Este documento discute a aplicação da Teoria das Restrições e da Corrente Crítica no gerenciamento de projetos. Apresenta como a Corrente Crítica elimina margens de segurança nas estimativas de atividades e usa buffers para gerenciar riscos, melhorando o cumprimento de prazos dos projetos.

1. APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: UMA VISÃO SOBRE CORRENTE CRÍTICA
Resumo: Este trabalho apresenta a aplicação da Teoria das restrições num
ambiente de Gerenciamento de Projetos, através da aplicação da Corrente
Crítica no desenvolvimento do cronograma do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Teoria das Restrições, Corrente
Crítica.
INTRODUÇÃO
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) foi
desenvolvida por Eliyahu Goldratt e apresentada ao mundo com a publicação
em 1984 do livro A Meta (The Goal). Ele demonstrou cientificamente que num
sistema de processos interdependentes sucessivos o fluxo máximo de
produção não consegue ultrapassar o fluxo que atravessa o recurso com
menor capacidade -- denominado de recurso gargalo. Ou seja, fazendo uma
analogia com uma corrente, um sistema é tão forte quanto o mais fraco de seus
elos. Baseado nessa afirmativa simples, ele demonstrou como o
gerenciamento do gargalo de um sistema pode apresentar uma base científica,
focada e altamente racional para o gerenciamento da produção e em especial o
gerenciamento de projetos.
Atualmente as organizações são levadas a otimizar seus processos,
minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de se não o
fizerem, perderem espaço em mercado cada vez mais competitivo e
globalizado. A Teoria das Restrições visualiza a organização não em
componentes isolados, mas como um sistema integrado. Segundo Barcaui, “o
desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os
elementos. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema,
precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover
um processo de melhoria contínua”.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições propõe um método para planejamento e
controle da produção chamado Tambor-Pulmão-Corda (TPC) ou Drum-Buffer-
Rope (DBR). Conforme Souza, “a maneira TPC de programar a produção parte
do pressuposto de que existem apenas alguns poucos recursos com restrição

2. de capacidade (RRCs) que irão impor o índice de produção da fábrica inteira
(Tambor). Para garantir que a produção do RRC não seja interrompida por falta
de peça, cria-se na frente dele um inventário que o protegerá contra as
principais interrupções que possam ocorrer dentro de um intervalo
predeterminado de tempo (Pulmão de Tempo). Com o objetivo de impedir que
haja um aumento desnecessário nos níveis de estoque em processo, o material
é liberado para a fábrica no mesmo ritmo com que o recurso restritivo o
consome (Corda), mas com uma defasagem no tempo equivalente ao pulmão
de tempo estabelecido”.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projeto é definido pelo Project Management Institute (PMI) como um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Se for um novo produto ou serviço, será preciso um projeto para
cria-lo. Então, por definição, incertezas são inerentes aos projetos. Com o
objetivo de se eliminar ao máximo as incertezas é realizado o planejamento e o
controle dos projetos, a fim de definir o caminho a ser percorrido e os possíveis
desvios que porventura venham a acontecer durante a execução do projeto.
Por definição, o Gerenciamento de Projetos é, segundo o PMBoK, “a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. São várias as ferramentas e
técnicas utilizadas no planejamento e controle dos projetos. Uma das
ferramentas mais conhecida é o cronograma do projeto. Por ser um artefato
muito comum no gerenciamento de projetos, algumas pessoas acreditam,
erroneamente, que gerenciar um projeto é fazer e controlar o cronograma.
Entretanto para se construir um cronograma é necessário executar
seis passos:
1. Definir o trabalho a ser executado
2. Definir as atividades que serão necessárias para executar o trabalho
3. Definir o sequenciamento das atividades
4. Definir quem será o responsável por executar cada atividade
5. Definir quanto irá durar para executar cada atividade
6. Aplicar informações sobre o calendário dos recursos e consolidar o
cronograma
O primeiro passo na construção do cronograma é definir qual será o
trabalho a ser executado. Normalmente utiliza-se a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) ou, em inglês, a Work Breakdown Structure (WBS) para
representar o escopo do projeto. Para elaborar a EAP é utilizada uma técnica
chamada decomposição, em que o trabalho do projeto é decomposto em

3. pedaços menores e mais facilmente gerenciáveis. Estes pedaços menores são
chamados de Entregas. Elas representam uma parte do produto, serviço ou
resultado. Se for conveniente, uma entrega pode ainda ser dividida em partes
menores.
Em seguida, os componentes de menor nível na EAP, também
chamados de Pacotes de Trabalho, são decompostos para se conseguir a
listagem de atividades, ou seja, o passo a passo para se conseguir realizar o
trabalho.
É comum haver uma confusão entre a decomposição do trabalho do
projeto e das atividades do projeto. É importante ressaltar que as entregas ou
os pacotes de trabalho devem representar o escopo (trabalho) do projeto
enquanto que as atividades devem representar as ações necessárias para
realizar o trabalho.
O próximo passo na obtenção do cronograma é definir o
sequenciamento das atividades de modo que as atividades tenham
dependências lógicas em relação às outras atividades. Essas dependências
podem acontecer de quatro formas: término-início (sendo esta a mais comum),
início-início, término-término e início-término (sendo raramente encontrada em
projetos).
O quarto passo é definir quem serão os responsáveis por realizar as
atividades e em seguida, o quinto passo é definir quanto tempo será necessário
para que o recurso alocado realizar a atividade.
No último passo, faz-se necessário levar em consideração o
calendário de trabalho da empresa e dos recursos. É necessário inserir no
cronograma informações, por exemplo, sobre feriados, períodos especiais de
trabalho, folgas e férias dos recursos. Após a realização de todos estes passos
teremos o cronograma do projeto, incluindo o caminho crítico, que é o caminho
de rede onde não há folgas entre as atividades. Se alguma atividade do
caminho crítico atrasar, todo o projeto será atrasado.
CORRENTE CRÍTICA
Conforme Barcaui, “a Corrente Crítica ou Critical Chain Project
Management (CCPM) é a aplicação da TOC ao ambiente de projetos. Pode ser
definida como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva a
uma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seus
conflitos principais. Como na Teoria das Restrições, a CCPM busca obter esta
melhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional
de planejamento e controle de cronogramas”.

4. O método da corrente crítica é baseado na quebra de alguns
paradigmas adotados pelo modelo tradicional, tais como:
 Quanto mais segurança puder embutir nas estimativas de duração das
atividades, melhor;
 Para um projeto ser concluído no prazo é necessário que todas as
atividades terminem no prazo;
 Para garantir um bom controle de execução do projeto é necessário
controlar o progresso de cada atividade;
 Independentemente da situação, quanto antes iniciarmos uma tarefa, antes
ela será terminada;
 As pessoas devem se comprometer com as suas estimativas de prazo;
 A forma de obter a máxima eficiência é garantir que o recurso esteja
sempre ocupado;
 Atualize o cronograma do projeto sempre que a realidade não corresponder
ao planejado.
Segundo Barcaui, “existe uma tendência natural das pessoas de
passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em função de
possíveis futuras cobranças e também da manutenção da estabilidade de seu
próprio nível de conforto”. Barcaui ainda ressalta que “quanto mais experiente o
recurso, maior a inserção de segurança”.
Há uma estimativa de que as tarefas são estimadas com margens
de segurança entre 40% e 50%. Entretanto se margens de segurança tão
robustas são colocadas em cada atividade como ainda existem atrasos de
cronograma? O método da Corrente Crítica cita que possíveis causas destes
atrasos são:
 Síndrome de Estudante: que diz que é da natureza humana aguardar até
que uma atividade se torne realmente urgente para então realiza-la;
 Lei de Parkinson: que diz que o trabalho se expande para preencher todo o
tempo disponível;
 Desperdício da folga em caminhos da rede: supondo uma relação término-
início da tarefa A em relação à tarefa B. Mesmo que a tarefa A termine
antes do planejado, a tarefa B iniciará no mesmo dia em que estava
planejada.
O que a Corrente Crítica propõe é assumir estimativas mais
agressivas, mas não de forma impossível de ser realizada, eliminando as
margens de segurança de cada atividade. Em média, a redução é de 50% nas
estimativas de duração das atividades. Entretanto, essa diminuição da
segurança torna o projeto mais vulnerável a possíveis atrasos oriundos das
mudanças e incertezas dos projetos. A CCPM utiliza 50% de toda a margem de

5. segurança que foi retirado individualmente das tarefas para gerenciar o
caminho da rede através dos Pulmões ou Buffers.
A reserva de segurança do projeto é chamada de Project Buffer e é
inserido ao final do caminho crítico (corrente crítica). Outros buffers são
inseridos em caminhos que se ligam a corrente crítica para garantir que não se
tornem críticos também. Esses buffers são denominados de Feeding Buffers ou
“pulmões de convergência”.
Outro paradigma questionado pela CCPM é a diminuição
significativa de multitarefas, onde o mesmo recurso executa várias tarefas em
sequencia. Segundo Barcaui, “a CCPM consegue isso através da eliminação
da contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede.
Uma vez que a contenção de recursos é eliminada, a corrente crítica (principal
restrição do projeto) é definida como o maior caminho através da rede,
considerando as dependências de atividades e recursos”.
Outra premissa tradicional questionada pela CCPM é a respeito de
iniciar as atividades o mais cedo possível. Segundo o método da Corrente
Crítica, as atividades que não participam do caminho crítico devem ter o seu
início o mais tarde possível. Alguns dos benefícios dessa abordagem é que se
fazem investimentos somente quando estritamente necessário e não se perde
o foco com atividades de caminhos de redes que não são críticos.
CONCLUSÃO
A aplicação da Teoria das Restrições em ambientes de
Gerenciamento de Projetos tem se tornado de fundamental importância para
alçar o objetivo de entregar os projetos dentro dos prazos estabelecidos. A
utilização da CCPM tem possibilitado, na prática, resultados melhores em
relação ao cumprimento de prazos. Entretanto a CCPM por si só não é uma
“bala de prata” em que resolva todos os problemas em relação ao
gerenciamento de tempo em projetos sendo necessário o gerenciamento eficaz
dos buffers do projeto.
Desvios de cronogramas também estão ligados a problemas com o
escopo do projeto e gerenciamento de mudanças. Portanto, a utilização da
CCPM aumenta a chance de sucesso em relação ao gerenciamento de tempo,
mas o gerenciamento eficaz de todas as áreas de conhecimento dos projetos
ainda é essencial.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo. Corrente Crítica: Uma alternativa à
Gerência de Projetos tradicional. Disponível em
<http://www.di.ufpe.br/~gmp/docs/papers/corrente_critica.pdf>. Acessado em
08/Junho/11.
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São Paulo: IMAM, 1986.
GOLDRATT, E.M. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, 1998.
PMBoK: a guide to the project management body of knowledge. Project
Management Institute, 2008.
SOUZA, Fernando Bernardi de. Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e
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<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
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UMBLE, M.M.; SRIKANTH, M.L. Synchronous Manufacturing: principles for
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