by Sprint Planning
 
Introduction to Scrum for Project Managers
Introduction to Scrum for Project ManagersIntroduction to Scrum for Project Managers
Introduction to Scrum for Project Managers
 
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1
 
Aula - Metodologias Ágeis
Aula - Metodologias ÁgeisAula - Metodologias Ágeis
Aula - Metodologias Ágeis
 
Gerenciamento de integração de projetos
Gerenciamento de integração de projetosGerenciamento de integração de projetos
Gerenciamento de integração de projetos
 
Extreme programming (xp) - Resumo
Extreme programming (xp) - ResumoExtreme programming (xp) - Resumo
Extreme programming (xp) - Resumo
 

Semelhante a Gerenciamento de tempo

Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 ediçãoGerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Rodrigo Lopes - Eng. - MBA - PMP - SCRUM - ITIL - COBIT
 
TEMPO (1).pptx
TEMPO (1).pptxTEMPO (1).pptx
TEMPO (1).pptx
ssuser064821
 
Gerenciamento de Projetos PMBOK cap6 tempo
Gerenciamento de Projetos PMBOK  cap6 tempoGerenciamento de Projetos PMBOK  cap6 tempo
Gerenciamento de Projetos PMBOK cap6 tempo
Fernando Palma
 
Administração de tempo e prazo
Administração de tempo e prazoAdministração de tempo e prazo
Administração de tempo e prazo
Ciro Lopes
 
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
André Cruz
 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo IIIFundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
Wilian Fabricio Pereira
 
Gestao de tempo v4.0
Gestao de tempo v4.0Gestao de tempo v4.0
Gestao de tempo v4.0
Nicholas Uchoa
 
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
Giovana Unbehaun
 
Boas práticas para implementação mps.br
Boas práticas para implementação mps.brBoas práticas para implementação mps.br
Boas práticas para implementação mps.br
brunomatjas
 
Curso Microsoft Project 2010 / 2013
Curso Microsoft Project 2010 / 2013Curso Microsoft Project 2010 / 2013
Curso Microsoft Project 2010 / 2013
Dimitri Campana, PMP
 
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
Ueliton da Costa Leonidio
 
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
Nilton Cesar Araruna
 
05 tempo pitagoras
05 tempo   pitagoras05 tempo   pitagoras
05 tempo pitagoras
fernandao777
 
Grupo de processos de planejamento - Parte 02
Grupo de processos de planejamento - Parte 02Grupo de processos de planejamento - Parte 02
Grupo de processos de planejamento - Parte 02
Leonardo Soares
 
Gerenciamento+de+projetos+e+ms project
Gerenciamento+de+projetos+e+ms projectGerenciamento+de+projetos+e+ms project
Gerenciamento+de+projetos+e+ms project
leopaiva217101
 
Gerenciamento de projetos aula 6 (tempo)
Gerenciamento de projetos   aula 6 (tempo)Gerenciamento de projetos   aula 6 (tempo)
Gerenciamento de projetos aula 6 (tempo)
Paulo Junior
 
Ms project
Ms projectMs project
Ms project
Domingos Andrade
 
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 ediçãoGerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Rodrigo Lopes - Eng. - MBA - PMP - SCRUM - ITIL - COBIT
 
Boas práticas em gestão de cronogramas
Boas práticas em gestão de cronogramasBoas práticas em gestão de cronogramas
Boas práticas em gestão de cronogramas
Osvaldo Pedra
 
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS ProjectAula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
Diego Nei, MBA, PMP®
 

Semelhante a Gerenciamento de tempo (20)

Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 ediçãoGerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento de tempo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
 
TEMPO (1).pptx
TEMPO (1).pptxTEMPO (1).pptx
TEMPO (1).pptx
 
Gerenciamento de Projetos PMBOK cap6 tempo
Gerenciamento de Projetos PMBOK  cap6 tempoGerenciamento de Projetos PMBOK  cap6 tempo
Gerenciamento de Projetos PMBOK cap6 tempo
 
Administração de tempo e prazo
Administração de tempo e prazoAdministração de tempo e prazo
Administração de tempo e prazo
 
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos
 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo IIIFundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos - Módulo III
 
