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Gerenciamento de
Projetos
Gerenciamento de Projetos
1. Introdução
1. Conceitos

2. Características
2. Iniciação
3. Planejamento
4. Execução

5. Monitoramento e Controle
6. Encerramento

2
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?

É um esforço TEMPORÁRIO
para criar um produto, serviço
ou resultado ÚNICO

3
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
TEMPORÁRIO

 Começo e fim definidos
 O fim é alcançado quando:
 Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
 Fica claro que os objetivos não podem ou não
serão atingidos (INSUCESSO)
 A necessidade que originou o projeto não existe
mais (INSUCESSO)

 Não é necessariamente curto

4
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
ÚNICO

Algo que nunca havia sido feito (consideradas
todas as suas características)
 A presença de elementos repetitivos não
muda o caráter único
 O produto, serviço ou resultado pode ser
único mesmo que pertença a uma categoria
maior




Por exemplo: Prédio de escritórios

5
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?





É um empreendimento não repetitivo (temporário), com
uma seqüência bem definida de eventos com início e fim,
conduzido por pessoas, para se obter um novo produto,
serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:
Possuir objetivo e requisitos claramente definidos
(Escopo);
Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
Custo

Escopo

Tempo

a tríplice restrição !!!
6
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Projetos x Atividades







Projetos
Temporário
Original
Multifuncional
Resultado é incerto
Foco na integração







Atividades
Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado previsível
Foco na disciplina

Características distintivas:
Atividades são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.

7
Introdução
Projeto e Rotina Operacional: diferenças

Projeto
“Esforço temporário focado em escopo previamente
definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a
fim de criar um ou mais produtos ou serviços.”

Rotinas Operacionais
“São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o
negócio.”
Introdução
Responda rápido
• Organizar o seu próprio casamento
• Fazer um bolo de chocolate
• Construir um novo aeromodelo
• Limpar a casa
• Planejar a viagem de férias de bodas de 25
anos
• Organizar a reunião mensal de pais e mestres

Projeto
Rotina
Introdução
Projeto: Características

Projeto possui...
• Parâmetros pré-definidos:
 Prazo;
 Orçamento;
 Equipe específica;
 Qualidade desejada;
 Material e equipamentos envolvidos.
• Data de início e fim previstos;
• Objetivo claro e definido;
• Gerência solicitante;
• Escopo único (inédito);
• Seqüência clara e lógica de atividades;
• Alinhamento à estratégia da empresa;
• Periodicidade indefinida.

Projeto é...
• Progressivo:
ele
é
progressivamente
elaborado.
• Criado para fornecer um produto, serviço ou
resultado único.
Introdução
Rotina Operacional: Características

Rotina não possui...
• Limitação de prazo;
• Data de início e fim previstos;
• Limitação de custos;
• Equipe definida;
• Periodicidade definida.

Rotina é...
• Demanda conhecida (já ocorreu antes).
• Um processo que ajuda a manter o negócio.
• Processo contínuo (semanalmente, anualmente,
etc).
Introdução
Responda rápido
• Acompanhar a produção dos auxiliares
• Realizar a Avaliação de Desempenho anual

• Fiscalizar um contrato
• Automatização da Folha de Ponto

Projeto

• Criação de um novo Portal Corporativo
• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
• Aprimorar os processos de gestão do PMI

• Escrever um livro

Rotina
Introdução
Dinâmica anterior do trabalho

Entrada
de demandas

Aceite de demandas
sem avaliação

Super alocações,
sobrecarga de
trabalho

Resultados incertos
Introdução
Dinâmica ideal (atual) do trabalho

Projetos

Rotinas

Descarte

Entrada
de demandas

Demandas organizadas
e formatadas

Critérios de seleção e
priorização de
demandas

Demandas
classificadas

Demandas atendidas
e resultados
previsíveis
Introdução
Definição de Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é
realizado a partir de processos necessários para
atender os seus objetivos.

Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto
Iniciação

Planejamento

Execução
Controle

Encerramento
Melhores Práticas
Melhores Práticas
PMI: Project Management Institute
Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países,
responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional.

PMBoK: Project Management Body of Knowledge
Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos.

PMO: Project Management Office
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena
o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”
PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Melhores Práticas
Áreas de Conhecimento do PMBoK®
3
2

Gerenciamento
do Tempo

Gerenciamento
do Escopo

4

Gerenciamento
de Custos

5

Gerenciamento de
Integração

Gerenciamento
da Qualidade
1

6

9

Gerenciamento
de Recursos Humanos

Gerenciamento
de Aquisições
8

7

Gerenciamento
dos Riscos

Gerenciamento
da Comunicação
Legenda:
PMBOK ®
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos
Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia

Ger. Projeto
Entregar Soluções

19
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Portfólio

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros
trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento
efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos
estratégicos de negócio.

Programa

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados
de forma coordenada para obter benefícios e controles não
disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem
incorporar atividades contínuas.

Projeto

É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço
ou resultado único.

Subprojeto

É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e
complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da
terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa
ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

20
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio e Programas
Gerenciament
o de Portfólio

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e
projetos em andamento numa organização visando estabelecer
uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a
garantia dos investimentos.

Gerenciamento
de Programas

É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa
para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas
tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho
corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em
“fazer o trabalho certo”.

21
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso

Prazo é prazo !

22
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso

Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais
 Cumprimento do Orçamento
 Cumprimento do Cronograma





Satisfação dos Interessados
Benefícios para o patrocinador

23
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Sucesso em um Projeto

Um projeto tem sucesso quando atinge
ou supera as expectativas de seus
principais stakeholders.

24
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Stakeholders ( Partes interessadas)


São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:
 Gerente de projetos
 Consumidor (usuário final e seu cliente)
 Parceiros
 Equipe
 Patrocinador
 Concorrentes

25
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders

A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os
stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na
medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos
requisitos para garantir o sucesso do projeto.
Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o
sucesso do projeto
Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com
o sucesso do projeto

26
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Relação entre os Stakeholders e o Projeto

Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição

27
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)

O gerenciamento dos stakeholders se baseia no
Plano de Gerenciamento dos Stakeholders

Identificação

Análise do
envolvimento

Desenvolvimento
de ações /
comunicações

Monitoramento e
Controle
do Plano

Gerenciamento dos Stakeholders

28
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Áreas de especialização necessárias à equipe de
gerenciamento do projeto

Administração
geral

Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição

29
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Gerente de Projetos deve

Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:
• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando
habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;

• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver
o seu trabalho;
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos
interpessoais e organizacionais;
• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;
• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do
projeto;

• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.

30
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que
forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e
vários níveis do projeto.
31
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Solução de Problemas

• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento
de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar
soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa
(no sentido positivo).

