O documento aborda os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, detalhando suas definições, características, áreas de conhecimento e as competências exigidas de um gerente de projeto. Destaca a importância da estruturação e controle das fases do projeto, bem como a identificação e gerenciamento dos stakeholders. Além disso, discute os obstáculos ao sucesso dos projetos e as influências organizacionais nas estruturas de gerenciamento.

1. Gerência de Projeto
S

2. Objetivo de Aprendizado
 Assimilar os conceitos fundamentais aplicados
em Gerenciamento de Projetos;
 Compreender seus objetivos e sua
complexidade;
 Perceber as principais dificuldades
enfrentadas pela Equipe de Projeto e das
Organizações para o sucesso de um Projeto.

3. Tópicos
 Conceito de Projeto
 O que é um Programa?
 Atividade em sala de aula
 O que é Gerenciamento de Projeto?
 Áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos
 Características do Gerente de Projeto
 Fases e Ciclo de Vida de Um Projeto
 Influências Organizacionais

4. O que é um
Projeto?
S

5. O que é um Projeto?
“Um projeto é um complexo e não
rotineiro esforço único limitado por tempo,
orçamento, recursos e especificações
designadas para atender as expectativas
de clientes.”
Project Management – The Managerial Process, 2000 – Clifford F. Gray & Erick
W. Larson

6. O que é um Projeto?
“Qualquer série de atividades e tarefas que:
 Tem um objetivo específico a ser completado
dentro de certas especificações;
 Tem data de início e fim;
 Tem limitações de orçamento;
 Consomem recursos.”
Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, 1995 – Harold Kerzner.

7. O que é um Projeto?
“Processo único, consistindo de um grupo
de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos.”
NBR 10006

8. O que é um Projeto?
“Um empreendimento temporário,
planejado, executado e controlado, com
objetivo de criar um produto ou serviço
único.”
PMBOK, 2000 - PMI

9. O que é um Projeto?
“Um esforço temporário empreendido
para criar um produto ou serviço ou
resultado exclusivo.”
PMBOK, 2004 - PMI

10. Características do Projeto
Temporário
Projetos são empreendimentos temporários
no sentido em que necessariamente devem
possuir um início e um fim bem definidos.
Podem ser horas, semanas, meses ou
anos. Mas os limites de tempo devem
estar definidos.

11. Características do Projeto
Exclusivos
Projetos criam entregas exclusivas.
A presença de elementos repetitivos não
muda a unicidade fundamental do esforço
global.

12. Características do Projeto
Elaboração Progressiva
A determinação das características do produto ou serviço do projeto
vão sendo determinadas pouco a pouco. Progressivamente.
Significa desenvolver em etapas.
Ex.O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode
inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida da
população da comunidade XXXX. Posteriormente, passa a
“providenciar acesso a água potável para até 500 habitantes da
comunidade XXX que recebem menos de yyy R$”.

13. Características do Projeto
Projeto x Trabalho Operacional
Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma
organização, em sua maioria:
 são executados por pessoas;
 têm sua execução restringida pela limitação de
recursos;
 são planejados, executados e controlados.
O que então difere Projetos das operações
normais de uma organização ?

14. O que é um Programa?
Um programa é um grupo de projetos
gerenciados de forma coordenada,
visando obter benefícios difíceis de serem
alcançados quando gerenciados
isoladamente.
Podem envolver uma série de
empreendimentos cíclicos ou repetitivos.

15. O que é
Gerenciamento de
Projeto?
S

16. Gerenciamento de Projeto
Projetos normalmente requerem:
 o estabelecimento de uma organização
diferenciada da estrutura normal da empresa,
liderada por um Gerente de Projeto;
 alocação de recursos de infraestrutura,
humanos e financeiros de forma dedicada ao
projeto;
 implantação de ferramentas de planejamento e
controle para assegurar o cumprimento das
metas de prazos, custos e qualidade.

17. Gerenciamento de Projeto
(PMBOK)
“Gerenciamento de Projetos consiste na
aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
Projeto a fim de atender aos seus
requisitos.”

18. Gerenciamento de Projeto
O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e da integração dos
seguintes processos:
Iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e
encerramento,

19. Gerenciamento de Projeto
A Gerência de Projeto inclui:
 Identificação das necessidades;
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo.
 Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.

20. Gerenciamento de Projeto
Mas,... O que são e quais são as
expectativas que os stakeholders
possuem em relação ao Projeto?

21. O que são Stakeholders?
Stakeholders são indivíduos, grupos de
indivíduos ou organizações que podem
influenciar de maneira positiva ou
negativa o projeto.

