Disciplina: Elaboração e Análise de Projetos.

1. Disciplina: Elaboração e Análise de Projetos

2. Ticiana Scalzer Correia
• Mestranda em Ciência, Tecnologia e
Educação;
• Especialista em Marketing (FGV);
• Administração de Empresa (UGF);
• Consultora de Imagem e Estilo (Faculdade
Belas Artes-SP);
• 15 anos de experiência no varejo de
moda;
• Professora Universitária.

3. Ementa:
Preparar o aluno para a identificação de metodologias e fases da
elaboração e do gerenciamento de projetos, abrangendo escopo do
projeto, recursos humanos, recursos financeiros, custos, tempo,
utilizando conceitos e ferramentas, contribuindo para a melhoria dos
resultados organizacionais por meio do cumprimento de estratégias e
através da elaboração de projetos. Trata, por fim, da elaboração e
análise de projetos.

4. Conteúdo Programático
• Conceitos de gestão de projetos.
• Iniciando um projeto.
• O essencial da administração do projeto.
• Definição do produto.
• Como preparar o cronograma e o orçamento.
• Elaboração e avaliação de propostas.
• Mãos à obra.

5. “ Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem.”
Shakespeare

6. Por que atualmente as empresas
procuram intensamente por
gerenciamento de projetos? É mais um
modismo?

7. Definição:
• Projeto é um empreendimento único,
não repetitivo, com início e fim
definidos, para atingir objetivos claros
e definidos. O projeto é realizado por
pessoas, através de uma sequência de
atividades, dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.

8. Definição:
Exemplos:
• Construção de um edifício.
• Implantação de uma nova fábrica.
• Informatização de uma organização.
• Implantação d um sistema de gestão da
qualidade.
• Implantação de um plano de marketing.
• Lançamento de um produto ou serviço.
• Qualificação e treinamento de pessoal.

9. Características:
Empreendimento único:
• Um projeto é único porque nunca foi
realizado anteriormente pela
organização. Nesse sentido, o projeto
difere dos processos de rotina que são
realizados repetidas vezes ao longo do
tempo.
Temporário:
Um projeto tem início e fim definidos.
Em geral, os recursos (pessoas e
equipamentos) são definidos e
mobilizados no início do projeto e
desmobilizados no final do projeto.
Os processos de rotina, ao contrário,
são realizados repetidas vezes,
indefinidamente, e os recursos são
mobilizados de forma permanente.

10. Características:
Objetivos claros e definidos:
• Todo projeto tem objetivos e metas
bem definidos para serem atingidos.
• O objetivo é um resultado que se
pretende atingir, expresso de forma
qualitativa.
• A meta é um desdobramento do
objetivo, expressa de forma
quantitativa.
Realizado por pessoas:
Projetos são empreendimentos
multidisciplinares, que necessitam de
pessoas com formação e capacitação
distintas.
O sucesso de um projeto depende da
qualidade da contratação e do
treinamento.

11. Características:
Sequência de atividades:
• O projeto é formado por diversas
atividades encadeadas de modo a
garantir os objetivos definidos.
• O fim de cada atividade deve ser
associado a um marco para que a
execução do projeto possa ser
acompanhada e controlada.
Parâmetros pré-definidos:
Os parâmetros de um projeto
constituem as restrições que devem ser
obedecidas e que, portanto, definem
limites para a execução do projeto e, em
alguns casos, limitam os objetivos do
projeto.
Os principais parâmetros de um projeto
são: tempo, custo, equipamentos e
pessoal.

12. Características:
• As características mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades
rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para gerenciamento de
um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.

13. Questões para reflexão e
discussão:
• Qual seria uma estratégia
correta para administrar
este projeto?
• Como erros ou
• problemas afetam ou
podem afetar o custo do
projeto?
O Metrô de Los Angeles

14. A Arte de Administrar Projetos
• A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que
envolvem o uso de recursos, para relizar atividades temporárias, com
o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um
produto físico, conceito ou evento, ou, em geral, uma combinação
desses três elementos.

15. Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais:
I. Produtos físicos- são tangíveis. Muitos projetos são atividades temporárias ao
final das quais um item tangível deve ser fornecido: casas, rodovias, veículos
etc.
II. Coceitos – produtos conceituais são intangíveis, como idéias, roteiro de filmes,
mapas, sistemas, organogramas, processos, plantas, desenhos, fórmulas etc.
III. Eventos – são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou
atividades. O projeto é a própria execução da atividade que, em geral,
represeta apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento,
organização e controle. Ex: eleições, Jogos Olímpicos, pesquisas e
diagnósticos,cursos e seminários.
Definição de Projeto: é uma sequência de atividades
temporárias que tem o objetivo de fornecer um produto.

16. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
PMI (Project Management Institute)
 Criado em 1969 e localizado no estado de Pennsylvania, nos Estados
Unidos.
 Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento
de projetos.
 É a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do
conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos (500 mil membros
associados, organizada em 125 países e mais de 200 sucursais.

17. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado “O Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos“.
 Em1996, o PMI produziu a 1ª edição do documento denominado “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos ” (Guia PMBOK®), referência básica de
conhecimentos e práticas de gerenciamento de projetos. Padronizou a terminologia no
gerenciamento de projetos.
 Edições seguintes do PMBOK:
2ª edição do PMBOK – 2000 (1ª em português)
3ª edição do PMBOK - 2004
4ª edição do PMBOK – 2008

18. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
PMI (Project Management Institute)
 O PMI oferece certificação PMP, através de exame internacional para avaliar conhecimentos
e experiência em gerenciamento de projetos.
 O exame se concentra em situações com quais o gerente de projetos se depara com o
mundo real.
categoria formação curso experiência período título
1 3º grau 35 horas 4.500 horas 3 últimos anos PMP
2 2º grau 35 horas 7.500 horas 5 últimos
anos
PMP

19. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
% de Organizações que citaram o item Fonte:Project Builder

20. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos eficaz adquire um equilíbrio de habilidades técnicas, interpessoais e
conceituais para análise das situações e interação adequada nos trabalhos do projeto.
Importantes habilidades interpessoais são:
 Liderança
 Desenvolvimento de equipe
 Motivação
 Comunicação
 Influência
 Processo decisório
 Conhecimento político e cultural
 Negociação
Gerente

21. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Processos de Iniciação
Ações para o início de um projeto ou fase do projeto
Processos de Planejamento
Ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos
definidos para o projeto
Processos de Execução
Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a
serem entregues pelo projeto
Processos de Monitoramento e Controle
Monitora e avalia o desempenho do projeto a fim de assegurar que seus objetivos estão
sendo atingidos
Processos de Encerramento
Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 5 grupos

22. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO
Gerenciamento
de Custos
Gerenciamento de
Escopo
Gerenciamento
de Comunicações
Gerenciamento
de Qualidade
Gerenciamento de Integração do Projeto
Gerenciamento
de Aquisições
Gerenciamento de
Riscos
Gerenciamento de
Tempo
Gerenciamento
de Recursos
Humanos

23. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO
Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo coordenados forma integrada
Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados
Garantir as informações apropriadas no tempo e de maneira adequada
Identificar, analisar, planejar as respostas e controlar dos riscos do projeto
Adquirir bens e serviços para o projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos disponibilizado para o projeto
Integração
Tempo
Custos
Escopo
RH
Qualidade
Comunicações
Riscos
Aquisições

24. CICLO DE VIDA DO PROJETO
• Ciclo de vida é a sequência de fases que vão
do começo ao fim de um projeto.
• Todo projeto começa com uma idéia (às
vezes, com um sonho) e passa por diferentes
fases antes de se concretizar como produto
que possa ser utilizado.
• A idéia corresponde à fase da inspiração, que
corresponde a 10% do projeto. De acordo
com Thomas Edison, os 90% restantes são
feitos de transpiração.

25. • Faça uma correlação do filme:
Jobs com a disciplina
Administração de Projetos.

26. Atividade:
Avalie como sua organização
lida com os projetos.

27. Definição do Produto

28. Produto e Necessidade
• A parte mais importante de um projeto é a definição do produto. O
produto fornecido como resultado do projeto, é o meio para o
atendimento de uma necessidade. Para definir com precisão o produto ou
serviço, é preciso saber quais necessidades deverão ser atendidas.
• Necessidade é também uma palavra genérica, que indica todos os tipos de
situações das quais os projetos podem-se originar: encomendas,
problemas, idéias criativas ou oportunidades.
Por exemplo:
Para tornar mais ágil e confiável o processo de realizar eleições e apurar os
resultados, é preciso informatizá-lo. O produto do projeto é a informatização
do processo eleitoral.