32
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Influências Organizacionais



Estruturas Organizacionais


A estrutura da organização executora
freqüentemente restringe a disponibilidade ou as
condições sob as quais os recursos tornam-se
disponíveis para o projeto


Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada

33
Visão Geral do PMBoK
Composição
Áreas de Conhecimento

RH
Tempo

Custo

Aquisições

INTEGRAÇÃO

Comunicação

Qualidade

Escopo
Riscos

34
Visão Geral do PMBoK
Composição

Áreas de Conhecimento

 Gerência de Escopo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar
o projeto com sucesso
 Gerência de Tempo
descreve os processos necessários para assegurar o
encerramento do projeto no tempo definido
 Gerência de Custo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
se encerrará dentro do orçamento
 Gerência de Qualidade
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará as necessidades contratadas
35
Visão Geral do PMBoK
Composição

Áreas de Conhecimento

 Gerência de Recursos Humanos
descreve os processos necessários para assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas
 Gerência de Comunicação
descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a
geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto
 Gerência de Risco
descreve os processos necessários na identificação, análise e controle
dos riscos inerentes ao projeto
 Gerência de Aquisições
descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços
fora da organização
 Gerência da Integração
descreve os processos necessários para assegurar a perfeita
coordenação entre todos os processos envolvidos
36
Visão Geral do PMBoK
Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”

Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição

• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;
• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às
entradas para produzir as saídas;

• Saídas: documentos ou resultados do processos.
37
Visão Geral do PMBoK
Grupos

Formação






Processos de iniciação
 Define e autoriza o projeto ou fase do projeto
Processos de planejamento
 Define e refina os objetivos e planeja o caminho
necessário para alcançá-los
Processos de execução
 Coordena pessoas e outros recursos para executar o
plano

38
Visão Geral do PMBoK
Grupos

Formação





Processos de monitoramento e controle
 Medem e monitoram o projeto regularmente para
identificar variações do plano, de forma que ações
corretivas possam ser traçadas quando necessário
Processos de encerramento
 Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e
concluem o projeto ou fase de forma organizada

39
Visão Geral do PMBoK
Iniciação

4. Integração

4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto

Planejamento
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto

Execução
4.4 Orientar e gerenciar a
execução do projeto

Monitoramento e Controle
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças

5. Escopo

5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP

6. Tempo

6.6 Controle do cronograma

7. Custos

7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação

7.3 Controle de custos

8. Qualidade

8.1 Planejamento da qualidade

8.2 Realizar a garantia da
qualidade

8.3 Realizar o controle da
qualidade

9. RH

9.1 Planejamento de recursos humanos

9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do
projeto

10. Comunicações

10.1 Planejamento das comunicações

10.2 Distribuiicao das
Informações

11. Riscos

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos

12. Aquisições

12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações

4.7 Encerrar o projeto

5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo

6.1 Definição da atividade
6.2 Seqüenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma

Encerramento

10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.6 Monitoramento e Controle
de Riscos

12.3 Solicitar respostas de
12.6 Encerramento
fornecedores
12.5 Administração de contrato
do contrato
12.4 Selecionar fornecedores
Iniciação

Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento

Processos de
Execução

Processos de
Monit./ Controle

Processos de
Encerramento
41
Iniciação
Agenda

O Início de um Projeto

O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restrições

42
O Início de um Projeto

–Os projetos são um meio de organizar atividades que
não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organização.
–Os projetos são freqüentemente utilizados como um
meio de atingir o plano estratégico de uma
organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de
serviços contratado.

43
O Início de um Projeto

• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma
ou mais das seguintes situações:
–
–
–
–
–

uma demanda de mercado
uma solicitação de um cliente
um avanço tecnológico
um requisito legal/regulatório
uma necessidade social

Necessidade do negócio:
Problema ou
Oportunidade

A alta gerência precisa decidir como responder a esses
“estímulos” e para quais projetos deve fornecer
autorização e termo de abertura.

44
O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
• Deve seguir a regra SMART:
•

Specific (específico)

•

Measurable (mensurável)

•

Accurate (exato)

•

Realistic (realista)

•

Time bounded (limitado no tempo)

45
O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto - Exemplos

Exemplo 1:

1. Construção de depósitos para mantimentos
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com
previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da
folha de pagamento.

46
Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que
autoriza formalmente o início de um projeto na
organização.

47
Termo de Abertura do Projeto

•

Termo de abertura do projeto (Project Charter)
1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade
formal na estrutura organizacional;
2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para
usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;
5. Contém ou faz referência:
- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar
- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue
- aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

48
Premissas
• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o
projeto;
• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento
do projeto;

• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o
gerente do projeto.

Exemplos:
1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”

49
Restrições
• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;
Tempo

A tríplice
restrição!
Custo

Exemplo:

Escopo

1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”

2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma
ISO XXXXX”
50
Planejamento

Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento

Processos de
Execução

Processos de
Monit./ Controle

Processos de
Encerramento
51
Planejamento do Projeto
Agenda

Planejamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento do Tempo
Planejamento dos Custos
Planejamento dos Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações

Planejamento dos Riscos
Indicadores

52
Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar
o caminho necessário para alcançá-los.

“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do
planejamento é encontrar o melhor”.

53
Planejamento do Escopo
• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam
um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a
finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos
ou funções especificados.

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do
projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado
contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

54
Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma
representação gráfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.
O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;
Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho
necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execução, monitoramento e controle.
•
•
•
•
•

55
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo

56
Estrutura Analítica do Projeto

57
Estrutura Analítica do Projeto
Conceito de Pacote de Trabalho

• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da
estrutura analítica do projeto.
• Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um código de identificação único;

2. Um deliverable específico e verificável;
3. Um único responsável pela sua entrega;
4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de
acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos
alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos
alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato
definido e critérios de aceite previamente acordados com
este cliente.

58
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo

59
Estrutura Analítica do Projeto
Nível de detalhe
• O nível de detalhe depende da complexidade e características
do projeto
• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a
efetiva gerência do projeto
• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade
gerencial humana)
• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis
• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número
de níveis

60
Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que
compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que
possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as
descrições dos componentes de trabalho.
• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas
utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP
devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.
Projeto

Deliverables

Elementos
intermediários
Pacotes de
trabalho

Detalhes do especialista: Atividades e tarefas

61
Estrutura Analítica do Projeto
Benefícios da EAP
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto
• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo

• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders
• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do
projeto
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que
gera mais comprometimento
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto

• Pode ser reutilizada em outros projetos

62
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo

Project
Management
1.1

Information
System
1.

