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Introdução a Gerência de Projetos_V0.ppt

Este documento apresenta um curso sobre gerenciamento de projetos. Discute conceitos como o que é um projeto, sua história, sucesso em projetos, stakeholders e habilidades necessárias para gerenciamento de projetos.

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MSc. Adler Diniz de Souza, PMP Gerência de Projetos
Agenda deste curso 1. Introdução e Motivação 2. Conceitos sobre gerenciamento de projetos 3. Áreas de Conhecimento e Processos do PMBOK 4. Conclusão
Introdução Construção das Pirâmides do Egito Construção da Muralha da China Surgimento da Gerência de Projetos Científica Frederick Taylor (1856–1915) Criação da EAP 2.700 AC 220 AC ao Século XV Inicio do Século XX Henry Gantt (1861–1919) Gráfico de Gannt 1.914 à 1918 1.958 à 1969 Corrida aeroespacial / Surgimento do PMI Linha do Tempo Principais Acontecimentos
Introdução Gerência de Projetos Tradicional Desenvolvimento intenso de pesquisas de ferramentas e técnicas de GP [Kerzner, 2000] Gerência de Projetos Moderna [Kerzner, 2000] 1.960 à 1.990 1.990 á atualmente Linha do Tempo Principais Acontecimentos Onda da Expansão: • Expansão das melhores práticas de GP • Objetivo: Eficiência 1.990 à 2.005 2.005 à Atualmente Onda da Eficácia: • Busca da eficácia, através do Alinhamento estratégico • Objetivo: Eficácia Fonte: [PMI, 2004] Fonte: [PMI, 2004]
Motivação 25% do PIB mundial é gasto em projetos; 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente em gerência de projetos no mundo (Dinsmore, 2003); Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram finalizados com sucesso (Standish Group International, 1999); Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos iniciados foram finalizados com sucesso.
História do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos, como é conhecido atualmente, começou a poucas décadas atrás. No início dos anos 60 as organizações constataram os benefícios de organizar o trabalho em projetos e a necessidade de integrar o trabalho em múltiplos departamentos e especialidades. Antes da 2a. Guerra Mundial o conceito de gerenciamento de projetos não era utilizado; a complexidade dos projetos aumentou significativamente, demandando novas abordagens DoD e NASA: Pioneiras em gerenciamento de grandes programas / projetos
O Que é um Projeto? “Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.” PMBOK, 2010 - PMI
O que significa Único ? Projetos envolvem fazer alguma coisa que não foi feita antes. A presença de elementos repetitivos não muda a unicidade fundamental do esforço global.
O que significa ser Temporário ? Projetos são empreendimentos temporários no sentido em que necessariamente devem possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas, semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem estar definidos.
Projeto x Trabalho Operacional Possuem características em comum: São realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados São planejados, executados e controlados Trabalho Operacional: Operações contínuas e repetitivas Projetos: • São Temporários e exclusivos.
O Conceito de Projeto Caráter temporário, exclusivo Temporário: Início e fim determinados! Único: nunca realizado antes ou nunca sob as mesmas condições! Projetos Operações Organização (Recursos, Estrutura...) de elaboração progressiva Jul Ago Set Out Nov Dez 2003 Projeto Dez/05 Ago/05 Progressivo: Desenvolvimento incremental!
O Conceito de Projeto Caráter contínuo e repetitivo Caráter temporário e exclusivo Projetos Operações Organização (Recursos, Estrutura...) Elaboração progressiva Tarefas de rotina na empresa Plan Do Check Act
Gerenciamento de Projetos “Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” E quais os critérios (requisitos) para considerar a execução do projeto bem sucedida?
Estatísticas Relevantes de Gestão de Projetos Baseado em um estudo do Standish Group International formado por 8.380 programas/projetos desenvolvidos em 365 companhias americanas: Problemas 53% Falha 31% Sucesso 16%  De cada 100 projetos que iniciam, existem 94 que reiniciam  31.1% dos projetos vão ser cancelados antes de terminar  Os projetos finalizados pelas maiores companhias americanas tem apenas 42% das funções e funcionalidades propostas  Mais da metade dos projetos custa quase duas vezes o orçamento inicial
Conceito Clássico de Sucesso em Projetos Conceito clássico de sucesso de Projeto: Projeto concluído dentro do prazo? Projeto concluído dentro dos custos? Projeto concluído no nível tecnológico e/ou de desempenho desejado? Projeto concluído utilizando de forma eficaz os recursos alocados?
Conceito Moderno de Sucesso em Projetos O conceito moderno de sucesso diz respeito ao projeto concluído: dentro do período de tempo alocado; dentro do custo orçado; no nível adequado de desempenho ou especificação; com aceitação dos resultados pelo cliente; com alterações de escopo mínimas ou acordadas mutuamente; sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização;
O que determina o sucesso dos projetos? Fatores críticos de sucesso em projetos: Requisitos do cliente Riscos do projeto Mudanças tecnológicas Dificuldade de estimar prazos e custos Balancear demandas conflitantes (trade-off) Complexidade inerente COMUNICAÇÃO Patrocínio, entre outros...!!! QUE OUTROS????
Exercício de Fixação – Exercício 01 Exercício (Dupla) Para projetos já finalizados: Identifique pelo menos 2 projetos que deveriam ter sido planejados e gerenciados, mas que não foram!! Destaque quais projetos tiveram mais problemas e quais os tipos de problemas que cada projeto teve. Projetos que ainda não foram executados: Identifique pelo menos 2 projetos de software que você deseje desenvolver dentro dessa disciplina Priorize esses projetos, atribuindo notas de 0 a 10 Apresentem os resultados aos colegas de classe
Gerenciamento de Projetos “Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” Mas quais são as expectativas que os interessados possuem em relação ao Projeto?
Interação do Projeto com o Ambiente Ambiente “Tudo que está situado fora dos limites ou das fronteiras do sistema considerado.” O Projeto, como um sistema de maior ou menor complexidade, influencia e é influenciado pelo ambiente no qual se encontra inserido. Sociais Políticos Econômicos Tecnológicos Físicos Ecológicos Legais Projeto
Interação do Projeto com o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto”
Interação do Projeto com o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto” Zelo com Meio Ambiente Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Prazo, Custo e Qualidade Patrocinador Fornecedores Empregados Comunidades Clientes Governo Acionistas Projeto Organização Resultados do projeto, custos Escopo, Custo, Qualidade, Prazo...