29. Hierarquia de objetivos
• A palavra objetivo é frequentemente usada como sinônimo de
produto. No entanto, em certos casos, é preciso distinguir diferentes
níveis de realização de objetivos e sua hierarquia.
• O objetivo imediato é a função que o produto cumpre – sua razão de
ser ou propósito. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo motor
tem como objetivo imediato a substituição dos motores atuais;
• O objetivo final é a utilidade do objetivo imediato. Por exemplo, a
substituição dos motores permite o atendimento da legislação e
permanência da empresa no mercado;

30. Concepção do produto
Nenhuma equipe de projeto deve avançar no planejamento operacional sem ter uma noção clara
do produto a ser fornecido.
Por essa razão, uma das primeiras tarefas no planejamento de um projeto é fazer um esboço do
produto, junto com estimativas preliminares de prazo e custo, que formam um esboço de plano
operacional.
CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO
Necessidade Problema que o projeto
procura resolver
Falta de recursos
financeiros
Produto Produto ou serviço que
resolve o problema
Festival beneficente
Objetivo Utilidade do produto e sua
contribuição para resolver
o problema
Angariar fundos

31. Clientes
• No processo de esclarecer necessidades e definir produtos, há duas
perguntas importantes que todo gerente de projeto deve fazer:
Quem é o cliente?
Quais são suas expectativas?
Categorias de clientes:
• Clientes que usam e pagam
• Clientes que usam e não pagam
• Clientes que não usam e pagam

32. As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelação de pessoas e
organizações envolvida ou de alguma forma afetada pelo projeto.

34. Como apresentar os objetivos do projeto
• Os objetivos de um projeto podem ser apresentados de diferentes
maneiras.
PRODUTO NECESSIDADE ou
justificativa
OBJETIVO
IMEDIATO
OBJETIVO FINAL
Curso de formação
de supervisores de
telemarketing.
O volume de dados
com os quais os
supervisores têm
que lidar é muito
grande e está em
crescimento. Os
supervisores
precisam dominar
ferramentas que
lhes permitam
tratar e interpretar
esses dados.
Capacitar 25
pessoas para
desempenhar a
função de
supervisão de
operadores de
telemarketing com
o uso de técnicas
analíticas de
decisão.
Aprimorar a
capacidade de
análise de dados e
tomada de decisão
no departamento
de telemarketing,
contribuindo para a
competitividade da
empresa.

35. Administração do escopo do projeto
• Planejamento do escopo do projeto:
Quais produtos serão entregues ao final do projeto? (ou ao longo do projeto)
Por exemplo:
Em um programa de treinamento deverão ser fornecidos um curso, material
didático, local e realização, refeições, secretaria de apoio para os
participantes e instrutores, TV e vídeo.
• Definição do escopo do projeto:
É o processo de detalhar os produtos do projeto, consiste em dividir o
produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho
da estrutura analítica, retratando a divisão do produto em partes.

36. Administração da Qualidade
• Planejamento da qualidade
Consiste em definir as características do produto, com base na análise
das necessidades. A qualidade planejada abrange dois tipos de
características ou especificações:
- Especificações funcionais
Traduzem as necessidades e expectativas do cliente em termos de
desempenho que o produto deverá alcançar. Ex: duração da carga de
uma bateria de celular.
- Especificações técnicas
Nascem das especificações funcionais e descrevem as características do
produto em termos de atributos técnicos.

37. Organizando um Jantar Italiano
Você faz parte de um grupo que decidiu preparar um jantar italiano para celebrar a
amizade. Sua tarefa é montar a estrutura analítica, completando-a e colocando os
componentes nos lugares certos.
JANTAR
ITALIANO
Convidados Local Jantar Atrações Finanças
Confiração de
presenças
Recepcionistas Lista de
convidados
Preparação do
local
Bebidas
Orquestra Decoração Divulgação do
evento
Manobristas Tenor
Orçamento Massas Tesouraria Sobremesas Grupo
folclórico
Molhos Saladas Talheres Balanço Recepção dos
convidados

38. Como Preparar o Cronograma e o Orçamento

39. Definição de Atividades
• Definição de Atividades é base para a gestão do prazo do projeto. A
definição dos recursos é a base para a gestão do custo do projeto.
Prazo e custo são meios para realizar o produto.
• A primeira parte do planejamento de um projeto é a prepração de
uma lista de atividades, que deverão ser colocadas em um
cronograma.
• A preparação da lista de atividades começa com a estrutura analítica
do projeto, que foi utilizada para fazer a definição do produto.