Systems
Engineering
1.2

Hardware
Acquisition
1.3

Software
Development
1.4

Facilities
Modifications
1.5

Training
Development
1.6

Project
Planning
1.1.1

Product
Design
1.2.1

CPU
Acquisition
1.3.1

Operating
System
1.4.1

Facility
Plans
1.5.1

Training
Plans
1.6.1

Project
Control
1.1.2

Systems
Integration
1.2.2

Auxiliary
Equipment
1.3.2

Database
1.4.2

Facility
Modification
1.5.2

Training
Courses
1.6.2

Project
Data
1.1.3

Test &
Evaluation
1.2.3

Printer
Acquisition
1.3.3

Application
Development
1.4.3

Facility
Installation
1.5.3

63
Estrutura Analítica do Projeto
Elaboração participativa

64
Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para
planejar como concluir o projeto no prazo.

Envolve:
6.1 – Definição das atividades
6.2 – Sequenciamento das atividades
6.3 – Estimativa de recursos da atividade
6.4 – Estimativa de duração da atividade
6.5 – Desenvolvimento do cronograma

65
Definição das atividades
Identificar as atividades que devem ser
executadas para a entrega dos produtos do
projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos
(deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance
dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em
termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a
estimativa e elaboração de cronograma.

66
Seqüenciamento de atividades

Identificar e documentar a seqüência lógica que as
atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.

67
Seqüenciamento de atividades
Diagramas de Rede do Projeto
Representações esquemáticas das atividades do cronograma do
projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências).
Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir
a ordem cronológica dos acontecimentos.

Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em
seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).

68
Seqüenciamento de atividades
Método do diagrama de precedência (MDP)
Activity on node (AON)

Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências

A

B
E

Início

C

Fim

D
69
Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A deve
terminar para que a B possa iniciar
A

B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.
2. (SS) Início – Início: atividade A deve
iniciar em conjunto com a B

A

B

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.
70
Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em
conjunto com o término da Atividade B
A

B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.
4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do
término da Atividade B
A

B

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.
71
Seqüenciamento de atividades
Ferramentas
e Técnicas

Entradas

Saídas

• Diagramas de rede do cronograma do projeto
Atividade

Sucessora

Duração

Início

A,B

---

4

3

A

C,D

4

A

C

B

E

6

C

Fim

3

D

Fim

2

E

Fim
---

I

D
6

5

B

F

E

5

Fim

2

---

72
Sobre Estimativas
• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou
dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou
resultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos
de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na
opinião de especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato
experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível,
quem realizará o trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial utilizando
para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.
• É comum o uso de reservas de contingência.

73
Desenvolvimento do cronograma
Determina as datas de início e
término planejadas das atividades do projeto
• É imperativo considerar:
-datas impostas pelo negócio (time-to-market)
-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
-restrições externas (clima, governo, regulatório)
-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
• Deve ser especificada a escala de tempo

74
Desenvolvimento do cronograma

• Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) –
calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e
término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise
do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos
caminhos de rede do cronograma do projeto.
B

15

7 13 22 28
A
0

7
0

7

C
7

7

7
D

10
17 17

E

1

22 28 23 29
F
12
17 17 29 29

G

5

29 29 34 34

3

7 26 10 29

Para
frente

Forward

Backward

Para trás

75
Desenvolvimento do cronograma
CPM – Critical Path Method

Atividade
PDI
Primeira
data de
inicio

UDI
Última
data de
inicio

Duração
PDT

UDT

Primeira
data de
término

Última
data de
término
Desenvolvimento do cronograma

Atividade

Sucessora

Duração

A

B,C,D

7

B

E

15

C

F

10

D

G

3

E

G

1

F

G

12

G

---

5

77
Desenvolvimento do cronograma
CPM – Critical Path Method
PDT=PDI+Dur
UDI=UDT-Dur

f=6

B

Ativ

7
7

15

7 13 22 28
f=0
C
10

f=0
A
0 0

f=6

7

Dur

PDI UDI PDT UDT

7

7 17 17
f=19
D
3
7 26 10 29

E

1

22 28 23 29
f=0
F
12
17 17 29 29

f=0
G
5
29 29 34 34

A-C-F-G : Caminho Crítico

78
Desenvolvimento do cronograma
• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:
- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais
cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.
- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama
de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o
menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do
cronograma em um caminho crítico são chamadas de
“atividades críticas”.

79
Desenvolvimento do cronograma
• Compressão do cronograma – procura alternativas para
reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua
nas atividades do caminho crítico).
 Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às
atividades do caminho crítico.
 Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em
paralelo que normalmente deveriam ser executadas em
seqüência.
Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o
projeto.

80
Desenvolvimento do cronograma
• Nivelamento de recursos (resource-based method)
- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade
dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto
- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os
“vales” de utilização, minimizando respectivamente a
necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos
alocados
- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de
otimização automática no nivelamento de recursos

81
Desenvolvimento do cronograma
• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)
352

264

Máximo

176

Normal

88

0

AGO

OUT
SET

DEZ
NOV

FEV
JAN

ABR
MAR

JUN
MAI
82
Desenvolvimento do cronograma
• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com
informações de datas normalmente demonstram a
dependência entre as atividades e o caminho crítico do
cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o
planejado com o progresso atual das atividades na escala
de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do
projeto. Tem uso essencialmente gerencial

83
Desenvolvimento do cronograma
Diagrama de rede

84
Desenvolvimento do cronograma
Gráfico marcos

Gráfico barras (Gantt)

85
Planejamento de Custos

Envolve planejar os custos associados à realização do
trabalho e sua forma de controle.

86
Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custos

• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material,
equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma
medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a
compra, aluguel, intercâmbio ou produção).
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com
as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários,
gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um
projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles.
Exemplo: Serviços de apoio, impostos.

87
Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custo
• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume
produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a
produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo,
seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na
razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra
alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e
componentes.
• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total
dividido pelo número de unidades produzidas)

88
Estimativa de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito
anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada
recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de
trabalho.

89
Orçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades
individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto

90
Orçamentação

Linha base dos custos – é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando
os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”

Custo

Tempo

91
Planejamento de recursos humanos

Envolve identificar, documentar e designar os papéis,
as responsabilidades e os relacionamentos de reporte
do projeto

92
Planejamento de recursos humanos
• Organograma do projeto – representação gráfica dos
relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a
pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.

· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.

93
Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
Responsabilidades
• Aprovação de mudanças;
• Aprovação de plano de
respostas aos riscos;
• Aprovação de planos de ação
para resolução de problemas
escalonados pelo Gerente de
Projeto;

• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias

Comitê
Executivo

•
•
•
•

Comitê
Operacional

• Definição de escalonamento de
problemas, mudanças ou riscos
para Comitê Executivo;
• Aprovação do Plano Geral do
Projeto.

Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usuários-chave
Outros conforme necessário

Gerente do
Projeto

Time do
Projeto

Frente 1

Frente 2

…

Frente N
94
Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
Responsabilidades
• Aprovação de problemas,
mudanças e riscos
escalonados pelo Comitê
Operacional;
• Aprovação do fechamento do
Projeto;
• Aprovação do Plano Geral do
Projeto.

• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias

Comitê
Executivo

•
•
•
•

Comitê
Operacional

Gerente do Projeto
Gerente do Projeto (fornecedor)
Usuários-chave
Outros conforme necessário

Gerente do
Projeto
Time do
Projeto

Frente 1

Frente 2

…

Frente N
95
Planejamento de recursos humanos
Gráfico de Responsabilidade Matricial
(Matriz de Responsabilidades)
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para
cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução
dos trabalhos.
É responsável direto pela execução dos trabalhos,
pela obtenção dos recursos e pelos resultados.

É Consultado

3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades
Revisar Plano de Acompanhamento
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite
Montar Diretório de Participantes do Projeto

E

A
P

E
E
E
E

Obtenção

A

Equipe

Participa da execução dos trabalhos mas não é
responsável direto.

Operação

Participa

Líder

RESPONSÁVEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Gerente

Executa

Diretor

Aprova

P

P

P
C
P
P

C

Fornece informações necessária à execução
dos trabalhos.
96
Planejamento das Comunicações

Envolve determinar as necessidades de informações e
de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida
e por quem

97
Planejamento das Comunicações

Rico
 Presença Física
(Face a Face)

 Canais Interativos
(Telefone, Chat)

RIQUEZA
DE
CANAIS

 Canais Pessoais Estáticos

(Email, Memorandos, Cartas)
 Canais Impessoais Estáticos
(Comunicados Escritos, boletins,
Relatórios Computador, Gerais)

Pobre
98
Planejamento das Comunicações
Orientações para utilização dos canais

– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de
canais ricos, de preferência pessoalmente
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres
– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no
ambiente do projeto
– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre
questões cruciais – gerente face-a-face
– Não se limite a utilizar apenas um canal

99
Planejamento das Comunicações
• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:
– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);
– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível
de detalhes);
– Responsável pela comunicação;
– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;
– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;
– Freqüência da comunicação;
– Glossário de terminologia comum.

100
Plano de gerenciamento das comunicações
#

1

2

3

Canal /
Evento
{informar o
canal de
informação
a ser
utilizado}
Status do
Projeto /
Reuniões de
Status

Objetivo / Conteúdo da Mensagem

Grupos de Audiência

{informar o conteúdo da mensagem {informar os
com seu objetivo claramente
receptores /
expresso}
destinatários da
mensagem}

- Informar:
. atividades em progresso
. próximos passos
. problemas e riscos
. Mudanças
Status
- Fornecer uma visão macro do
Consolidado/ andamento das frentes (principais
Reuniões de atividades e marcos)
Comitês
- Apresentar principais problemas e
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
Site do
- Disponibilizar:
Projeto
. Termo de Abertura
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais

Periodicidade

Responsável

Meio de Acesso

{informar a
{informar o
periodicidade em que responsável pela
deve ocorrer a
comunicação}
comunicação}

{informar o local onde
a informação será
disponibilizada}

- Gerente do Projeto
- Equipe (Líderes de
Frente de Trabalho)
- PMO

Semanal

Gerente do Projeto

Site do Projeto

- Diretores e gerentes
funcionais envolvidos
- Gerentes de Projeto
- PMO

Semanal

PMO

Site do Projeto

- Público em geral

Semanal

Equipe de Change
Management

Intranet

101
Planejamento dos Riscos
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida –
é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim
como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”

102
Planejamento dos Riscos
• O risco do projeto se origina da incerteza que
está presente em todos os projetos (novo e
temporário)

• Com o atual cenário de um mercado com muita
competitividade, tecnologia avançada e duras
restrições econômicas, o risco assumiu
proporções significativamente maiores
“Quem não arrisca não petisca”

103
Planejamento dos Riscos
Problema e Risco
Problema

Risco

• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto

• Situação que PODE vir a ocorrer e causar
impacto no projeto

• Solucionável; requer ação imediata;

• Gerenciável;

• Descoberto (normalmente de forma reativa)
durante o curso do projeto;

• Pode e deve ser identificado previamente;

Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de HW
• Falta de recursos necessário para início de
certa atividade
• Atrasos no cronograma

Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há dependência
de tecnologia não comprovada)

• Pode se transformar em problema.

104
Planejamento dos Riscos
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e
efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a
probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).

 Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento
incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o
projeto.
 Componentes do Riscos
 Evento
 Probabilidade de ocorrência
 Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
 Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
105
Planejamento dos Riscos
• Categorias de risco
técnicos

• Riscos organizacionais, técnicos e externos
usualmente acarretam em riscos de custo
ou de cronograma (gerenciamento do
projeto)
• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução
pode levar a riscos de custo ou
cronograma

Relacionamento entre as
categorias de risco

Um intervalo muito curto para um teste
integrado que representa um risco de
cronograma pode levar a um risco
técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
106
Identificação de riscos

Processo de determinar quais os prováveis
riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque novos
riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de vida

107
Análise qualitativa de riscos
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos
riscos identificados
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na
intuição e na experiência em estimar
probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e
medir a intensidade de perdas e ganhos
potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.

108
Análise qualitativa de riscos

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento
de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

109
Análise qualitativa de riscos

Graduação da Probabilidade
Total certeza que
não irá ocorrer

Escala de
Probabilidade

Total certeza que
irá ocorrer

0

1.0

Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito
alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/
.2/ .4/ .8/)
110
Análise qualitativa de riscos
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Probabilidade
Mod

alta

alta

alta

alta

baixa

Mod

Mod

alta

alta

Moderada

baixa

mod

mod

Mod

alta

Baixa

baixa

baixa

mod

Mod

alta

Muito baixa

baixa

baixa

baixa

baixa

mod

Moder.

alto

Muito alta
Alta

muito baixo baixo

muito alto

Impacto
111
Análise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25

Probabilidade

0.90

0.09

0.27

0.45

0.63

0.81

0.70

0.07

0.21

0.35

0.49

0.63

0.50

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0.30

0.03

0.09

0.15

0.21

0.27

0.10

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

0.10

0.30

0.50

0.70

0.90

Impacto
112
Análise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10

Probabilidade

0.90

0.09

0.27

0.45

0.63

0.81

0.70

0.07

0.21

0.35

0.49

0.63

0.50

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0.30

0.03

0.09

0.15

0.21

0.27

0.10

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

0.10

0.30

0.50

0.70

0.90

Impacto
113
Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos em
nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
“saúde” do projeto

Impacto

114
Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 2 Quadrante
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem
gerenciados, é tão grande quanto os riscos
no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente

Impacto

115
Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 3 Quadrante

• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do
controle da gerência tais como terremotos
ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos

Impacto

116
Análise qualitativa de riscos
Quadrante de Risco – 4 Quadrante
• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com
menor frequência

Impacto

117
Planejamento de respostas a riscos

Processo de desenvolver opções e determinar ações
para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projeto
O planejamento de respostas a
riscos aborda os riscos de acordo
com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto,
conforme necessário.
118
Planejamento de respostas a riscos
Estratégias de resposta aos riscos

Mitigar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência
do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o
risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância

Evitar

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo
o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Aceitar

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou
baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou
não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.