Interação do Projeto com o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto” Zelo com Meio Ambiente Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Prazo, Custo e Qualidade Patrocinador Fornecedores Empregados Comunidades Clientes Governo Acionistas Projeto Organização Resultados do projeto, custos Escopo, Custo, Qualidade, Prazo... Stakeholders
Relação entre as partes interessadas no Projeto Equipe de Projeto Partes Interessadas Equipe de Gerenciamento do projeto Gerente de Projetos Patrocinador do Projeto As Partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam do projeto, e eles podem mudar no decorrer do ciclo de vida do projeto
Principais Stakeholders O Cliente A Empresa Executora O Gerente de Projetos O Sponsor
Exercício de Fixação – Exercício 02 Exercício individual Identifiquem os principais Stakeholders dos projetos listados no exercício anterior Para cada projeto, tente identificar COMO e QUANDO (em que momento ou fase) cada stakeholder pode influenciar positivamente ou negativamente nos resultados dos projetos
Gerenciamento de Projetos “Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” Mas quais são as habilidades necessárias para se gerenciar um Projeto com sucesso?
28 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreas de Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK
29 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreas de Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
30 Características do Gerente de Projeto (Habilidades Interpessoais)
31 Um Bom Gerente de Projetos deve ser ... pró-ativo tentar novas idéias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado saber priorizar sensível a pessoas e situações facilitador treinador (coaching) inovador bom ouvinte planejar bem decisivo ter auto-confiança team builder ter poder de persuasão entusiasta energético criativo saber delegar etc., etc., etc.,....
Exercício de Fixação – Exercício 03 Exercício individual Quais habilidades interpessoais você possuí?? Quais habilidades interpessoais você precisa desenvolver para ser um bom gerente de projetos? Quais habilidades interpessoais você considera mais críticas para um gerente de proejtos??
33 Habilidades Fundamentais Liderança Comunicação Negociação e Gerência de Conflitos Resolução de problemas Influência na Organização Motivação
34 Áreas de Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
35 Conhecimentos e habilidades de Gerência Geral
36 Conhecimentos e habilidades de Gerência Geral Inclui entre outras as seguintes disciplinas: Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisições Vendas e marketing Contratos e legislação comercial Fabricação e distribuição Logística e cadeia de abastecimento Planejamento estratégico, tático e operacional Entre outras
37 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreas de Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Guia PMBOK Entendimento do ambiente do Projeto
38 Entendimento do ambiente de projeto Ambiente Cultural e Social Ambiente Internacional Político Ambiente Físico
39 Entendimento do ambiente de projeto A equipe de projeto deve atentar-se a: Ambiente Cultural e Social: Características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, etc Ambiente Internacional Político: Familiarizar-se com as leis e costumes internacionais, nacional e regionais aplicáveis Ambiente Físico: Conhecer a ecologia local e geografia física que podem afetar o projeto
40 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreas de Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
41 Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação
42 Conhecimento das normas e regulamentos das áreas de aplicação, tais como: Setor automotivo Químico Serviços Financeiros Forças armadas, etc Setor de Software: MPS Br, CMMI, ITIL, Cobit, PMBOK, entre outros... Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação
Exercício de Fixação – Exercício 04 Sobre os projetos identificados nos exercícios anteriores, responda: Algum projeto falhou em decorrência da falta de algum conhecimento e habilidade identificados anteriormente?? Se sim, quais? Os projetos que ainda não foram executados, necessitam de algum conhecimento e habilidade especial?? Se sim, quais?
PMBOK
The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é o livro que descreve todo o conhecimento inerente à profissão de Gerente de Projeto.
PMBOK Identifica e descreve o conhecimento e um conjunto de práticas (processos) que: são aplicáveis na maioria das vezes na maioria dos projetos e tem um grande consenso quanto a sua utilidade Estes processos estão organizados em duas visões: Grupos de processos Áreas de conhecimento
47 3 Áreas de Conhecimento são consideradas muito importantes e diretamente relacionadas, ou seja, a alteração de uma delas, provavelmente impactará outra. Essas áreas são conhecidas como Restrição Tripla!!!
48 O Trinômio Sagrado (Restrição Tripla) Escopo Custo Tempo
49 O Trinômio Sagrado (Restrição Tripla) Escopo Custo Tempo O Aumento do Escopo Pode impactar no Tempo Pode impactar no Custo