22. Principais Stakeholders
O Cliente
A Empresa Executora
O Gerente do Projeto
O Sponsor

23. GovernoGoverno
AcionistasAcionistas
Empregados
Empregados
FornecedoresFornecedores
ComunidadesComunidades
ClientesClientes
Emprego,
Remuneração,
Crescimento
Relações
comerciais,
Lucros
Interesses
Prazo,
Custo e
Qualidade
Impostos,
Investimentos,
Políticas
Lucro,
Aumento de
Patrimônio
Zelo com
Meio
Ambiente
Stakeholders de um Projeto

24. Objetivos do Gerenciamento de Projeto
O Gerente do Projeto
deverá
organizar e administrar
processos
de planejamento, execução
e controle das atividades do
Projeto que possibilitem,
considerando todas as
incertezas inerentes, levar o
Projeto à sua conclusão
com sucesso.

25. Objetivos do Gerenciamento deObjetivos do Gerenciamento de
ProjetoProjeto
“Na nossa empresa, um Gerente de Projeto deverá ser capaz
não só de gerenciar os aspectos de engenharia, aquisição e
construção, como também de gerenciar aspectos relativos a
finanças, engenharia de custos, programação, questões
ambientais, requisitos das agências reguladoras, estimativas
de custos e inflação, problemas sindicais, relações públicas e
com o cliente e aspectos de legislação. Estes atributos se
referem apenas aos aspectos domésticos. No caso de
projetos internacionais, outras considerações trazem
dificuldades adicionais.”
Definição das responsabilidades de um Project Manager na Fluor
Corporation:

26. Gerenciamento de ProjetoGerenciamento de Projeto
Conceito de sucesso do Projeto conforme classicamente definido
Projeto concluído:
 dentro do prazo;
 dentro dos custos;
 no nível tecnológico e/ou de desempenho desejado;
 tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados.

27. Gerenciamento de ProjetoGerenciamento de Projeto
Conceito moderno de sucesso
Projeto concluído:
 dentro do período de tempo alocado;
 dentro do custo orçado;
 no nível adequado de desempenho ou especificação;
 com aceitação dos resultados pelo cliente;
 com alterações de escopo mínimas ou acordadas mutuamente;
 sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da
organização;
 sem alterar a cultura corporativa.

28. Gerenciamento de ProjetoGerenciamento de Projeto
Obstáculos ao sucesso de um Projeto:
 complexidade do Projeto;
 requisitos especiais do cliente;
 dificuldades organizacionais;
 riscos do Projeto;
 mudanças tecnológicas;
 dificuldade de estimar prazos e custos;
 balancear demandas conflitantes (trade-off);
 entre outros...!!!

29. Áreas de
Conhecimento em
Gerência de Projetos

30. O Trinômio Sagrado
Tempo
Qualidad
e
Custo

31. A Evolução do Trinômio
Qualidade Escopo
Tempo
Custo

32. As 9 Áreas de Conhecimento
INTEGRAÇÃO
Qualidade
Escopo
Tempo
Custo
Suprimentos
Comunicação
Riscos
Recursos
Humanos

33. Principais Áreas do Gerenciamento
de Projetos
 Gerenciamento da integração do projeto
 Gerenciamento de escopo do projeto
 Gerenciamento de tempo do projeto
 Gerenciamento de custos do projeto
 Gerenciamento de qualidade do projeto
 Gerenciamento de recursos uumanos do projeto
 Gerenciamento das comunicações do projeto
 Gerenciamento de riscos do projeto
 Gerenciamento de aquisições do projeto

34. GerenciamentoGerenciamento
de Projetode Projeto
IntegraçãoIntegração EscopoEscopo TempoTempo
CustoCusto QualidadeQualidade R.H.R.H.
ComunicaçãoComunicação RiscoRisco AquisiçãoAquisição
Desenvolvimento do termo
de abertura, da declaração
de escopo preliminar,
Planejamento, definição e
verificação do escopo,
criação da EAP; Controle
Mudanças
Definição,seqüenciamento e
estimativa de duração das
atividades; desenvolvimento
e controle do cronograma
Planejamento de recursos;
estimativa, orçamento e
controle de custos
Planejamento, garantia e
controle da qualidade
Planejamento
organizacional, alocação de
pessoas e desenvolvimento
da equipe
Planejamento da comu-
nicação; distribuição de
informação; relatório de
desempenho; fecha-mento
administrativo
Plan da gestão de risco;
identificação do risco; análise
qualitativa e quantitativa de
risco; plan resposta ao risco;
controle e monitora-mento do
risco
Plan aquisição; Plan
pedido; pedido; seleção
fornecedor; Adm e
encerramento contrato
Fonte: PMBOK 2000, pag.14

36. Áreas de especialização
 O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos;
 Conhecimento das normas e regulamentos da
área de aplicação;
 Entendimento do ambiente do projeto;
 Conhecimento e habilidades de gerenciamento
geral;
 Habilidades interpessoais.

37. Áreas de especialização

38. Ambiente do Projeto
Os projetos têm impactos intencionais e não
intencionais:
 Ambiente cultural e social;
 Ambiente internacional e político;
 Ambiente físico

39. Interação do Projeto com oInteração do Projeto com o
AmbienteAmbiente
Ambiente
“Tudo que está situado fora dos limites ou das
fronteiras do sistema considerado” .
O Projeto, como um sistema de maior ou menor
complexidade, influencia e é influenciado pelo
ambiente no qual se encontra inserido.

40. Elementos de influência do ambiente externo sobre
o Projeto
PROJETO
Sociais
Políticos
Econômicos
Tecnológicos
Físicos
Ecológicos
Legais
CLASSIFICAÇÃO PELA NATUREZA
Influência Externas

41. Conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral
O gerenciamento geral fornece a base para a
criação das habilidades de gerenciamento de
projetos e muitas vezes é essencial para o
gerente de projetos.
Principais áreas:
Contabilidade, compras, vendas, marketing,
contratos e legislação comercial, logística,
práticas de saúde e segurança, tecnologia da
informação, etc.

42. Características do
Gerente de Projeto

43. Competências de um Gerente de ProjetoCompetências de um Gerente de Projeto
O Gerenciamento de Projeto deve ser exercido:
- em todas as áreas de competência do Projeto
(escopo, prazos, custos, qualidade, comunicação,
riscos, aquisições e recursos humanos);
- durante todas as suas fases (desde a fase
conceitual até o seu encerramento);
- em todas as interfaces (internas e externas ao
Projeto);
- em todos os níveis (permeando toda a organização
do Projeto).

44. Competências de um GerenteCompetências de um Gerente
ConhecimentosConhecimentos
técnicos etécnicos e
administrativosadministrativos
HabilidadesHabilidades
gerenciais, degerenciais, de
relacionamentorelacionamento
e políticase políticas
AtitudeAtitude
Competências de um Gerente deCompetências de um Gerente de
ProjetoProjeto

45. Passíveis de aprendizado na formação profissional ou
experiência . Ligados ao campo do racional.
Conhecimentos técnicos: domínio de
conceitos, técnicas e metodologias;
competência na área de especialização
e áreas correlatas
Conhecimentos administrativos:
conhecimentos das práticas, políticas e
valores e dos sistemas administrativo-
financeiro e de RH da organização.
Competências de um Gerente de ProjetoCompetências de um Gerente de Projeto
ConhecimentosConhecimentos
técnicos etécnicos e
administrativosadministrativos

46. Relacionado diretamente aos aspectos de personalidade.
Desenvolve-se no campo do emocional.
Competência social para:
⇒liderar;
⇒se comunicar de forma eficaz;
⇒gerar confiança;
⇒facilidade de se relacionar e
negociar;
⇒Ter influência na organização;
⇒inspirar uma visão compartilhada;
⇒promover e manter elevado nível de
estímulo entre os membros da equipe;
⇒Gerenciar e negociar conflitos;
⇒Resolver problemas.
Competências de um Gerente de ProjetoCompetências de um Gerente de Projeto
HabilidadesHabilidades
gerenciais, degerenciais, de
relacionamentorelacionamento
e políticase políticas

47. Baseados nos valores, sentimentos e crenças individuais.
Características como:
⇒interesse por questões
administrativas;
⇒disciplina de trabalho;
⇒ambição profissional;
⇒atenção para com o ambiente
externo.
Competências de um Gerente de ProjetoCompetências de um Gerente de Projeto
AtitudeAtitude

48. Um bom Gerente de Projetos deve
ser...
 Pró-ativo
 Tentar novas idéias
 Perseverante;orientado a objetivos;
 Comunicativo;
 Motivador;
 Organizado;
 Saber priorizar;
 Sensível a pessoas e situações;
 Facilitador;
 Treinador;
 inovador
 Bom ouvinte;
 Planejador;
 Decisivo;
 Auto-confiante;
 Persuasivo;
 Entusiasta;
 Enérgico;
 Criativo;
 Saber delegar;
 Etc, etc, etc