Transferir

Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade
de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o
mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
tratamento do risco
119
Indicadores

Indicadores são valores mensuráveis usados
para representar, da forma mais fiel possível,
uma situação.

120
Indicadores
Características Gerais

 Evitam ambigüidades na comunicação;
 Mostram a dimensão do projeto;

 São a base para o monitoramento e o controle do
projeto;
 São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados;

121
Indicadores
Características Gerais
 Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Identifica a idéia do indicador:

O Quê?

Destinatário da ação:

Para quem?

Quantidade:

Quanto?

Qualidade:

Como?

Tempo/ prazo:

Quando?

Local (geograficamente):

Onde?
122
Indicadores
Indicadores de desempenho medem o grau de
realização do planejamento do projeto.
Exemplos:
 IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do
progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento
(IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);
 IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do
orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC =
Valor Realizado/Valor Planejado);
0.90 < IDE > 1.10 J

IDE

0.8 < IDE >0.9

L
IDE >1.10 L
IDE < 0.8

K

0.80 < IDC > 1 J

IDC

1 < IDC >1.10

L
IDC >1.10 L

K

IDC < 0.8

123
Indicadores
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a
serem avaliados para identificar se um produto
atende às necessidades de um solicitante.
Exemplo:

Solicitação

Indicador de
qualidade

Valor esperado

Bola amarela de 10cm.

Cor

Amarelo

Diâmetro

10cm

124
Execução

Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento

Processos de
Execução

Processos de
Monit./ Controle

Processos de
Encerramento
125
Distribuição de Informações

Envolve disponibilizar, de forma regular, as
informações necessárias às partes envolvidas do
projeto.

“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das
Comunicações”

126
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competências e a interação entre os
membros da equipe para melhorar a performance do
projeto.

127
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas

Ferramentas
e Técnicas

Saídas

• Designação de pessoal para o projeto
• Plano de Gerenciamento de Pessoal
• Disponibilidade de recursos

128
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas

Ferramentas
e Técnicas

Saídas

• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para
aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais
e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar
o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao
comportamento esperado dos membros da equipe.

129
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas

Ferramentas
e Técnicas

Saídas

• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo
espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como
equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de
gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento
desejado.

130
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas

Ferramentas
e Técnicas

Saídas

• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do
processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou
informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de
indicadores de efetividade:
•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas
atividades de maneira mais eficiente;

•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar
como time;
•Rotatividade de pessoal reduzida.

131
Monitoramento e Controle

Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento

Processos de
Execução

Processos de
Monit./ Controle

Processos de
Encerramento
132
Monitoramento e Controle
Envolve os processos realizados para observar a
execução do projeto de forma a identificar
potenciais problemas e tomar ações corretivas,
quando necessário, para controlar a execução do
projeto.
As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para
a execução e para o monitoramento e controle. Isso é
fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle
está querendo surpreender quem está executando. Os
executores devem saber não só o que fazer, mas como serão
avaliados.

133
O Processo de Mudança
•

Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim
gerenciadas.
• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa
ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de
mudança irá acontecer.
• Algumas perguntas devem ser respondidas:
=>Como se solicita mudanças no projeto ?
=>Para onde encaminhar as solicitações ?
=>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?

•

Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão
implementadas somente em versões futuras do produto em um outro
projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.

Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível
garantir que as alterações propostas estejam de acordo com
os objetivos do projeto.
134
Controle Integrado de Mudanças
Coordenar e gerenciar as mudanças ao
longo da execução do projeto.
•

Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.

•

Determina que uma mudança aconteceu.

•

Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que
haja concordância.

•

Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam
refletidas no escopo do projeto.

•

Mantém a integridade da base de referência para medição do
desempenho.

135
Sistema de controle de mudanças
• Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação
de mudança

Aprovação
inicial pelo
Gerente do
Projeto
Estimativas de
custo e tempo
da implantação
da mudança
Aprovação
pelo Comitê
de Controle
de Mudanças

Aprovado?

N

S

Documentar
e armazenar

Fim

N

Aprovado?

S

Implementar,
documentar
e armazenar

136
Encerramento

Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento

Processos de
Execução

Processos de
Monit./ Controle

Processos de
Encerramento
137
Encerramento
Envolve as ações realizadas para concluir
formalmente todas as atividades de um projeto ou
fase, entregar o produto para o solicitante ou
encerrar um projeto cancelado.
Para cada fase do projeto se deve:
- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.

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Gerenciamento de Projetos

Obrigado e Sucesso !!!