50 Mas será que uma eventual mudança impacta somente 3 áreas de conhecimento ??
51 A Evolução do Trinômio Qualidade Custo Tempo Escopo
52 As 9 Áreas de Conhecimento Aquisições Custo Tempo Qualidade Escopo Recursos Humanos Riscos Comunicação Integração
53 Balanceamento entre Escopo, Tempo, Custo e Qualidade ...
Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H. Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) IMPRÁTICAVEL 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo (meses) Trade-Off entre Tempo e Esforço Com base no gráfico pode-se fazer 5 Inferências
Trade-Off entre Tempo e Esforço Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Tempo (anos) Região de Trade-Off Região do Impraticável Região do Impossível Esforço (Em Pessoas / Meses) 1,6 1,4 1,2 1 0,9 0,8 0,6 0,4 0,2 0
Inferência 1 - Região do IMPOSSÍVEL: Existe um Tempo MÍNIMO de Desenvolvimento denominado IMPOSSÍVEL: O aumento da quantidade de recursos na equipe não representa ganho de produção considerável e Os custos do projeto tendem a aumentar exponencialmente Se o prazo é uma restrição, você deve tentar: Negociar a redução do escopo Utilizar componentes de software ou Aumentar a produtividade do processo Trade-Off entre Tempo e Esforço Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Inferência 2 - Região do IMPRÁTICAVEL: Tempo MÁXIMO para desenvolvimento: Aumenta a probabilidade de que a concorrência ganhe o contrato por propor um prazo menor O tempo requisitado pode tornar a solução inviável as necessidades de negócio O tempo máximo produz uma diminuição de custo muito pequena em relação a região de Trade-Off. Trade-Off entre Tempo e Esforço Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Trade-Off entre Tempo e Esforço Inferência 3 – Trade-Off entre Tempo e Esforço: Região do gráfico ENTRE as regiões do IMPOSSÍVEL e o IMPRATICÁVEL: Região sugerida para se planejar o projeto O valor do contrato deve se basear na análise dessa região Restrições de Tempo mais Agressivas resultarão em contratos MUITO mais caros e não são aconselhados. Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Trade-Off entre Tempo e Esforço Inferência 4 – Trade-Off entre Tempo e Defeitos: Existe uma relação análoga para Tempo e Defeitos, na Região de Trade-off a taxa de defeitos é aceitável: O número de defeitos é MÁXIMO quando o tempo é MÍNIMO E o número de defeitos é MÍNIMO quando o tempo é MÁXIMO Procure trabalhar longe dos EXTREMOS !! Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Trade-Off entre Tempo e Esforço Inferência 5 – O menor é melhor: O gráfico mostra que projetos com pequenas equipes sob um longo período de tempo é melhor que uma equipe grande sob um pequeno período de tempo: Efeitos de uma Grande Equipe em um curto prazo: Maior índice de defeitos Maior esforço para construção de um mesmo conjunto de funcionalidades Maior custo Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Trade-Off entre Tempo e Esforço Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Tempo (meses) Região de Trade-Off Região do Impraticável Região do Impossível Esforço (Em Pessoas / Meses) 1,6 1,4 1,2 1 0,9 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pontos Críticos do Gráfico Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
Exercício de Fixação – Exercício 05 Sobre os projetos identificados nos exercícios anteriores, responda: Os prazos e orçamento repassados como restrição ao projeto foram adequados? Qual o tamanho da equipe dos projetos que falharam e dos que não falharam?? Porque uma pequena equipe pode ser mais produtiva que uma grande equipe? Porque uma restrição agressivamente curta de prazo pode prejudicar a execução de um projeto? Quais problemas podem ocorrer nesses projetos?
63 Relacionamento entre Processos Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são entradas para outro processo; Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas: Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo. Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas; Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.
Análise Entrada; Proposta Técnica Requisitos do Cliente Documento de Visão Ferramentas e Técnicas; Entrevista Questionário JAD Prototipagem Saída; Documento de Requisitos
Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Ciclo de Vida de um Projeto Fases: I. Concepção II. Planejamento III. Execução IV. Finalização TEMPO R E C U R S O S I III II IV
I. Concepção (1 de 2) Identificação das necessidades; Equação e definição do problema; Determinação dos objetivos, metas e escopo; Análise do ambiente; Análise das potencialidades e recursos disponíveis;
I. Concepção (2 de 2) Estudo de viabilidade dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do projeto; Apresentação da proposta; Decisão (ou não) de execução.
II. Planejamento Detalhamento das metas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle (milestones); Programação de recursos; Estruturação formal; Elaboração do plano de projeto.
III. Execução Execução das etapas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis; Ativação da comunicação entre os membros do projeto.
IV. Finalização Re-alocação dos recursos para outras atividades; Elaboração da documentação do projeto baseado em lições aprendidas; Transferência dos resultados finais; Registro final de acompanhamento.
Conclusão de uma Fase A conclusão de uma fase de projeto é geralmente marcada por uma revisão dos deliverables principais e do desempenho do projeto em função de: Determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase; Detectar e corrigir erros que estejam afetando o seu desempenho. Revisões de fim de fase possuem a denominação de: phase exits, stage gates, kill points.
Exercício de Fixação – Exercício 06 Identifique os objetivos de 2 projetos identificados no inicio da aula Identifique também as restrições de prazo e de custo Com base nos objetivos do projeto proponha algumas fases (um modelo de ciclo de vida para o projeto) Esse modelo de ciclo de vida será revisto após o detalhamento do escopo dos projetos
Atenção !! Não confundam Ciclo de Vida do Projeto com os Grupos de Processo de Gerência de Projeto (Capítulo 3 do PMBOK)
Fases x Níveis de Custo Os níveis de custos e de pessoal são baixo nas fases iniciais, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente ao término do projeto
Ciclo de vida de Projeto x Ciclo de vida do Produto Características: O ciclo de vida do Produto contém o ciclo de vida do Projeto (Conforme figura do próximo slide) Em algumas áreas de aplicação o ciclo de vida do Projeto é considerado uma das fases do ciclo de vida do produto Alguns exemplos de fases do ciclo de vida do produto são: Estudo de viabilidade Plano preliminar Plano de negócios Plano de venda (final do ciclo de vida do produto) Logística (final do ciclo de vida do produto)
Ciclo de vida de Projeto x Ciclo de vida do Produto Plano de Negócios Gera Ciclo de vida de Projeto INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Produto OPERAÇÃO VENDA ATUALIZAÇÃO Ciclo de vida de Produto IDÉIA
78 Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projeto x Ciclo de Vida do Projeto Processos de Execução Processos de Planejamento Fase Fase Fase Fase Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Ciclo de Vida do Projeto Grupos de Processos do Projeto Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Seqüenciais, normalmente Não se Sobrepõe Não Seqüenciais, se sobrepõem Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle
Influências Organizacionais
Tipos de Estruturas Organizacionais  Organização Funcional Tradicional  Organização Funcional - Project Expediter  Organização Funcional - Project Coordinator  Organização Matricial (Fraca, Balanceada, Forte)  Organização Projetizada
Estrutura Funcional ou Hierárquica CEO Engenharia Marketing Fabricação
Estrutura Funcional ou Hierárquica Vantagens: 1. Pessoas se reportam a apenas um gerente; 2. Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica; 3. Objetivos e prioridades claras; 4. Sinergia mais fácil entre especialistas; 5. Fácil gerenciamento dos especialistas.
Estrutura Funcional ou Hierárquica Desvantagens: 1. Dificuldade de coordenação entre funções diferentes; 2. Conflito de interesses entre funções diferentes; 3. Ninguém responsável por projetos multi-funcionais; 4. Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos técnicos da função.