Gestao de tempo v4.0
Gestao de tempo v4.0Gestao de tempo v4.0
Gestao de tempo v4.0
 
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
Boas práticas para implementação Mps.br utilizando a ferramenta Channel
 
Boas práticas para implementação mps.br
Boas práticas para implementação mps.brBoas práticas para implementação mps.br
Boas práticas para implementação mps.br
 
Curso Microsoft Project 2010 / 2013
Curso Microsoft Project 2010 / 2013Curso Microsoft Project 2010 / 2013
Curso Microsoft Project 2010 / 2013
 
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
Administração de projetos - Planejamento - Tempo - aula 9
 
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
Gerenciamento dos custos do projeto(Grupo 4)
 
05 tempo pitagoras
05 tempo   pitagoras05 tempo   pitagoras
05 tempo pitagoras
 
Grupo de processos de planejamento - Parte 02
Grupo de processos de planejamento - Parte 02Grupo de processos de planejamento - Parte 02
Grupo de processos de planejamento - Parte 02
 
Gerenciamento+de+projetos+e+ms project
Gerenciamento+de+projetos+e+ms projectGerenciamento+de+projetos+e+ms project
Gerenciamento+de+projetos+e+ms project
 
Gerenciamento de projetos aula 6 (tempo)
Gerenciamento de projetos   aula 6 (tempo)Gerenciamento de projetos   aula 6 (tempo)
Gerenciamento de projetos aula 6 (tempo)
 
Ms project
Ms projectMs project
Ms project
 
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 ediçãoGerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
Gerenciamento do escopo - Ano 2013 - PMBOK 5 edição
 
Boas práticas em gestão de cronogramas
Boas práticas em gestão de cronogramasBoas práticas em gestão de cronogramas
Boas práticas em gestão de cronogramas
 
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS ProjectAula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
Aula Introdução ao Gerenciamento de Projetos & MS Project
 

Último

Introduction to EFFECTUATION concepts and applications
Introduction to EFFECTUATION concepts and applicationsIntroduction to EFFECTUATION concepts and applications
Introduction to EFFECTUATION concepts and applications
João de Paula Ribeiro Neto
 
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMETRESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
rihabkorbi24
 
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxFoi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
lindalva da cruz
 
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
Paulo Emerson Pereira
 
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdfGUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
AlfeuBuriti1
 
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdfVeronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
Veronica Dantas
 
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCCEstudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
Paulo Emerson Pereira
 
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
InsttLcioEvangelista
 

Último (8)

Introduction to EFFECTUATION concepts and applications
Introduction to EFFECTUATION concepts and applicationsIntroduction to EFFECTUATION concepts and applications
Introduction to EFFECTUATION concepts and applications
 
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMETRESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
RESTAURANT MANORA HOTEL SINDBAD HAMMAMET
 
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxFoi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Foi por amor.pptx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
A ADEQUAÇÃO À LGPD DA UNIVERSIDADE UNIVAZADA: UM ESTUDO DE CASO FICTÍCIO DE U...
 
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdfGUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
GUIA DE EMPRESA PEDAGOGICA PARA ALUNOS.pdf
 
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdfVeronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
Veronica Daniel Dantas Opportunity Recebe 5 Premios Ademi.pdf
 
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCCEstudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
Estudo de caso apresenta ao Projeto Integrado Multidisciplinar - TCC
 
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
7 - Gerenciamento e Economia de Sistemas de Operações Logísticas.pdf
 