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  • 2. Gerenciamento de Projetos 1. Introdução 1. Conceitos 2. Características 2. Iniciação 3. Planejamento 4. Execução 5. Monitoramento e Controle 6. Encerramento 2
  • 3. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço ou resultado ÚNICO 3
  • 4. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? TEMPORÁRIO  Começo e fim definidos  O fim é alcançado quando:  Os objetivos são atingidos (SUCESSO)  Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)  A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)  Não é necessariamente curto 4
  • 5. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? ÚNICO Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)  A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único  O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior   Por exemplo: Prédio de escritórios 5
  • 6. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto?    É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por: Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo); Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e Ser concluídas em prazo especificado (Tempo). Custo Escopo Tempo a tríplice restrição !!! 6
  • 7. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Projetos x Atividades      Projetos Temporário Original Multifuncional Resultado é incerto Foco na integração      Atividades Permanente Repetitivo Funcional Resultado previsível Foco na disciplina Características distintivas: Atividades são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos; Projetos envolvem um grau de incerteza. 7
  • 8. Introdução Projeto e Rotina Operacional: diferenças Projeto “Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços.” Rotinas Operacionais “São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.”
  • 9. Introdução Responda rápido • Organizar o seu próprio casamento • Fazer um bolo de chocolate • Construir um novo aeromodelo • Limpar a casa • Planejar a viagem de férias de bodas de 25 anos • Organizar a reunião mensal de pais e mestres Projeto Rotina
  • 10. Introdução Projeto: Características Projeto possui... • Parâmetros pré-definidos:  Prazo;  Orçamento;  Equipe específica;  Qualidade desejada;  Material e equipamentos envolvidos. • Data de início e fim previstos; • Objetivo claro e definido; • Gerência solicitante; • Escopo único (inédito); • Seqüência clara e lógica de atividades; • Alinhamento à estratégia da empresa; • Periodicidade indefinida. Projeto é... • Progressivo: ele é progressivamente elaborado. • Criado para fornecer um produto, serviço ou resultado único.
  • 11. Introdução Rotina Operacional: Características Rotina não possui... • Limitação de prazo; • Data de início e fim previstos; • Limitação de custos; • Equipe definida; • Periodicidade definida. Rotina é... • Demanda conhecida (já ocorreu antes). • Um processo que ajuda a manter o negócio. • Processo contínuo (semanalmente, anualmente, etc).
  • 12. Introdução Responda rápido • Acompanhar a produção dos auxiliares • Realizar a Avaliação de Desempenho anual • Fiscalizar um contrato • Automatização da Folha de Ponto Projeto • Criação de um novo Portal Corporativo • Realizar a Gestão Documental da Contabilidade • Aprimorar os processos de gestão do PMI • Escrever um livro Rotina
  • 13. Introdução Dinâmica anterior do trabalho Entrada de demandas Aceite de demandas sem avaliação Super alocações, sobrecarga de trabalho Resultados incertos
  • 14. Introdução Dinâmica ideal (atual) do trabalho Projetos Rotinas Descarte Entrada de demandas Demandas organizadas e formatadas Critérios de seleção e priorização de demandas Demandas classificadas Demandas atendidas e resultados previsíveis
  • 15. Introdução Definição de Gerenciamento de Projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é realizado a partir de processos necessários para atender os seus objetivos. Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  • 17. Melhores Práticas PMI: Project Management Institute Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países, responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional. PMBoK: Project Management Body of Knowledge Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMO: Project Management Office “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.” PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
  • 18. Melhores Práticas Áreas de Conhecimento do PMBoK® 3 2 Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Escopo 4 Gerenciamento de Custos 5 Gerenciamento de Integração Gerenciamento da Qualidade 1 6 9 Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Aquisições 8 7 Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento da Comunicação Legenda: PMBOK ®
  • 19. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio, Programas e Projetos Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Ger. Projeto Entregar Soluções 19
  • 20. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos Portfólio Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas. Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Subprojeto É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. 20
  • 21. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio e Programas Gerenciament o de Portfólio Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. Gerenciamento de Programas É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos. Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”. 21
  • 22. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Fatores Críticos de Sucesso Prazo é prazo ! 22
  • 23. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Fatores Críticos de Sucesso Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais  Cumprimento do Orçamento  Cumprimento do Cronograma    Satisfação dos Interessados Benefícios para o patrocinador 23
  • 24. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Sucesso em um Projeto Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders. 24
  • 25. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Stakeholders ( Partes interessadas)  São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:  Gerente de projetos  Consumidor (usuário final e seu cliente)  Parceiros  Equipe  Patrocinador  Concorrentes 25
  • 26. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Stakeholders A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto. Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projeto Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto 26
  • 27. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Relação entre os Stakeholders e o Projeto Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição 27
  • 28. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo) O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders Identificação Análise do envolvimento Desenvolvimento de ações / comunicações Monitoramento e Controle do Plano Gerenciamento dos Stakeholders 28
  • 29. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto Administração geral Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição 29
  • 30. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerente de Projetos deve Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para: • montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos; • garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho; • gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais; • servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto; • analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto; • gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders. 30
  • 31. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos Liderança • Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar. Comunicação • Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociação • Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. • Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto. 31
  • 32. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos Solução de Problemas • Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável. • Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento. Influência na Organização • Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização. • Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo). 32
  • 33. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Influências Organizacionais  Estruturas Organizacionais  A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam-se disponíveis para o projeto  Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada 33
  • 34. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento RH Tempo Custo Aquisições INTEGRAÇÃO Comunicação Qualidade Escopo Riscos 34
  • 35. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento  Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso  Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido  Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento  Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas 35
  • 36. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento  Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas  Gerência de Comunicação descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto  Gerência de Risco descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto  Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização  Gerência da Integração descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos 36
  • 37. Visão Geral do PMBoK Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto” Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição • Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; • Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; • Saídas: documentos ou resultados do processos. 37
  • 38. Visão Geral do PMBoK Grupos Formação    Processos de iniciação  Define e autoriza o projeto ou fase do projeto Processos de planejamento  Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los Processos de execução  Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano 38
  • 39. Visão Geral do PMBoK Grupos Formação   Processos de monitoramento e controle  Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário Processos de encerramento  Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada 39
  • 40. Visão Geral do PMBoK Iniciação 4. Integração 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Planejamento 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execução 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitoramento e Controle 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 5. Escopo 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 6. Tempo 6.6 Controle do cronograma 7. Custos 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de custos 8. Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade 9. RH 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10. Comunicações 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das Informações 11. Riscos 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 12. Aquisições 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações 4.7 Encerrar o projeto 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo 6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma Encerramento 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.3 Solicitar respostas de 12.6 Encerramento fornecedores 12.5 Administração de contrato do contrato 12.4 Selecionar fornecedores
  • 41. Iniciação Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 41
  • 42. Iniciação Agenda O Início de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restrições 42
  • 43. O Início de um Projeto –Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. –Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. 43