Estrutura Funcional - Project Expediter Presidente Staff VP Engenharia VP Produção VP Finanças VP Marketing PE PP PP PP PP PE = Project Expediter PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
O Papel do Project Expediter Características: 1. Pequena autoridade formal; 2. Papel de facilitador; 3. Toma poucas decisões; 4. Responsabilidade de assegurar chegada a tempo de materiais e fechamento de tarefas; 5. Precisa ser criativo com pessoas sob as quais não tem autoridade formal; 6. Precisa persuadir gerentes funcionais para manter o projeto em andamento.
Estrutura Funcional - Project Coordinator Presidente Staff VP Engenharia VP Produção VP Finanças VP Marketing PP PP PP PP PC = Project Coordinator PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto Staff PC
O Papel do Project Coordinator Características: 1. Pessoa da equipe movida de suas atribuições regulares para reportar resultados diretamente para o nível mais alto da organização; 2. Tem autoridade total para designar pessoas em atividades multi-funcionais; 3. Gerente funcional ainda responsável pelo desempenho dos trabalhadores; 4. Autoridade compartilhada (o trabalhador tem 2 chefes).
Estrutura Matricial CEO VP Projetos Ger. Projeto Ger. Projeto VP Fabricação VP Engenharia VP Marketing
Estrutura Matricial Vantagens: 1. Objetivos do PROJETO mais visíveis; 2. Melhora o controle de recursos do ponto de vista do Gerente de Projeto; 3. Maximiza utilização dos recursos escassos; 4. Melhora alocação de recursos ociosos; 5. Melhor coordenação de projeto.
Estrutura Matricial Desvantagens: 1. Mais de um gerente para cada profissional do projeto; 2. Problemas de alocação de recurso exigindo negociação; 3. Necessidade de processos e procedimentos bem definidos; 4. Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes; 5. Alto potencial de conflito.
Estrutura Projetizada ou Por Projetos Gerencia Superior Gerente de Projetos Divisão Financeira Divisão de Marketing Divisão de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5 Especialidade A Especialidade B Especialidade C Projeto 4
Estrutura Projetizada ou Por Projetos Vantagens: 1. Orientada a resultados; 2. Responsabilidades claras; 3. Comunicação efetiva; 4. Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada; 5. Identidade de projeto: motivação; 6. Alto poder de adaptabilidade.
Estrutura Projetizada ou Por Projetos Desvantagens: 1. Desenvolvimento de know-how limitado; 2. Perda de memória corporativa; 3. Instabilidade de emprego; 4. Estrutura temporária; 5. Funções e trabalhos duplicados; 6. Perda de uniformidade.
Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada Autoridade Funcional
O papel do PMO nas estruturas organizacionais A função de um PMO pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos, a concessão formal de autoridade pela gerencia executiva. O PMO pode ser implantado em qualquer organização citada anteriormente, mas a probabilidade de ocorrência e sucesso aumenta quando a organização atribui mais autoridade ao Gerente de Projetos (organizações com Matriz Forte e Projetizada)
Presidencia Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 PMO
Programa Conjunto de projetos inter-relacionados que têm objetivos comuns: Características: Não precisam ser sequenciais; Ele não tem necessariamente inicio, meio e fim; Pode ser contínuo; Exemplo: Programa Fome Zero Programa Ciências Sem Fronteiras... Exemplos de áreas que usam Programas: Industria Aeroespacial Industria Automotiva
Programa Programa Fome Zero Projeto de Bolsa Família Projeto de Alfabetização Projeto XZY
Portfólio de Projetos Conjunto de Projetos, Programas, atividades operacionais e outros portfólios Vc não deve deixar todos os ovos em um único cesto!!
Programa Portfólio X Programa 1 Projeto de Alfabetização Projeto XZY
Exercício de Fixação – Exercício 07 Exercício (Dupla) Determine que tipo de Estrutura Organizacional seus projetos estão inseridos Que tipo de gerente de projetos você tem (ou deveria ter)? Qual a autoridade o seu gerente de projetos possui? Qual a autoridade que o seu gerente de projetos deveria ter?
102 iii - As áreas de conhecimento do PMBOK
Grupos de Processo de GP Grupo de Iniciação Grupo de Planejamento Grupo de Controle Grupo de Execução Grupo de Encerramento Compromisso para a execução do projeto Estratégia para a execução do projeto Monitoração, medição, e ações corretivas Coordenação de pessoas e outros recursos Aceitação formal do produto e finalização de uma fase ou do projeto
Áreas de Conhecimento do PMBOK Integração Recursos Humanos Qualidade Comunicação Custo Tempo Risco Escopo Aquisição
Fim da Aula 01
https://sites.google.com/site/mat erialdasaulasadlerunifei/home/si t310
Mega Senha Projeto Atividade Operacional Prazo Custo Matriz Funcional
Mega Senha Regras: 4 rodadas 1 pto 3 ptos 5 ptos 10 ptos 15 ptos
Introdução a Gerência de Projetos_V0.ppt

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Introdução a Gerência de Projetos_V0.ppt

  • 1.
    MSc. Adler Dinizde Souza, PMP Gerência de Projetos
  • 2.
    Agenda deste curso 1.Introdução e Motivação 2. Conceitos sobre gerenciamento de projetos 3. Áreas de Conhecimento e Processos do PMBOK 4. Conclusão
  • 3.
    Introdução Construção das Pirâmides doEgito Construção da Muralha da China Surgimento da Gerência de Projetos Científica Frederick Taylor (1856–1915) Criação da EAP 2.700 AC 220 AC ao Século XV Inicio do Século XX Henry Gantt (1861–1919) Gráfico de Gannt 1.914 à 1918 1.958 à 1969 Corrida aeroespacial / Surgimento do PMI Linha do Tempo Principais Acontecimentos
  • 4.
    Introdução Gerência de ProjetosTradicional Desenvolvimento intenso de pesquisas de ferramentas e técnicas de GP [Kerzner, 2000] Gerência de Projetos Moderna [Kerzner, 2000] 1.960 à 1.990 1.990 á atualmente Linha do Tempo Principais Acontecimentos Onda da Expansão: • Expansão das melhores práticas de GP • Objetivo: Eficiência 1.990 à 2.005 2.005 à Atualmente Onda da Eficácia: • Busca da eficácia, através do Alinhamento estratégico • Objetivo: Eficácia Fonte: [PMI, 2004] Fonte: [PMI, 2004]
  • 5.
    Motivação 25% do PIBmundial é gasto em projetos; 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente em gerência de projetos no mundo (Dinsmore, 2003); Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram finalizados com sucesso (Standish Group International, 1999); Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos iniciados foram finalizados com sucesso.
  • 6.
    História do Gerenciamentode Projetos O gerenciamento de projetos, como é conhecido atualmente, começou a poucas décadas atrás. No início dos anos 60 as organizações constataram os benefícios de organizar o trabalho em projetos e a necessidade de integrar o trabalho em múltiplos departamentos e especialidades. Antes da 2a. Guerra Mundial o conceito de gerenciamento de projetos não era utilizado; a complexidade dos projetos aumentou significativamente, demandando novas abordagens DoD e NASA: Pioneiras em gerenciamento de grandes programas / projetos
  • 7.
    O Que éum Projeto? “Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.” PMBOK, 2010 - PMI
  • 8.
    O que significaÚnico ? Projetos envolvem fazer alguma coisa que não foi feita antes. A presença de elementos repetitivos não muda a unicidade fundamental do esforço global.
  • 9.
    O que significaser Temporário ? Projetos são empreendimentos temporários no sentido em que necessariamente devem possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas, semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem estar definidos.
  • 10.
    Projeto x TrabalhoOperacional Possuem características em comum: São realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados São planejados, executados e controlados Trabalho Operacional: Operações contínuas e repetitivas Projetos: • São Temporários e exclusivos.
  • 11.
    O Conceito deProjeto Caráter temporário, exclusivo Temporário: Início e fim determinados! Único: nunca realizado antes ou nunca sob as mesmas condições! Projetos Operações Organização (Recursos, Estrutura...) de elaboração progressiva Jul Ago Set Out Nov Dez 2003 Projeto Dez/05 Ago/05 Progressivo: Desenvolvimento incremental!
  • 12.
    O Conceito deProjeto Caráter contínuo e repetitivo Caráter temporário e exclusivo Projetos Operações Organização (Recursos, Estrutura...) Elaboração progressiva Tarefas de rotina na empresa Plan Do Check Act
  • 13.
    Gerenciamento de Projetos “Gerenciamentode Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” E quais os critérios (requisitos) para considerar a execução do projeto bem sucedida?
  • 14.
    Estatísticas Relevantes deGestão de Projetos Baseado em um estudo do Standish Group International formado por 8.380 programas/projetos desenvolvidos em 365 companhias americanas: Problemas 53% Falha 31% Sucesso 16%  De cada 100 projetos que iniciam, existem 94 que reiniciam  31.1% dos projetos vão ser cancelados antes de terminar  Os projetos finalizados pelas maiores companhias americanas tem apenas 42% das funções e funcionalidades propostas  Mais da metade dos projetos custa quase duas vezes o orçamento inicial
  • 15.
    Conceito Clássico deSucesso em Projetos Conceito clássico de sucesso de Projeto: Projeto concluído dentro do prazo? Projeto concluído dentro dos custos? Projeto concluído no nível tecnológico e/ou de desempenho desejado? Projeto concluído utilizando de forma eficaz os recursos alocados?
  • 16.
    Conceito Moderno deSucesso em Projetos O conceito moderno de sucesso diz respeito ao projeto concluído: dentro do período de tempo alocado; dentro do custo orçado; no nível adequado de desempenho ou especificação; com aceitação dos resultados pelo cliente; com alterações de escopo mínimas ou acordadas mutuamente; sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização;
  • 17.
    O que determinao sucesso dos projetos? Fatores críticos de sucesso em projetos: Requisitos do cliente Riscos do projeto Mudanças tecnológicas Dificuldade de estimar prazos e custos Balancear demandas conflitantes (trade-off) Complexidade inerente COMUNICAÇÃO Patrocínio, entre outros...!!! QUE OUTROS????
  • 18.
    Exercício de Fixação– Exercício 01 Exercício (Dupla) Para projetos já finalizados: Identifique pelo menos 2 projetos que deveriam ter sido planejados e gerenciados, mas que não foram!! Destaque quais projetos tiveram mais problemas e quais os tipos de problemas que cada projeto teve. Projetos que ainda não foram executados: Identifique pelo menos 2 projetos de software que você deseje desenvolver dentro dessa disciplina Priorize esses projetos, atribuindo notas de 0 a 10 Apresentem os resultados aos colegas de classe
  • 19.
    Gerenciamento de Projetos “Gerenciamentode Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” Mas quais são as expectativas que os interessados possuem em relação ao Projeto?
  • 20.
    Interação do Projetocom o Ambiente Ambiente “Tudo que está situado fora dos limites ou das fronteiras do sistema considerado.” O Projeto, como um sistema de maior ou menor complexidade, influencia e é influenciado pelo ambiente no qual se encontra inserido. Sociais Políticos Econômicos Tecnológicos Físicos Ecológicos Legais Projeto
  • 21.
    Interação do Projetocom o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto”
  • 22.
    Interação do Projetocom o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto” Zelo com Meio Ambiente Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Prazo, Custo e Qualidade Patrocinador Fornecedores Empregados Comunidades Clientes Governo Acionistas Projeto Organização Resultados do projeto, custos Escopo, Custo, Qualidade, Prazo...
  • 23.
    Interação do Projetocom o Ambiente Partes Interessadas - Stakeholders “Organizações, grupos ou pessoas que tenham interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo Projeto” Zelo com Meio Ambiente Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Prazo, Custo e Qualidade Patrocinador Fornecedores Empregados Comunidades Clientes Governo Acionistas Projeto Organização Resultados do projeto, custos Escopo, Custo, Qualidade, Prazo... Stakeholders
  • 24.