40. • 1. Estrutura analítica
A definição das atividades necessárias para realizar o projeto começa
com o planejamento do produto. O ponto de partida para identificar as
atividades é a estrutura analítica do produto, que é a principal
ferramenta de planejamento e de gestão global do projeto.
Almoço
beneficente
Convidados Local Almoço Finanças Atrações
Fazer lista de
convidados
Escolher local Comprar
ingredientes
Preparar
orçamento
Escolher
Enviar convites Organizar Local Preparar Receber
pagamentos
Contratar
Confirmar
presenças
Contratar
pessoal de
apoio
Realizar
almoço
Pagar
fornecedores
Limpar após
evento
Fazer balanço

41. 2. Ciclo de vida do projeto
• O estudo do ciclo de vida do
projeto permite visualizar outras
atividades, que podem estar
diretamente ligadas ao produto
e a sua estrutura analítica.
• Fazer reuniões de planejamento
e controle, visitar fornecedores
e preparar relatórios, por
exemplo, são atividades que não
ficam evidentes na estrutura
analítica do produto.
3. Relatórios de projetos
• A análise de projetos anteriores
pode revelar aspectos que não
ficam evidentes nem na
estrutura analítica, nem no
exame do ciclo de vida. A
experiência com projetos
encerrados sempre deve ficar
em lições aprendidas , para que
novas propostas possam
beneficiar-se de erros e acertos.

42. Seqüênciamento das Atividades
• Lógica: para que uma atividade seja feita, outra tem que ter sido feita
antes.
• Decisão: há dependências entre atividades que são definidas
arbitrariamente, por exemplo, o cardápio de um jantar pode ser escolhido
sem que os convidados sejam consultados.
• Condicionantes externos: os fatores externos, alheios à vontade do dono
do projeto, afetam a lógica das dependências. Por exemplo, fornecedores
estabelecem prazos para entrega de peças, períodos de chuvas etc.

44. Como desenhar o cronograma
• A etapa seguinte no processo de
planejamento consiste em
decidir quando as atividades
acontecem e desenhar um
cronograma.

45. Previsão de recursos e preparação do orçamento
• Para realizar as atividades, é preciso usar recursos. Em teoria,
primeiro se faz a lista de atividades; em seguida, a previsão de
recursos.
• Planejamento de recursos:
1. Mão-de-obra: Funcionários, cordenação, pessoal técnico etc.
2. Material permanente: bens, equipamentos e instalações.
3. Material de consumo: combustível, material de escritório etc.
4. Serviços de terceiros: vigens, hospedagem, alimentação etc.

46. Estimativa de custos
• 1. Custo unitário de cada recurso. Por exemplo, salários calculados de
acordo com uma taxa horária ou mensal etc.
• 2. Duração das atividades. Multiplicada pelo custo unitários, permite
a estimativa do custo total.
• 3. Custos indiretos. Referem-se a despesas que não são produzidas
pelo projeto, mas a ele atribuídas. Em geral, cobrem custos
relacionados com a administraação geral da organização, benefícios
etc.

47. Elaboração do orçamento
• O orçamento é a estimativa dos custos
dos projetos. A informação relativa ao
orçamento pode ser apresentada em
dois formatos principais:
1. Orçamento global. É uma relação dos
custos totais, item a item.
2. Cronograma de desembolsos. É a
programação das despesas ao longo do
ciclo de vida do projeto.

48. Elaboração e avaliação de planos de projetos

49. • Às vezes, é necessário transformar um plano em uma proposta de projeto. Uma proposta de projeto é
um plano escrito, em formato que possibilita sua aná- lise e eventual aprovação. A proposta é
necessária em diferentes situações, nas quais se precisa fazer uma tentativa de persuasão. Por exemplo:
- Você tem a ideia do projeto, mas não conta com os meios para realizá- lo e precisa de patrocinadores. Para
apresentar a ideia do projeto ao patrocinador, é preciso preparar um documento esclarecedor e convincente.
- Dentro de uma organização ou sistema, há muitas ideias de projetos. Os recursos serão investidos nas ideias
que contenham as melhores informações sobre produto, prazo e custo.
- Uma organização solicita propostas por meio de uma licitação. A licitação será vencida pela melhor proposta.
- Sua empresa tem um sistema de gerenciamento de projetos que exige a apresentação de uma proposta para
levar adiante qualquer ideia de projeto.
- O avanço de uma pessoa, em uma carreira profissional ou programa de aprimoramento profissional, ou seu
ingresso em um programa de pós-graduação, depende de sua capacidade de preparar e defender uma proposta
de projeto.

50. Estágios na preparação de um plano

51. Conteúdo da ideia de projeto
• Uma ideia de projeto contém os seguintes elementos fundamentais:
- