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Disciplina Gestão Estratégica Cursos de Especialização em: Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Estratégica da Qualidade Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Outubro de  2010
Contrato de aula ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Sobre o Facilitador
Apresentação dos Alunos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],* Caso trabalhe
Ementa ,[object Object]
Objetivos: Habilidades e Competências ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Conteúdo Programático ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],3. Elementos Básicos da Estratégica
Conteúdo Programático 4. Metodologias e Modelos Estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],5. Análise Estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object]
Conteúdo Programático ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],6. Formulação da Estratégia 7. Implementação da Estratégia ,[object Object],[object Object],8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido ,[object Object],[object Object]
Estratégia de Ensino ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Avaliação da Aprendizagem ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência
Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro.  Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995 . HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 .  ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
Referências ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José.  Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008.  OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
Referências ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
FORÇA 1. Introdução e Conceitos Básicos
As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com  mudanças bruscas e turbulências permanentes  nos seus negócios.  Dirigentes  e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem  analisar,   rever e reposicionar estrategicamente  a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Apresentação
Trabalhadores Recursos Normas da  Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
Pensamentos Estratégicos “ A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates “ As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel
Pensamentos Estratégicos “ Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker “ Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir pára-raios ” Gary Hamel
“ O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma  era de descontinuidade , onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker Pensamentos Estratégicos
Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
Por que Planejar? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Níveis de Planejamento
Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais
Níveis de Responsabilidade e decisão Incerteza Prazo Impacto Risco Abrangênc i a ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Conceito de Estratégia STRATEGOS  = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
Conceito de Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
Conceito de Estratégia ,[object Object],[object Object],Onde estamos ? (A) Presente Cenário B Cenário A Cenário D Cenário C Estratégia Como  evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemos chegar ? (B) Futuro
Estratégia  é uma  linha de ação  de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa Conceito de Estratégia
Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia de Negócios Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis Estratégia Não- realizada Estratégia Emergente
Processo da Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano  (visão e missão) Padrão  (história) Posição   (onde e com que atuar) Perspectiva   (forte cultura organizacional)  (Pôquer /Truque  (enganar os concorrentes)
Os Cinco Ps para Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Os Cinco Ps para Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estratégia como  posição  = “para  baixo ”: o “x” onde o produto encontra o cliente Estratégia como  perspectiva  = “para  dentro  (nas cabeças dos estrategistas e para  cima  (para a grande visão da empresa”
Os Cinco Ps para Estratégia ,[object Object],[object Object]
Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica:  Criar o futuro  3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise Estática
Fases do Pensamento Estratégico ,[object Object],Planejamento Financeiro  Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo  Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários  Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências  Alocação de Recursos Foco na Formulação  Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas  Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações  Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle  Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros
Gestão Estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Gestão Estratégica “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”   Certo & Peter
Gestão Estratégica pressupõe:  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...
Quando Formular uma Nova Estratégia? 1 Plano 1: Estratégia de entrada Idéia: Conceito do negócio  2 3 4 5 Start-up Crescimento Maturidade Plano 2: Formulação da estratégia de crescimento Novo Crescimento Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio Plano 4: Reinvenção do negócio Estratégia para um novo ciclo Plano 5: Negócio reposicionado Estratégia para o reposicionamento
Escolas de Estratégia
As Dez Escolas  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
As Dez Escolas
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Escola do Design “ A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
Escola do Design - Críticas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Escola de Planejamento ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],“ A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
Escola de Planejamento - Críticas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Escola de Posicionamento ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],“ A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Escola de Posicionamento - Críticas
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Escola de Aprendizado “ A formação de estratégia como um processo emergente”.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Escola de Aprendizado - Premissas
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Escola de Aprendizado - Críticas
Outras Escolas Empreendedora ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Outras Escolas Cognitiva ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Outras Escolas Aprendizado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Outras Escolas Poder ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder  exercido pela organização em seu ambiente
Outras Escolas Cultural ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Outras Escolas Ambiental ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Outras Escolas Configuração ,[object Object],[object Object],[object Object]
Quadro Comparativo Escolas
FORÇA 2. Planejamento Estratégico
Conceito de Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object]
Conceito de Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],“ O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
Conceito de Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Benefícios ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Por que Planejamento Estratégico? Modelo de Excelência da Gestão (MEG) FNQ, 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fundamentos do Planejamento Estratégico
Fundamentos do Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Postura Estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object]
Etapas do Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Modelo Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio    Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente  ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais     Unidades de Negócio     Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)
O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
Elementos do Planejamento Estratégico Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégias Valores Valores
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIO FUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Níveis Estratégicos
FORÇA 3. Elementos Básicos da Estratégia
Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição  do  Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de  Objetivos  e metas Onde queremos Chegar? Formulação  das  Estratégias Plano  de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?
Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],Definição do Negócio
Definição do Negócio ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Definição do Negócio Restrito  x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “ nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “ nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “ nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes Monsanto Química Bem estar
Definição  do  Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação  das Estratégias Definição  dos  Objetivos e Metas Plano  de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Missão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Missão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Missão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +
Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊN-CIAS DA EMPRESA
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Exemplos de Missão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Missão - Outros Exemplos
Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Contribuir para o  desenvolvimento da sociedade através da educação  e capacitação de executivos,  empresários e empresas.” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
Definição  do  Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação  das Estratégias Definição  dos  Objetivos e Metas Plano  de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
Visão “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
[object Object],Visão Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “ eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
Visão ,[object Object],[object Object],[object Object]
Por Que ter uma Visão? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Visão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Visão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Visão
[object Object],[object Object],ELEMENTOS DA VISÃO Qualificam o entendimento da visão, sem pressuposições Exemplo de Visão
Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
FORÇA 4. Metodologias Estratégia
Definição  do  Negócio Missão  Análise do Ambiente Externo e Interno Definição  Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano  de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente “ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
[object Object],[object Object],[object Object],Objetivo da Análise do Ambiente
[object Object],[object Object],[object Object],Objetivo da Análise do Ambiente
Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.  Em busca do autoconhecimento organizacional
Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos. Compreendendo a selva lá fora
Análise do Ambiente Externo Níveis de análise
Fluxograma Geral de Análise ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Oportunidades x Ameaças ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Forças  x Fraquezas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Interno Ambiente Externo
Diagnósticos e Resultados Macro Ambiente Externo Tendências, Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno Cadeia de Valor Competências e recursos Setorial e Concorrência  Estrutura Setorial e Concorrência
AMEAÇAS OPORTUNIDADES FORÇAS FRAQUEZAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO Análise Externa e Interna - SWOT
Análise Externa e Interna - SWOT  Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas)  Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
Análise da Indústria - Questões Básicas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
As 5 Forças de Porter ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Análise Estrutural  / Atratividade da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores  Corporativo Unidade  de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Análise Estrutural da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores  Produtos Substitutos
Análise Estrutural da Indústria ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Análise Estrutural da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores  Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores
Cadeia de Valor - Modelo Porter  Logística Interna: ( recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação, embalagem, montagem, testes...) Logística Externa : (coleta, armazena-mento, distribuição...) Marketing e Vendas : (propaganda, promoção,  força de  vendas, cotação...) Serviço : (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e  ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Margem Margem Atividades Primárias Atividades de Apoio
Oferta de Valor
Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Adicionam valor Não adicionam valor Garantia da qualidade Atividades  Primárias Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade Desenvolvimento de tecnologia Gerência de recursos humanos Infra-estrutura Atividades  de  Apoio Aquisição Cadeia de Valor - Modelo Porter
Cadeia de Valor - Serviços  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],INFRAESTRUTURA RH DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA SUPRIMENTOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Atividades Principais MARGEM Atividades de suporte
Cadeia de Valor – Visão Estendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada ,[object Object]
Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor Consumidor EMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões
[object Object],[object Object],[object Object],Cadeia de Valor
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cadeia de Valor
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cadeia de Valor
Competências e Recursos  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competências Essenciais ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competências Essenciais
Competências Essenciais – Características ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competências Essenciais - Casos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competências Essenciais – Diagnóstico
Mapa de Competências e Recursos  O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.