    Relação entre aspartes interessadas no Projeto Equipe de Projeto Partes Interessadas Equipe de Gerenciamento do projeto Gerente de Projetos Patrocinador do Projeto As Partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam do projeto, e eles podem mudar no decorrer do ciclo de vida do projeto
  • 25.
    Principais Stakeholders O ClienteA Empresa Executora O Gerente de Projetos O Sponsor
  • 26.
    Exercício de Fixação– Exercício 02 Exercício individual Identifiquem os principais Stakeholders dos projetos listados no exercício anterior Para cada projeto, tente identificar COMO e QUANDO (em que momento ou fase) cada stakeholder pode influenciar positivamente ou negativamente nos resultados dos projetos
  • 27.
    Gerenciamento de Projetos “Gerenciamentode Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e expectativas.” Mas quais são as habilidades necessárias para se gerenciar um Projeto com sucesso?
  • 28.
    28 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreasde Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK
  • 29.
    29 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreasde Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
  • 30.
    30 Características do Gerente deProjeto (Habilidades Interpessoais)
  • 31.
    31 Um Bom Gerentede Projetos deve ser ... pró-ativo tentar novas idéias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado saber priorizar sensível a pessoas e situações facilitador treinador (coaching) inovador bom ouvinte planejar bem decisivo ter auto-confiança team builder ter poder de persuasão entusiasta energético criativo saber delegar etc., etc., etc.,....
  • 32.
    Exercício de Fixação– Exercício 03 Exercício individual Quais habilidades interpessoais você possuí?? Quais habilidades interpessoais você precisa desenvolver para ser um bom gerente de projetos? Quais habilidades interpessoais você considera mais críticas para um gerente de proejtos??
  • 33.
    33 Habilidades Fundamentais Liderança Comunicação Negociação eGerência de Conflitos Resolução de problemas Influência na Organização Motivação
  • 34.
    34 Áreas de EspecializaçãoNecessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
  • 35.
  • 36.
    36 Conhecimentos e habilidadesde Gerência Geral Inclui entre outras as seguintes disciplinas: Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisições Vendas e marketing Contratos e legislação comercial Fabricação e distribuição Logística e cadeia de abastecimento Planejamento estratégico, tático e operacional Entre outras
  • 37.
    37 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreasde Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Guia PMBOK Entendimento do ambiente do Projeto
  • 38.
    38 Entendimento do ambientede projeto Ambiente Cultural e Social Ambiente Internacional Político Ambiente Físico
  • 39.
    39 Entendimento do ambientede projeto A equipe de projeto deve atentar-se a: Ambiente Cultural e Social: Características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, etc Ambiente Internacional Político: Familiarizar-se com as leis e costumes internacionais, nacional e regionais aplicáveis Ambiente Físico: Conhecer a ecologia local e geografia física que podem afetar o projeto
  • 40.
    40 Conhecimento e habilidades em Gerencia Geral Áreasde Especialização Necessárias a Equipe de Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Interpessoais Entendimento do ambiente do Projeto Guia PMBOK Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
  • 41.
    41 Conhecimento, Normas eRegulamentos da Área de Aplicação
  • 42.
    42 Conhecimento das normase regulamentos das áreas de aplicação, tais como: Setor automotivo Químico Serviços Financeiros Forças armadas, etc Setor de Software: MPS Br, CMMI, ITIL, Cobit, PMBOK, entre outros... Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação
  • 43.
    Exercício de Fixação– Exercício 04 Sobre os projetos identificados nos exercícios anteriores, responda: Algum projeto falhou em decorrência da falta de algum conhecimento e habilidade identificados anteriormente?? Se sim, quais? Os projetos que ainda não foram executados, necessitam de algum conhecimento e habilidade especial?? Se sim, quais?
  • 44.
  • 45.
    The Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK) é o livro que descreve todo o conhecimento inerente à profissão de Gerente de Projeto.
  • 46.
    PMBOK Identifica e descreveo conhecimento e um conjunto de práticas (processos) que: são aplicáveis na maioria das vezes na maioria dos projetos e tem um grande consenso quanto a sua utilidade Estes processos estão organizados em duas visões: Grupos de processos Áreas de conhecimento
  • 47.
    47 3 Áreas deConhecimento são consideradas muito importantes e diretamente relacionadas, ou seja, a alteração de uma delas, provavelmente impactará outra. Essas áreas são conhecidas como Restrição Tripla!!!
  • 48.
    48 O Trinômio Sagrado (RestriçãoTripla) Escopo Custo Tempo
  • 49.
    49 O Trinômio Sagrado (RestriçãoTripla) Escopo Custo Tempo O Aumento do Escopo Pode impactar no Tempo Pode impactar no Custo
  • 50.
    50 Mas será queuma eventual mudança impacta somente 3 áreas de conhecimento ??
  • 51.
    51 A Evolução doTrinômio Qualidade Custo Tempo Escopo
  • 52.
    52 As 9 Áreasde Conhecimento Aquisições Custo Tempo Qualidade Escopo Recursos Humanos Riscos Comunicação Integração
  • 53.
    53 Balanceamento entre Escopo,Tempo, Custo e Qualidade ...
  • 54.
    Fonte: Five CoreMetrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H. Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) IMPRÁTICAVEL 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo (meses) Trade-Off entre Tempo e Esforço Com base no gráfico pode-se fazer 5 Inferências
  • 55.
    Trade-Off entre Tempoe Esforço Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Tempo (anos) Região de Trade-Off Região do Impraticável Região do Impossível Esforço (Em Pessoas / Meses) 1,6 1,4 1,2 1 0,9 0,8 0,6 0,4 0,2 0
  • 56.
    Inferência 1 -Região do IMPOSSÍVEL: Existe um Tempo MÍNIMO de Desenvolvimento denominado IMPOSSÍVEL: O aumento da quantidade de recursos na equipe não representa ganho de produção considerável e Os custos do projeto tendem a aumentar exponencialmente Se o prazo é uma restrição, você deve tentar: Negociar a redução do escopo Utilizar componentes de software ou Aumentar a produtividade do processo Trade-Off entre Tempo e Esforço Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 57.