  • 44. O Início de um Projeto • Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: – – – – – uma demanda de mercado uma solicitação de um cliente um avanço tecnológico um requisito legal/regulatório uma necessidade social Necessidade do negócio: Problema ou Oportunidade A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura. 44
  • 45. O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto • Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir • Deve seguir a regra SMART: • Specific (específico) • Measurable (mensurável) • Accurate (exato) • Realistic (realista) • Time bounded (limitado no tempo) 45
  • 46. O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto - Exemplos Exemplo 1: 1. Construção de depósitos para mantimentos 2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00 Exemplo 2: 1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados 2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento. 46
  • 47. Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização. 47
  • 48. Termo de Abertura do Projeto • Termo de abertura do projeto (Project Charter) 1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na estrutura organizacional; 2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto; 3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; 4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto; 5. Contém ou faz referência: - às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar - ao escopo do produto ou serviço a ser entregue - aos benefícios à organização 6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização. 48
  • 49. Premissas • Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto; • São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado; • Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto; • A premissa precisa ser específica, precisa e clara; • As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. Exemplos: 1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto” 2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante” 3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia” 4. “A cotação do dólar é R$ 2.50” 49
  • 50. Restrições • Fatos concretos que limitam as opções da equipe; Tempo A tríplice restrição! Custo Exemplo: Escopo 1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004” 2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00” 3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma ISO XXXXX” 50
  • 51. Planejamento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 51
  • 52. Planejamento do Projeto Agenda Planejamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicações Planejamento dos Riscos Indicadores 52
  • 53. Planejamento do Projeto Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. “Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”. 53
  • 54. Planejamento do Escopo • Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. • Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados. “O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000 54
  • 55. Estrutura Analítica do Projeto A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto. O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto; • A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle. • • • • • 55
  • 56. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo 56
  • 58. Estrutura Analítica do Projeto Conceito de Pacote de Trabalho • Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. • Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único; 2. Um deliverable específico e verificável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente. 58
  • 59. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo 59
  • 60. Estrutura Analítica do Projeto Nível de detalhe • O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto • A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto • O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) • A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis • Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis 60
  • 61. Estrutura Analítica do Projeto • Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho. • Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP. Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho Detalhes do especialista: Atividades e tarefas 61
  • 62. Estrutura Analítica do Projeto Benefícios da EAP • Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto • Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo • Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades • Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders • Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto • Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento • Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto • Pode ser reutilizada em outros projetos 62
  • 63. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo Project Management 1.1 Information System 1. Systems Engineering 1.2 Hardware Acquisition 1.3 Software Development 1.4 Facilities Modifications 1.5 Training Development 1.6 Project Planning 1.1.1 Product Design 1.2.1 CPU Acquisition 1.3.1 Operating System 1.4.1 Facility Plans 1.5.1 Training Plans 1.6.1 Project Control 1.1.2 Systems Integration 1.2.2 Auxiliary Equipment 1.3.2 Database 1.4.2 Facility Modification 1.5.2 Training Courses 1.6.2 Project Data 1.1.3 Test & Evaluation 1.2.3 Printer Acquisition 1.3.3 Application Development 1.4.3 Facility Installation 1.5.3 63
  • 64. Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa 64
  • 65. Planejamento do Tempo Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo. Envolve: 6.1 – Definição das atividades 6.2 – Sequenciamento das atividades 6.3 – Estimativa de recursos da atividade 6.4 – Estimativa de duração da atividade 6.5 – Desenvolvimento do cronograma 65
  • 66. Definição das atividades Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto. - Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração. - Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma. 66
  • 67. Seqüenciamento de atividades Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas. 67
  • 68. Seqüenciamento de atividades Diagramas de Rede do Projeto Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências). Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir a ordem cronológica dos acontecimentos. Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo). 68
  • 69. Seqüenciamento de atividades Método do diagrama de precedência (MDP) Activity on node (AON) Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências A B E Início C Fim D 69
  • 70. Seqüenciamento de atividades Tipos de Relacionamento 1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar A B Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação. 2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B A B Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio. 70
  • 71. Seqüenciamento de atividades Tipos de Relacionamento 3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B A B Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. 4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B A B Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga. 71
  • 72. Seqüenciamento de atividades Ferramentas e Técnicas Entradas Saídas • Diagramas de rede do cronograma do projeto Atividade Sucessora Duração Início A,B --- 4 3 A C,D 4 A C B E 6 C Fim 3 D Fim 2 E Fim --- I D 6 5 B F E 5 Fim 2 --- 72
  • 73. Sobre Estimativas • Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico. • As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas). • É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho. • É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta. • É comum o uso de reservas de contingência. 73
  • 74. Desenvolvimento do cronograma Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto • É imperativo considerar: -datas impostas pelo negócio (time-to-market) -datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas -restrições externas (clima, governo, regulatório) -fornecedores (tramites contratuais e de aquisição) • Deve ser especificada a escala de tempo 74
  • 75. Desenvolvimento do cronograma • Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. B 15 7 13 22 28 A 0 7 0 7 C 7 7 7 D 10 17 17 E 1 22 28 23 29 F 12 17 17 29 29 G 5 29 29 34 34 3 7 26 10 29 Para frente Forward Backward Para trás 75
  • 76. Desenvolvimento do cronograma CPM – Critical Path Method Atividade PDI Primeira data de inicio UDI Última data de inicio Duração PDT UDT Primeira data de término Última data de término
  • 78. Desenvolvimento do cronograma CPM – Critical Path Method PDT=PDI+Dur UDI=UDT-Dur f=6 B Ativ 7 7 15 7 13 22 28 f=0 C 10 f=0 A 0 0 f=6 7 Dur PDI UDI PDT UDT 7 7 17 17 f=19 D 3 7 26 10 29 E 1 22 28 23 29 f=0 F 12 17 17 29 29 f=0 G 5 29 29 34 34 A-C-F-G : Caminho Crítico 78
  • 79. Desenvolvimento do cronograma • Folga e Caminho Crítico e Folga Livre: - Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma. - Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”. 79
  • 80. Desenvolvimento do cronograma • Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).  Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.  Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência. Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto. 80
  • 81. Desenvolvimento do cronograma • Nivelamento de recursos (resource-based method) - Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto - Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados - Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos 81
  • 82. Desenvolvimento do cronograma • Histograma de Recursos (por tipo de recurso) 352 264 Máximo 176 Normal 88 0 AGO OUT SET DEZ NOV FEV JAN ABR MAR JUN MAI 82
  • 83. Desenvolvimento do cronograma • Cronograma do Projeto - Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma - Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo - Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial 83
  • 85. Desenvolvimento do cronograma Gráfico marcos Gráfico barras (Gantt) 85
  • 86. Planejamento de Custos Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle. 86
  • 87. Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custos • Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção). • Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto. • Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos. 87
  • 88. Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custo • Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas. • Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes. • Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas) 88
  • 89. Estimativa de custos A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho. 89
  • 90. Orçamentação Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto 90
  • 91. Orçamentação Linha base dos custos – é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S” Custo Tempo 91
  • 92. Planejamento de recursos humanos Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto 92
  • 93. Planejamento de recursos humanos • Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto. • Funções e responsabilidades · Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável. · Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito. · Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações. · Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude. 93
  • 94. Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades • Aprovação de mudanças; • Aprovação de plano de respostas aos riscos; • Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto; • Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias Comitê Executivo • • • • Comitê Operacional • Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo; • Aprovação do Plano Geral do Projeto. Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário Gerente do Projeto Time do Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N 94