49. Habilidades Fundamentais
S
Comunicação
Liferança
Tomada
de
Decisão
Negociação
Influência na
Empresa

50. Fases e Ciclo de
Vida de Um Projeto
S

51. Ciclo de Vida de um Projeto
 S
Início
Planejamento
Execução
Controle
Fim
Ciclo de Vidaiclo de Vida
de um Projetode um Projeto

52. Projeto
Empreendimento único Desenvolvido no
futuro
Incertezas
Estruturação do Projeto em Fases para
proporcionar melhores condições de
controle gerencial.
(PMBOK 2.1)(PMBOK 2.1)
Ciclo de Vida de um Projeto

53. Ex: Ciclo de Vida de um Projeto
Fase A
Fase B
Fase C
Produtos da fase A
(deliverables)
Produtos da
fase B
(deliverables)
Produtos do Projeto
Ciclo de Vida:
conjunto das fases em
que um Projeto se
encontra estruturado.

54. Ex: Ciclo de Vida de um Projeto
Projeto
Construção
do Protótipo
Testes
Especificações,
Desenhos de
Fabricação
Protótipo
Produto aprovado
para fabricação
Exemplo:
Desenvolvimento de
um novo Equipamento

55. Revisão da
Montagem e do
Plano de
Execução
Execução de Plano
de Troca
Recomendações de
modificação e
melhorias no
processo
Montagem de Set-Up;
plano de execução
Documentação
das atividades
Processo com tempo
de set-up reduzido
Exemplo:
Redução do Tempo de
SETUP em uma
laminação
Ex: Ciclo de Vida de um Projeto

56. Ciclo de Vida de um Projeto
O Ciclo de Vida do Projeto define o início e o
término do Projeto.
Para cada fase é desenvolvido o ciclo de:
PlanejamentoPlanejamento
ExecuçãoExecuçãoControleControle

57. PlanejamentoPlanejamento
ExecuçãoExecuçãoControleControle
Que atividades? Com que recursos? Em que prazos?
Ciclo de Vida de um Projeto

58. Ciclo de Vida Genérico
(1.5.4.5 ref. [2])
Fase Conceitual: estudo da viabilidade do projeto até
a sua aprovação.
Fase de Planejamento e Organização: o projeto é
planejado no nível e abrangência necessários à
execução e controle.
Fase de Implementação: execução das atividades do
projeto e controle da execução, sob a liderança do
Gerente do Projeto.
Fase de Encerramento: conclusão das atividades,
com a aceitação dos resultados pelo cliente, lições
aprendidas, avaliação do projeto e desmobilização
dos meios e recursos.
Ciclo de Vida de um Projeto

59. As fases se superpõem ao longo de
praticamente toda a duração do Projeto.
Planejamento
Iniciação
Execução
Encerramento
Intensidade
Controle
tempo
Ciclo de Vida de um Projeto

60. I. Iniciação
 Identificação das necessidades;
 Equação e definição do problema;
 Determinação dos objetivos, metas e escopo;
 Análise do ambiente;
 Análise das potencialidades e recursos disponíveis;
 Estudo da viabilidade dos objetivos;
 Estimativa dos recursos necessários;
 Elaboração da proposta do projeto;
 Apresentação da proposta;
 Decisão (ou não) de execução.

61. II. Planejamento
 Detalhamento das metas e objetivos;
 Programação das atividades;
 Determinação de pontos de controle;
 Programação de recursos;
 Estruturação formal;
 Elaboração do plano de projeto.

62. III. Execução
 Execução das etapas previstas;
 Utilização dos recursos dentro do programado;
 Consideração do plano de projeto como trilhas e não
como lei;
 Ativação da comunicação entre os membros do projeto.

63. IV. Finalização
 Re-alocação dos recursos para outras atividades;
 Elaboração da documentação do projeto baseado em
lições aprendidas;
 Transferência dos resultados finais;
 Registro de acompanhamento

64. Conclusão de Fases
 A conclusão de uma fase de projeto é geralmente
marcada por uma revisão dos “entregáveis” principais e
da performance do projeto em função de:
 Determinar se o projeto deve continuar para a sua
próxima fase;
 Detectar e corrigir erros que estejam afetando a
performance do projeto;
 Revisões de fim de fase possuem a denominação de
phase exits, stage gates, kill points.