    Inferência 2 -Região do IMPRÁTICAVEL: Tempo MÁXIMO para desenvolvimento: Aumenta a probabilidade de que a concorrência ganhe o contrato por propor um prazo menor O tempo requisitado pode tornar a solução inviável as necessidades de negócio O tempo máximo produz uma diminuição de custo muito pequena em relação a região de Trade-Off. Trade-Off entre Tempo e Esforço Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 58.
    Trade-Off entre Tempoe Esforço Inferência 3 – Trade-Off entre Tempo e Esforço: Região do gráfico ENTRE as regiões do IMPOSSÍVEL e o IMPRATICÁVEL: Região sugerida para se planejar o projeto O valor do contrato deve se basear na análise dessa região Restrições de Tempo mais Agressivas resultarão em contratos MUITO mais caros e não são aconselhados. Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 59.
    Trade-Off entre Tempoe Esforço Inferência 4 – Trade-Off entre Tempo e Defeitos: Existe uma relação análoga para Tempo e Defeitos, na Região de Trade-off a taxa de defeitos é aceitável: O número de defeitos é MÁXIMO quando o tempo é MÍNIMO E o número de defeitos é MÍNIMO quando o tempo é MÁXIMO Procure trabalhar longe dos EXTREMOS !! Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 60.
    Trade-Off entre Tempoe Esforço Inferência 5 – O menor é melhor: O gráfico mostra que projetos com pequenas equipes sob um longo período de tempo é melhor que uma equipe grande sob um pequeno período de tempo: Efeitos de uma Grande Equipe em um curto prazo: Maior índice de defeitos Maior esforço para construção de um mesmo conjunto de funcionalidades Maior custo Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 61.
    Trade-Off entre Tempoe Esforço Trade-Off Esforço x Tempo 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo (meses) Esforço (em pessoas-meses) 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Tempo (meses) Região de Trade-Off Região do Impraticável Região do Impossível Esforço (Em Pessoas / Meses) 1,6 1,4 1,2 1 0,9 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pontos Críticos do Gráfico Fonte: Five Core Metrics The Intelligence Behind Successful Software Management, Putnam Lawrence H.
  • 62.
    Exercício de Fixação– Exercício 05 Sobre os projetos identificados nos exercícios anteriores, responda: Os prazos e orçamento repassados como restrição ao projeto foram adequados? Qual o tamanho da equipe dos projetos que falharam e dos que não falharam?? Porque uma pequena equipe pode ser mais produtiva que uma grande equipe? Porque uma restrição agressivamente curta de prazo pode prejudicar a execução de um projeto? Quais problemas podem ocorrer nesses projetos?
  • 63.
    63 Relacionamento entre Processos Osprocessos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são entradas para outro processo; Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas: Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo. Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas; Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.
  • 64.
    Análise Entrada; Proposta Técnica Requisitos doCliente Documento de Visão Ferramentas e Técnicas; Entrevista Questionário JAD Prototipagem Saída; Documento de Requisitos
  • 65.
    Ciclo de Vidae Organização do Projeto
  • 66.
    Ciclo de Vidade um Projeto Fases: I. Concepção II. Planejamento III. Execução IV. Finalização TEMPO R E C U R S O S I III II IV
  • 67.
    I. Concepção (1de 2) Identificação das necessidades; Equação e definição do problema; Determinação dos objetivos, metas e escopo; Análise do ambiente; Análise das potencialidades e recursos disponíveis;
  • 68.
    I. Concepção (2de 2) Estudo de viabilidade dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do projeto; Apresentação da proposta; Decisão (ou não) de execução.
  • 69.
    II. Planejamento Detalhamento dasmetas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle (milestones); Programação de recursos; Estruturação formal; Elaboração do plano de projeto.
  • 70.
    III. Execução Execução dasetapas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis; Ativação da comunicação entre os membros do projeto.
  • 71.
    IV. Finalização Re-alocação dosrecursos para outras atividades; Elaboração da documentação do projeto baseado em lições aprendidas; Transferência dos resultados finais; Registro final de acompanhamento.
  • 72.
    Conclusão de umaFase A conclusão de uma fase de projeto é geralmente marcada por uma revisão dos deliverables principais e do desempenho do projeto em função de: Determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase; Detectar e corrigir erros que estejam afetando o seu desempenho. Revisões de fim de fase possuem a denominação de: phase exits, stage gates, kill points.
  • 73.
    Exercício de Fixação– Exercício 06 Identifique os objetivos de 2 projetos identificados no inicio da aula Identifique também as restrições de prazo e de custo Com base nos objetivos do projeto proponha algumas fases (um modelo de ciclo de vida para o projeto) Esse modelo de ciclo de vida será revisto após o detalhamento do escopo dos projetos
  • 74.
    Atenção !! Não confundamCiclo de Vida do Projeto com os Grupos de Processo de Gerência de Projeto (Capítulo 3 do PMBOK)
  • 75.
    Fases x Níveisde Custo Os níveis de custos e de pessoal são baixo nas fases iniciais, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente ao término do projeto
  • 76.
    Ciclo de vidade Projeto x Ciclo de vida do Produto Características: O ciclo de vida do Produto contém o ciclo de vida do Projeto (Conforme figura do próximo slide) Em algumas áreas de aplicação o ciclo de vida do Projeto é considerado uma das fases do ciclo de vida do produto Alguns exemplos de fases do ciclo de vida do produto são: Estudo de viabilidade Plano preliminar Plano de negócios Plano de venda (final do ciclo de vida do produto) Logística (final do ciclo de vida do produto)
  • 77.
    Ciclo de vidade Projeto x Ciclo de vida do Produto Plano de Negócios Gera Ciclo de vida de Projeto INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Produto OPERAÇÃO VENDA ATUALIZAÇÃO Ciclo de vida de Produto IDÉIA
  • 78.
    78 Ciclo de Vidade Gerenciamento de Projeto x Ciclo de Vida do Projeto Processos de Execução Processos de Planejamento Fase Fase Fase Fase Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Planejamento Ciclo de Vida do Projeto Grupos de Processos do Projeto Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Seqüenciais, normalmente Não se Sobrepõe Não Seqüenciais, se sobrepõem Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle
  • 79.