Gerenciamento de tempo

  • 1. Gerenciamento de tempo do Projeto {idal, jggxm, jgqlm, jdso, ksm, lsmf, rls2} @cin.ufpe.br
  • 2. Roteiro • Introdução • Definição da atividade • Sequenciamento de atividades • Estimativa de recursos da atividade • Estimativa de duração da atividade • Desenvolvimento do Cronograma • Controle do Cronograma
  • 4. Introdução • Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. • O seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo, principalmente aqueles que possuem um escopo reduzido.
  • 5. Introdução • Como você organiza o seu tempo? • O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
  • 6. Introdução • “Estratégia é a arte de usar o tempo e o espaço. Eu sou mais ligado ao primeiro que ao último: espaço podemos recuperar, o tempo, jamais.” Napoleão Bonaparte
  • 7. 6.1 Definição da Atividade Igor Duarte
  • 8. Definição de Atividades • Identificará as entregas no nível mais baixo da EAP, a que chamamos de pacote de trabalho. • Os pacotes de trabalho são planejados em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto.
  • 9. Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas
  • 10. Entradas [1/1] • Fatores ambientais da empresa • Ativos de processos organizacionais • Declaração do escopo do projeto • Estrutura analítica do projeto • Dicionário da EAP • Plano de gerenciamento do projeto
  • 11. Ferramentas e Técnicas [1/5] • Decomposição: oEnvolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciáveis.
  • 12. Ferramentas e Técnicas [2/5] • Modelos: oUma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de atividades de um projeto anterior são freqüentemente usadas como um modelo de um novo projeto. Também podem ser usados para identificar marcos típicos do cronograma
  • 13. Ferramentas e Técnicas [3/5] • Planejamento em ondas sucessivas: oÉ uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP. Enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP
  • 14. Ferramentas e Técnicas [4/5] • Opinião especializada: oOs membros da equipe do projeto que são experientes no desenvolvimento de declarações de escopo detalhadas do projeto podem fornecer a especialização para definir as atividades.
  • 15. Ferramentas e Técnicas [5/5] • Componente do planejamento: ▫ São selecionados e usados pela equipe do projeto para planejar e agendar o trabalho futuro em vários níveis mais altos dentro da EAP. ▫ Conta de controle: são usados como uma base para o planejamento quando os pacotes de trabalho associados ainda não tiverem sido planejados. ▫ Pacote de planejamento: é usado no planejamento do conteúdo de trabalho conhecido que não possui atividades detalhadas no cronograma
  • 16. Saídas [1/3] • Lista de atividades: ▫ Inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. Inclui o identificador da atividade e uma descrição do escopo do trabalho para cada atividade do cronograma suficientemente detalhados para garantir que os membros da equipe do projeto compreendam que trabalho precisará ser terminado.
  • 17. Saídas [2/3] • Atributos da atividade: ▫ Incluem identificador da atividade, códigos de atividades, descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.
  • 18. Saídas [3/3] • Lista de marcos: ▫ identifica todos os marcos e indica se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informações históricas). • Mudanças solicitadas: ▫ O processo pode gerar mudanças solicitadas que podem afetar a declaração do escopo do projeto e a EAP
  • 19. 6.2 Seqüenciamento das atividades João Gabriel Monteiro
  • 20. Seqüenciamento das atividades • Processo que envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma • O seqüenciamento pode ser feito através de um software ou manualmente, ou as duas técnicas em conjunto
  • 21. Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas
  • 22. Entradas[1/2] • Declaração do Escopo do projeto ▫ Utilizada para garantir a exatidão das atividades listadas • Lista de atividades • Atributos das atividades ▫ Descrevem as características das atividades que são fundamentais para o seqüenciamento
  • 23. Entradas [2/2] • Marcos • Solicitações de mudanças aprovadas ▫ Contém tudo que foi modificado em relação a processos anteriores
  • 24. Ferramentas e Técnicas[1/9] • Modelos de rede do cronograma ▫ É possível usar um diagrama de rede do cronograma do projeto padronizado ▫ O diagrama pode incluir somente uma parte do projeto ou o projeto inteiro