Mapa de Competências e Recursos  Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos  Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças  Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes    
Fatores Críticos de Sucesso O  sucesso  de uma organização pode depender de: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Atividades chave  do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências. ,[object Object],[object Object],Fatores Críticos de Sucesso
Matriz BCG Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado) Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios  1,0 10% ? Fluxo de caixa modesto ou  ± Fluxo de caixa modesto ou  ± Grande fluxo de  caixa negativo Grande fluxo de  caixa positivo
Matriz BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony - DVD Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: empresas.com Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Cachorros Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo
Matriz BCG Categoria do Negócio  Impulso da Participação no Mercado  Lucratividade do Negócio  Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de  Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo
FORÇA 5. Análise Estratégica
Análise Prospectiva  e  Construção de Cenários
Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
Cenários ,[object Object],[object Object],[object Object]
Cenários: Influência do Ambiente Externo Organização CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR  Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucional Dimensão Energética Dimensão  Cultural
Para Que Servem os Cenários ,[object Object],[object Object],[object Object],Aspectos  Cenário 1  Cenário 2  Área  ......   ......  Econômico  ......   ......  Político  ......   ......  Social  ......   ...... Recursos  ......   ...... Cenário 1 Ameaças  Oportunidades ....  ..... Ameaças  Oportunidades ....  ..... Cenário 2
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Análise de Cenários Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.  TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO
Direcionadores ,[object Object],[object Object],[object Object]
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Esquemas para Formulação de Cenários
Resumo da Construção de Cenários
Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],A empresa e seu ambiente Análise de SWOT
[object Object],[object Object],[object Object],Análise SWOT
Análise de SWOT ,[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente da Empresa
Análise de SWOT Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades    tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças    toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
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Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de  lucratividade : Lucro Líquido  ,  Lucro Líquido  ,   Lucro Líquido Patrimônio Líquido   Vendas Líquidas   Capital de Giro Líquido Índices para medidas de  liquidez (índices de ativo) : Realizável a CP  ,  Ativo Imobilizado  ,   Estoques Exigível a CP   Patr. Líq. Tangível  Capital de Giro Líquido Índices para medidas de  rotatividade : Vendas Líquidas  ,  Vendas Líquidas  ,   Vendas Líquidas  Patrimônio Líquido   Estoques   Capital de Giro Líquido Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo  - os controles; (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro; - os orçamentos; - as políticas financeiras; e - os fluxos de caixa
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  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12. Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995 . HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 . ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
  • 13. Referências ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  • 14. Referências ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  • 15. FORÇA 1. Introdução e Conceitos Básicos
  • 16. As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Apresentação
  • 17. Trabalhadores Recursos Normas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  • 18. Pensamentos Estratégicos “ A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates “ As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel
  • 19. Pensamentos Estratégicos “ Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker “ Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir pára-raios ” Gary Hamel
  • 20. “ O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era de descontinuidade , onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker Pensamentos Estratégicos
  • 21. Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
  • 22.
  • 25. Níveis de Responsabilidade e decisão Incerteza Prazo Impacto Risco Abrangênc i a ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
  • 26. Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  • 27.
  • 28. Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  • 29.
  • 30. Estratégia é uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa Conceito de Estratégia
  • 31.
  • 32.
  • 33. Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis Estratégia Não- realizada Estratégia Emergente
  • 34.
  • 35. Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) (Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39. Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise Estática
  • 40.
  • 41.