65. Atividade em sala de aula (A1-4):
Como evoluem ao longo do Ciclo de Vida do
Projeto:
o nível de alocação de recursos humanos e
financeiros?
a capacidade dos patrocinadores influenciarem no
Projeto?
os riscos e as incertezas relativas ao sucesso do
projeto?
Ciclo de Vida de um Projeto

66. Evolução típica do nível de alocação de recursos ao
longo do Ciclo de Vida do Projeto (PMBOK - fig. 2-1)
Fig.2-1 Exemplo de um Ciclo de Vida Genérico
Nível de
Custo e
Recursos
Fase
Inicial
Fases
Intermediárias
(uma ou mais)
Fase
Final
Tempo
Início Fim
Ciclo de Vida de um Projeto

67. Influências
Organizacionais
SIM

68. Formas de Organização
Formas de organização com maior focalização
no Projeto:
Organização
funcional
Organização
matricial
OrganizaçãoOrganização
por projetospor projetos
Estruturas Organizacionais do ProjetoEstruturas Organizacionais do Projeto

69. Tipos de Estruturas Organizacionais
 Organização Funcional Tradicional
 Organização Matricial (fraca, balanceada, forte)
 Organização Projetizada.
 Organização Composta.

70. Estrutura Funcional ou Hierárquica

71. Estrutura Funcional ou Hierárquica
Vantagens:
 Pessoas se reportam a apenas um gerente;
 Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica;
 Objetivos e prioridades claras;
 Sinergia mais fácil entre especialistas;
 Fácil gerenciamento dos especiaslistas.

72. Estrutura Funcional ou Hierárquica
Desvantagens:
 Dificuldade de coordenação entre funções diferentes;
 Conflito de interesses entre funções diferentes;
 Ninguém responsável por projetos multifuncionais;
 Adesão ao ponto de vista da função;
 Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos
técnicos da função.

73. Organização Funcional
Problemas de integração entre departamentos
funcionais
Problemasdeintegraçãoentre
níveishierárquicos
“Ilhas
Funcionais”
Diretoria
Superint.
Depto.
Div.
Estruturas Organizacionais do ProjetoEstruturas Organizacionais do Projeto

74. Organização por Projetos
Todos os recursos necessários ao Projeto são agrupados
sob a chefia do respectivo Gerente do Projeto, à exceção de
serviços administrativos e de apoio, que continuam a ser
prestados pelos departamentos funcionais correspondentes.
Características principais de funcionamento:
- autoridade centralizada na figura do Gerente de Projeto;
- especialistas se deslocam de seus departamentos
funcionais e passam a responder ao Gerente do Projeto,
instalados fisicamente juntos (collocated).
Estruturas Organizacionais doEstruturas Organizacionais do
ProjetoProjeto

75. Estrutura Projetizada

76. Estrutura Projetizada
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Gerência Superior
Divisão de Marketing Divisão de Projetos Divisão Financeira
Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Project # 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5

77. Estrutura Projetizada
Vantagens:
 Orientada a resultados;
 Responsbilidades claras;
 Comunicação efetuva;
 Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada;
 Identidade de projeto: motivação;
 Alto poder de adaptabilidade.

78. Estrutura Projetizada
Desvantagens:
 Desenvolvimento de Know-how limitado;
 Perda de memória corporativa;
 Instabilidade de emprego;
 Estrutura temporária;
 Funções e trabalhos duplicados;
 Perda de uniformidade.

79. Estrutura Matricial
Vantagens:
 Objetivos do projeto mais visíveis;
 Melhora o controle de recursos do ponto de vista do
Gerente do Projeto;
 Maximiza utilização dos recursos escassos;
 Melhora alocação de recursos ociosos;
 Melhor coordenação do projeto.

80. Estrutura Matricial
Desvantagens:
 Mais de um gerente para cada profissional do projeto;
 Problemas de alocação de recurso exigindo negociação;
 Necessidade de procedimentos e processos dem
definidos;
 Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes;
 Alto potencial de conflito.

81. Estrutura Matricial Fraca

82. Estrutura Matricial Balanceada

83. Estrutura Matricial Forte

84. Organização Composta

85. Níveis de Autoridade do Gerente de
Projeto
Autoridade Funcional
Autoridade do Gerente de Projetos
Estrutura
Funcional
Estrutura
Projetizada
Matriz ForteMatriz
Balanceada
Matriz Fraca

86. Influência da Estrutura
Organizacional nos Projetos

87. Dúvidas???????
E agora... o que
faço?
E agora... o que
faço?

88. fim
Tô morto, mas
consegui!!
!
F I M
Ufa...
conseguiiiii!!