  • 25. Ferramentas e Técnicas[2/9] • Método do diagrama de precedência(MDP) ▫ Usa retângulos para representar atividades ▫ Setas indicam as precedências ▫ Usada pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos ▫ Apresenta 4 tipos de relações de precedência (término para início, término para término, início para início, início para término).
  • 27. Ferramentas e Técnicas[4/9] • Método do diagrama de setas (MDS) ▫ Usa setas para representar atividades ▫ Conecta as setas aos nós para representar dependência ▫ Também chamada de atividade na seta(ANS) ▫ Usa somente relações de precedência do tipo término para o início ▫ Pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas
  • 29. Ferramentas e Técnicas[6/9] • Determinação da dependência [1/3] ▫ Dependências obrigatórias  São as inerentes a natureza do trabalho realizado  Freqüentemente envolvem limitações físicas  São também chamadas de lógica rígida ▫ Dependências arbitradas  São totalmente documentadas, pois podem criar valores de folga total arbitrários e podem limitar as opções posteriores de elaboração de cronogramas
  • 30. Ferramentas e Técnicas[7/9] • Determinação da dependência [2/3] ▫ Dependências arbitradas  São normalmente estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica ou onde se deseja uma seqüência específica ▫ Dependências Externas  São as que envolvem relacionamentos entre atividades que são do projeto e que não são do projeto
  • 31. Ferramentas e Técnicas[8/9] • Determinação da dependência [3/3] ▫ Dependências Externas  Podem se basear em informações históricas ou propostas de contratos de fornecedores
  • 32. Ferramentas e Técnicas[9/9] • Aplicação de antecipações e atrasos ▫ O uso de antecipações e atrasos e suas premissas é documentado ▫ Antecipação: permite a aceleração da atividade sucessora ▫ Atraso: leva a um retardo da atividade sucessora
  • 33. Saídas • Diagramas de rede do cronograma do projeto ▫ É acompanhado por uma descrição sumarizada que explica a abordagem básica para seqüenciar as atividades ▫ Qualquer seqüência pouco usual deve ser totalmente descrita nessa documento • Atualizações das listas de atividades • Atualizações dos atributos das atividades • Mudanças solicitadas
  • 34. 6.3 Estimativa de Recursos João Gabriel Queiroz
  • 35. Estimativa de Recursos • Determinar Recursos ▫ Pessoas ▫ Equipamentos ▫ Material • Determinar Quantidade dos Recursos • Determinar Disponibilidade Temporal dos Recursos • Estreitamente coordenado com o processo Estimativa de Custos (7.1) ▫ A equipe pode ter necessidades de recursos que não estão disponíveis. ▫ Se forem importantes há a necessidade de se adquirir esses recursos. ▫ Custo adicional.
  • 36. Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas
  • 37. Entradas [1/2] • Fatores ambientais da empresa ▫ Disponibilidade de recursos de infra-estrutura • Ativos de processos organizacionais ▫ Política da organização executora relativas a pessoal e a aluguel ou compra de suprimentos e quipamentos • Lista de atividades ▫ Atividades no cronograma para os recursos estimados • Atributos da atividade ▫ Dados sobre as atividades para poder estimar a necessidade de recursos
  • 38. Entradas [2/2] • Disponibilidade de recursos ▫ Informações sobre todos os recursos disponíveis • Plano de gerenciamento do projeto ▫ Plano de Gerenciamento do Cronograma
  • 39. Ferramentas e Técnicas [1/2] • Opinião especializada ▫ Frequentemente é usado a opinião de pessoas especializadas em planejamento e estimativa de recursos • Análise de alternativas ▫ Em muitos casos há várias alternativas a se seguir • Dados publicados para auxílio a estimativas ▫ Auxilio de dados de outras empresas para efeito comparativo
  • 40. Ferramentas e Técnicas [2/2] • Software de gerenciamento de projetos ▫ Capacidade para ajudar a planejar, organizar e gerenciar "pools" de recursos e para desenvolver estimativas desses recursos • Estimativa "bottom-up" ▫ Quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto.
  • 41. Saídas [1/2] • Recursos necessários para a atividade ▫ Identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma. • Atributos da atividade (atualizações) ▫ Os tipos e quantidades dos recursosnecessários para cada atividade do cronograma são incorporados aos atributos da atividade • Estrutura analítica dos recursos (EAR) ▫ Estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipos de recursos
  • 42. Saídas [2/2] • Calendário de recurso (atualizações) ▫ Documenta os dias trabalhados e os dias não trabalhados para determinar as datas nas quais um determinado recurso está ativo e as que ele está ocioso. • Mudanças solicitadas ▫ Possibilidade de mudanças solicitadas para adicionar ou excluir atividades planejadas do cronograma da lista de atividades.
  • 43. 6.4 Estimativa de duração da atividade José Dihego
  • 44. Objetivo[1] O processo de estimativa de duração da atividade exige que: • A quantidade de esforço de trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada
  • 45. Objetivo[2] • A quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada • O úmero de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do cornograma seja determinado
  • 46. Insumos • Escopo da atividade do cronogra • Tipo e estimativa quantidade de recursos • Calendário de recursos com a disponibilidade temporal do mesmo
  • 47. Caracteristicas [1/2] As entradas da estimativa de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou grupo da equipe do projeto mais familiarizada com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.
  • 48. Caracteristicas [2/2] A estimativa do número de perídos de trabalho necessário pra terminar a atividade do cronograma pode exigir que se considere o o tempo transcorrido como um requisito relacionado ao tipo específico de trabalho. Ex.: tempo de ‘cura’ do concreto numa construção
  • 49. Entradas [1/7] • Fatores Ambientais da Empresa o BD com estimativas de duração o Utéis quando as durações das estimativas não são determinadas em exclusivo pelo conteúdo real do trabalho(relacionado a constantes fora do controle da empresa)
  • 50. Entradas [2/7] • Ativos de processos organizacionais o Informações históricas sobre as durações prováveis de muitas categórias de atividades o Registros de Resultados de projetos anteriores
  • 51. Entradas [3/7] • Declarações do escopo do projeto oRestrições e premissas da declaraçãe do escopo do projeto podem conter prazos máximos de duração previstos em contrato o“Temos que entregar o modulo X na data dd/mm/aaaa”
  • 52. Entradas [4/7] • Lista de atividades • Atributos da atividade Ambas já mencionadas anteriormente
  • 53. Entradas [5/7] • Recurso necessários para a atividade oLista de recursos necessários bem como a sua disponibilidade em quantidate e tempo o“precisamos do recurso X pra realizar a atividade Y mas só o teremos disponívelna data dd/mm/aaaa em Z unidades” o“precisamos de mais tempo já que só precisamos de X unidades do recurso e só temos X/2”
  • 54. Entradas [6/7] • Calendário de recursos oDisponibilidade, habilidade e capacidade dos recursos humanos oTipo, quantidade, disponibilidade e capacidade dos recursos de equipamento e material o“funcionario X desempenha uma mesma tarefa mais rápido que funcionário Y que é menos experiente”
  • 55. Entradas [7/7] • Plano de Gerenciamento do projeto[Registro de riscos] oO impacto e na probabilidade dos riscos interferem na estiamtiva de duração da atividade o“o risco Y tem alta probabilidade de ocorrer então devemos almentear para X+C as unidades de trabalho para terminar a tarefa Z”
  • 56. Ferramentas e Técnicas [1/5] • Opinião Especializada oPessoal da equipe com base num backgraund de conhecimentos adquiridos com os porjetos anteriores da equipe podem sugerir valores de unidades de tempo para se realizar uma tarefa o“ Pela experiência que tenho a atividade do tipo X costuma durar em média Y unidades de esforço na nossa empresa”
  • 57. Ferramentas e Técnicas [2/5] • Estimativa análoga oUsar a duração anterior de uma atividade semelhante do cronograma como base para uma estimativa da duração de uma futura atividade no cronograma o“X ~= Y fizemos X em K unidades de esforço, faremos Y nas mesmas K unidades”
  • 58. Ferramentas e Técnicas [3/5] ✓Estimativa paramétrica ✓Um exemplo melhor que mil palavras: “Uma instalação de cabos em metros de cabos multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro”
  • 59. Ferramentas e Técnicas [4/5] • Estimativa de três pontos oUm calculo é melhor que mil exemplos: oX = Mais provável oY = Pessimista oZ = Otimista oEstimativa de duração = ((X+Y+Z)/3)
  • 60. Ferramentas e Técnicas [5/5] • Análise de reserva oGordura adicional oSempre uma opção, não mandatória mas recomendada
  • 61. Saídas [1/2] • Estimativa de duração da atividade oAvaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para terminar uma atividade do cronograma o“A ativiadde X será feita em +- 4 semanas” o“A atividade Y tem 40% de chance de terminar em 4 semanas, mas certamente não terminará antes disso”