  • 42. Gestão Estratégica “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter
  • 43.
  • 44.
  • 45. Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  • 46.
  • 47. Quando Formular uma Nova Estratégia? 1 Plano 1: Estratégia de entrada Idéia: Conceito do negócio 2 3 4 5 Start-up Crescimento Maturidade Plano 2: Formulação da estratégia de crescimento Novo Crescimento Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio Plano 4: Reinvenção do negócio Estratégia para um novo ciclo Plano 5: Negócio reposicionado Estratégia para o reposicionamento
  • 49.
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  • 65.
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  • 68. FORÇA 2. Planejamento Estratégico
  • 69.
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  • 71.
  • 72.
  • 73. Por que Planejamento Estratégico? Modelo de Excelência da Gestão (MEG) FNQ, 2010
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  • 77.
  • 78. Modelo Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  • 79. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)
  • 80. O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
  • 81. Elementos do Planejamento Estratégico Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégias Valores Valores
  • 82.
  • 83. FORÇA 3. Elementos Básicos da Estratégia
  • 84. Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
  • 85. Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  • 86.
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  • 90. Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “ nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “ nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “ nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes Monsanto Química Bem estar
  • 91. Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  • 92. Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
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  • 96.
  • 97. Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +
  • 98. Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊN-CIAS DA EMPRESA
  • 99.
  • 100.
  • 101. Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
  • 102. Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  • 103. Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
  • 104. Visão “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  • 105.
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  • 111.
  • 112. Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  • 113. FORÇA 4. Metodologias Estratégia
  • 114. Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  • 115. Análise do Ambiente “ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
  • 116.
  • 117.
  • 118. Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada. Em busca do autoconhecimento organizacional
  • 119. Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos. Compreendendo a selva lá fora
  • 120. Análise do Ambiente Externo Níveis de análise
  • 121.
  • 122. Diagnósticos e Resultados Macro Ambiente Externo Tendências, Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno Cadeia de Valor Competências e recursos Setorial e Concorrência Estrutura Setorial e Concorrência
  • 123.
  • 124. Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
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  • 127.
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  • 129.
  • 130. Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: ( recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação, embalagem, montagem, testes...) Logística Externa : (coleta, armazena-mento, distribuição...) Marketing e Vendas : (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço : (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Margem Margem Atividades Primárias Atividades de Apoio
  • 132. Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Adicionam valor Não adicionam valor Garantia da qualidade Atividades Primárias Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade Desenvolvimento de tecnologia Gerência de recursos humanos Infra-estrutura Atividades de Apoio Aquisição Cadeia de Valor - Modelo Porter
  • 133.
  • 134.
  • 135. Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor Consumidor EMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões
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  • 145. Mapa de Competências e Recursos O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.
  • 146. Mapa de Competências e Recursos Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes    
  • 147.
  • 148. Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  • 149.
  • 150. Matriz BCG Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado) Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios 1,0 10% ? Fluxo de caixa modesto ou ± Fluxo de caixa modesto ou ± Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo
  • 151. Matriz BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony - DVD Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: empresas.com Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Cachorros Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo
  • 152. Matriz BCG Categoria do Negócio Impulso da Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo
  • 153. FORÇA 5. Análise Estratégica
  • 154. Análise Prospectiva e Construção de Cenários
  • 155. Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
  • 156.
  • 157. Cenários: Influência do Ambiente Externo Organização CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucional Dimensão Energética Dimensão Cultural
  • 158.
  • 159.
  • 160.
  • 161. Análise de Cenários Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO
  • 162.
  • 163.
  • 164. Esquemas para Formulação de Cenários
  • 165. Resumo da Construção de Cenários
  • 166. Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.
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  • 168.
  • 169.
  • 170. Análise de SWOT Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
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  • 185. Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade : Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido Índices para medidas de liquidez (índices de ativo) : Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade : Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro; - os orçamentos; - as políticas financeiras; e - os fluxos de caixa
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