  • 95. Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades • Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional; • Aprovação do fechamento do Projeto; • Aprovação do Plano Geral do Projeto. • Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias Comitê Executivo • • • • Comitê Operacional Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário Gerente do Projeto Time do Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N 95
  • 96. Planejamento de recursos humanos Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades) Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP. Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos. É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados. É Consultado 3. Planejamento das Atividades 3.1 Mobilizar Equipe 3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento Revisar Matriz de Responsabilidades Revisar Plano de Acompanhamento Revisar Critérios de Conclusão e Aceite Montar Diretório de Participantes do Projeto E A P E E E E Obtenção A Equipe Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto. Operação Participa Líder RESPONSÁVEIS MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Gerente Executa Diretor Aprova P P P C P P C Fornece informações necessária à execução dos trabalhos. 96
  • 97. Planejamento das Comunicações Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders: Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem 97
  • 98. Planejamento das Comunicações Rico  Presença Física (Face a Face)  Canais Interativos (Telefone, Chat) RIQUEZA DE CANAIS  Canais Pessoais Estáticos (Email, Memorandos, Cartas)  Canais Impessoais Estáticos (Comunicados Escritos, boletins, Relatórios Computador, Gerais) Pobre 98
  • 99. Planejamento das Comunicações Orientações para utilização dos canais – Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente – Envie mensagens rotineiras através de canais pobres – Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto – Utilize canais ricos para implementar planos do projeto – Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face – Não se limite a utilizar apenas um canal 99
  • 100. Planejamento das Comunicações • Plano de gerenciamento das comunicações – fornece: – Identificação de grupos de audiência (partes interessadas); – Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes); – Responsável pela comunicação; – Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações; – Métodos ou tecnologias para transmitir as informações; – Freqüência da comunicação; – Glossário de terminologia comum. 100
  • 101. Plano de gerenciamento das comunicações # 1 2 3 Canal / Evento {informar o canal de informação a ser utilizado} Status do Projeto / Reuniões de Status Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência {informar o conteúdo da mensagem {informar os com seu objetivo claramente receptores / expresso} destinatários da mensagem} - Informar: . atividades em progresso . próximos passos . problemas e riscos . Mudanças Status - Fornecer uma visão macro do Consolidado/ andamento das frentes (principais Reuniões de atividades e marcos) Comitês - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias Site do - Disponibilizar: Projeto . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais Periodicidade Responsável Meio de Acesso {informar a {informar o periodicidade em que responsável pela deve ocorrer a comunicação} comunicação} {informar o local onde a informação será disponibilizada} - Gerente do Projeto - Equipe (Líderes de Frente de Trabalho) - PMO Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto - Diretores e gerentes funcionais envolvidos - Gerentes de Projeto - PMO Semanal PMO Site do Projeto - Público em geral Semanal Equipe de Change Management Intranet 101
  • 102. Planejamento dos Riscos • Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua • Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo “Não coloque todos os ovos numa mesma cesta” • No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa: “É melhor prevenir que remediar” 102
  • 103. Planejamento dos Riscos • O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário) • Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores “Quem não arrisca não petisca” 103
  • 104. Planejamento dos Riscos Problema e Risco Problema Risco • Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto • Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto • Solucionável; requer ação imediata; • Gerenciável; • Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; • Pode e deve ser identificado previamente; Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW • Falta de recursos necessário para início de certa atividade • Atrasos no cronograma Exemplos: • Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar) • Mudança na legislação do setor • Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada) • Pode se transformar em problema. 104
  • 105. Planejamento dos Riscos Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).  Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.  Componentes do Riscos  Evento  Probabilidade de ocorrência  Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência  Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto) 105
  • 106. Planejamento dos Riscos • Categorias de risco técnicos • Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) • Os fatores de risco são interdependentes: Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma Relacionamento entre as categorias de risco Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior • É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta 106
  • 107. Identificação de riscos Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida 107
  • 108. Análise qualitativa de riscos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. É simples, intuitiva, rápida e econômica. 108
  • 109. Análise qualitativa de riscos Probabilidade e Impacto são variáveis independentes – Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer – Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer 109
  • 110. Análise qualitativa de riscos Graduação da Probabilidade Total certeza que não irá ocorrer Escala de Probabilidade Total certeza que irá ocorrer 0 1.0 Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/) 110
  • 111. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto Probabilidade Mod alta alta alta alta baixa Mod Mod alta alta Moderada baixa mod mod Mod alta Baixa baixa baixa mod Mod alta Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod Moder. alto Muito alta Alta muito baixo baixo muito alto Impacto 111
  • 112. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25 Probabilidade 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto 112
  • 113. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10 Probabilidade 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto 113
  • 114. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 1 Quadrante • Alto impacto / Alta probabilidade • Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo • Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto Impacto 114
  • 115. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 2 Quadrante • Baixo Impacto / Alta probabilidade • Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas • O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 • São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente Impacto 115
  • 116. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 3 Quadrante • Alto Impacto / Baixa probabilidade • Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões • O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos Impacto 116
  • 117. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 4 Quadrante • Baixo impacto / Baixa probabilidade • São geralmente são aceitáveis em seu nível atual • Devem ser monitorados porém com menor frequência Impacto 117
  • 118. Planejamento de respostas a riscos Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. 118
  • 119. Planejamento de respostas a riscos Estratégias de resposta aos riscos Mitigar Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Transferir Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco 119
  • 120. Indicadores Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação. 120
  • 121. Indicadores Características Gerais  Evitam ambigüidades na comunicação;  Mostram a dimensão do projeto;  São a base para o monitoramento e o controle do projeto;  São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados; 121
  • 122. Indicadores Características Gerais  Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de: Identifica a idéia do indicador: O Quê? Destinatário da ação: Para quem? Quantidade: Quanto? Qualidade: Como? Tempo/ prazo: Quando? Local (geograficamente): Onde? 122
  • 123. Indicadores Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto. Exemplos:  IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);  IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado); 0.90 < IDE > 1.10 J IDE 0.8 < IDE >0.9 L IDE >1.10 L IDE < 0.8 K 0.80 < IDC > 1 J IDC 1 < IDC >1.10 L IDC >1.10 L K IDC < 0.8 123
  • 124. Indicadores Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante. Exemplo: Solicitação Indicador de qualidade Valor esperado Bola amarela de 10cm. Cor Amarelo Diâmetro 10cm 124
  • 125. Execução Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 125
  • 126. Distribuição de Informações Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto. “Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações” 126
  • 127. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto. 127
  • 128. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Designação de pessoal para o projeto • Plano de Gerenciamento de Pessoal • Disponibilidade de recursos 128
  • 129. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Habilidades da Administração Geral • Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe • Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe. • Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe. 129
  • 130. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe. • Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado. 130
  • 131. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade: •Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente; •Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time; •Rotatividade de pessoal reduzida. 131
  • 132. Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 132
  • 133. Monitoramento e Controle Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso é fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados. 133
  • 134. O Processo de Mudança • Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas. • Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas: =>Como se solicita mudanças no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitações ? =>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ? • Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas. Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto. 134
  • 135. Controle Integrado de Mudanças Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto. • Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento. • Determina que uma mudança aconteceu. • Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância. • Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto. • Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho. 135
  • 136. Sistema de controle de mudanças • Sistema de controle de mudanças (exemplo) Solicitação de mudança Aprovação inicial pelo Gerente do Projeto Estimativas de custo e tempo da implantação da mudança Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças Aprovado? N S Documentar e armazenar Fim N Aprovado? S Implementar, documentar e armazenar 136
  • 137. Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 137
  • 138. Encerramento Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado. Para cada fase do projeto se deve: - obter o aceite formal de seu produto; - registrar seu encerramento; - arquivar sua documentação. 138