  • 80.
    Tipos de EstruturasOrganizacionais  Organização Funcional Tradicional  Organização Funcional - Project Expediter  Organização Funcional - Project Coordinator  Organização Matricial (Fraca, Balanceada, Forte)  Organização Projetizada
  • 81.
    Estrutura Funcional ouHierárquica CEO Engenharia Marketing Fabricação
  • 82.
    Estrutura Funcional ouHierárquica Vantagens: 1. Pessoas se reportam a apenas um gerente; 2. Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica; 3. Objetivos e prioridades claras; 4. Sinergia mais fácil entre especialistas; 5. Fácil gerenciamento dos especialistas.
  • 83.
    Estrutura Funcional ouHierárquica Desvantagens: 1. Dificuldade de coordenação entre funções diferentes; 2. Conflito de interesses entre funções diferentes; 3. Ninguém responsável por projetos multi-funcionais; 4. Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos técnicos da função.
  • 84.
    Estrutura Funcional -Project Expediter Presidente Staff VP Engenharia VP Produção VP Finanças VP Marketing PE PP PP PP PP PE = Project Expediter PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
  • 85.
    O Papel doProject Expediter Características: 1. Pequena autoridade formal; 2. Papel de facilitador; 3. Toma poucas decisões; 4. Responsabilidade de assegurar chegada a tempo de materiais e fechamento de tarefas; 5. Precisa ser criativo com pessoas sob as quais não tem autoridade formal; 6. Precisa persuadir gerentes funcionais para manter o projeto em andamento.
  • 86.
    Estrutura Funcional -Project Coordinator Presidente Staff VP Engenharia VP Produção VP Finanças VP Marketing PP PP PP PP PC = Project Coordinator PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto Staff PC
  • 87.
    O Papel doProject Coordinator Características: 1. Pessoa da equipe movida de suas atribuições regulares para reportar resultados diretamente para o nível mais alto da organização; 2. Tem autoridade total para designar pessoas em atividades multi-funcionais; 3. Gerente funcional ainda responsável pelo desempenho dos trabalhadores; 4. Autoridade compartilhada (o trabalhador tem 2 chefes).
  • 88.
    Estrutura Matricial CEO VP Projetos Ger.Projeto Ger. Projeto VP Fabricação VP Engenharia VP Marketing
  • 89.
    Estrutura Matricial Vantagens: 1. Objetivosdo PROJETO mais visíveis; 2. Melhora o controle de recursos do ponto de vista do Gerente de Projeto; 3. Maximiza utilização dos recursos escassos; 4. Melhora alocação de recursos ociosos; 5. Melhor coordenação de projeto.
  • 90.
    Estrutura Matricial Desvantagens: 1. Maisde um gerente para cada profissional do projeto; 2. Problemas de alocação de recurso exigindo negociação; 3. Necessidade de processos e procedimentos bem definidos; 4. Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes; 5. Alto potencial de conflito.
  • 91.
    Estrutura Projetizada ouPor Projetos Gerencia Superior Gerente de Projetos Divisão Financeira Divisão de Marketing Divisão de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5 Especialidade A Especialidade B Especialidade C Projeto 4
  • 92.
    Estrutura Projetizada ouPor Projetos Vantagens: 1. Orientada a resultados; 2. Responsabilidades claras; 3. Comunicação efetiva; 4. Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada; 5. Identidade de projeto: motivação; 6. Alto poder de adaptabilidade.
  • 93.
    Estrutura Projetizada ouPor Projetos Desvantagens: 1. Desenvolvimento de know-how limitado; 2. Perda de memória corporativa; 3. Instabilidade de emprego; 4. Estrutura temporária; 5. Funções e trabalhos duplicados; 6. Perda de uniformidade.
  • 94.
    Níveis de Autoridadedo Gerente de Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada Autoridade Funcional
  • 95.
    O papel doPMO nas estruturas organizacionais A função de um PMO pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos, a concessão formal de autoridade pela gerencia executiva. O PMO pode ser implantado em qualquer organização citada anteriormente, mas a probabilidade de ocorrência e sucesso aumenta quando a organização atribui mais autoridade ao Gerente de Projetos (organizações com Matriz Forte e Projetizada)
  • 96.
  • 97.
    Programa Conjunto de projetosinter-relacionados que têm objetivos comuns: Características: Não precisam ser sequenciais; Ele não tem necessariamente inicio, meio e fim; Pode ser contínuo; Exemplo: Programa Fome Zero Programa Ciências Sem Fronteiras... Exemplos de áreas que usam Programas: Industria Aeroespacial Industria Automotiva
  • 98.
    Programa Programa Fome Zero Projeto de BolsaFamília Projeto de Alfabetização Projeto XZY
  • 99.
    Portfólio de Projetos Conjuntode Projetos, Programas, atividades operacionais e outros portfólios Vc não deve deixar todos os ovos em um único cesto!!
  • 100.
    Programa Portfólio X Programa 1 Projetode Alfabetização Projeto XZY
  • 101.
    Exercício de Fixação– Exercício 07 Exercício (Dupla) Determine que tipo de Estrutura Organizacional seus projetos estão inseridos Que tipo de gerente de projetos você tem (ou deveria ter)? Qual a autoridade o seu gerente de projetos possui? Qual a autoridade que o seu gerente de projetos deveria ter?
  • 102.
    102 iii - Asáreas de conhecimento do PMBOK
  • 103.
    Grupos de Processode GP Grupo de Iniciação Grupo de Planejamento Grupo de Controle Grupo de Execução Grupo de Encerramento Compromisso para a execução do projeto Estratégia para a execução do projeto Monitoração, medição, e ações corretivas Coordenação de pessoas e outros recursos Aceitação formal do produto e finalização de uma fase ou do projeto
  • 104.
    Áreas de Conhecimentodo PMBOK Integração Recursos Humanos Qualidade Comunicação Custo Tempo Risco Escopo Aquisição
  • 105.
  • 106.
  • 107.
  • 108.
    Mega Senha Regras: 4 rodadas 1pto 3 ptos 5 ptos 10 ptos 15 ptos