  • 62. Saídas [2/2] • Atributos da atividade(duraçãoes) oOs atributos da atividade são atualizados para incluir as durações de cada atividade do cronograma oas premissas feitas no desenvolvimento das estimativas da duração das atividades oquaisquer reservas para contigências
  • 64. 6.6 Controle do Cronograma Lauro Mafra
  • 65. Controle de Cronograma É parte do Controle Integrado de Mudanças. • Determina o andamento atual do cronograma do projeto. • Controla os fatores causadores de mudanças no projeto. • Determina mudanças no cronograma do projeto. • Gerencia mudanças a medida que elas ocorrem.
  • 67. Entradas • Plano de gerenciamento do cronograma ▫ Estabelece como serão feitos gerência e controle do cronograma do projeto. • Linha de base do cronograma ▫ Fornece base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos.
  • 68. Entradas(2) • Relatórios de desempenho ▫ Fornecem informação sobre o desempenho de prazos. • Solicitações de mudança aprovadas ▫ Somente as aprovadas pelo Controle integrado de mudanças são usadas para atualizar a linha de base do cronograma.
  • 69. Ferramentas e técnicas • Relatório de progresso ▫ Inclue datas de início e término reais, bem como a duração restante das atividades do cronograma. • Sistema de controle de mudanças no cronograma ▫ Define os procedimentos para executar mudanças no cronograma. Inclui documentação, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.
  • 70. Ferramentas e técnicas(2) • Medição de desempenho ▫ Tais técnicas produzem a VP e IDP, utilizados para avaliar a extensão da variação do cronograma que realmente ocorrem. • Software de gerenciamento de projetos ▫ Possibilita o acompanhamento das datas planejadas em relação às reais e a prever os efeitos das mudanças no cronograma do projeto.
  • 71. Ferramentas e técnicas(3) • Análise da variação ▫ Realizando um estudo comparativo entre as datas do cronograma e as datas reais(ou previstas), consegue-se informações úteis para se realizar ações corretivas em caso de atraso. • Gráficos de barra de comparação do cronograma ▫ Por possibilitar uma análise visual, o gráfico de barras facilita a comparação entre o andamento atual real e a linha de base do cronograma do projeto aprovado.
  • 72. Saídas • Dados do modelo de cronograma ▫ Uma atualização é qualquer modificação nas informações sobre o modelo do cronograma do projeto. Em alguns casos chega a ser necessário elaborar um novo cronograma alvo, com datas revisadas. • Linha de base do cronograma ▫ O desenvolvimento de uma linha de base do cronograma revisado pode ocorrer apenas como resultado de mudanças aprovadas. Tais mudanças são incorporadas normalmente em resposta à solicitações relacionadas à mudanças de escopo ou estimativa.
  • 73. Saídas(2) • Medições de desempenho ▫ Os valores calculados da VP e da IDP para os componentes da EAP, são documentados e comunicados às partes interessadas. • Mudanças solicitadas ▫ Análise de variação de prazos, revisão de relatórios de progresso, resultados das medições de desempenho e modificações no modelo do cronograma do projeto podem resultar em mudanças solicitadas. Tais mudanças são processadas para revisão e destinação pelo Controle integrado de mudanças.
  • 74. Saídas(3) • Ações corretivas recomendadas ▫ É tudo que é feito para que o desempenho futuro de prazos fique de acordo com a linha base do cronograma. • Ativos de processos organizacionais ▫ As causas de variação, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e quaisquer outras lições aprendidas do controle de cronograma são documentadas nos ativos de processos organizacionais.
  • 75. Saídas(4) • Lista de atividades ▫ Uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma para serem realizadas no projeto. • Atributos da atividade ▫ São uma extensão dos atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vários atributos associados a cada atividade do cronograma.
  • 76. Saídas(5) • Plano de gerenciamento de projeto ▫ Esse componente é atualizado para refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo Controle do cronograma.
  • 77. Referências • http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_ de_tempo_de_projetos • Prof. Patrícia D. L. Machado, PhD. DSC/UFCG, 2003.1 Disponível em: http://www.dsc.ufcg.edu.br/~patricia/esii2003. 1/aulas/gerenciadeprojetos.pdf • PMBOK Guide, 3ª edição, 2004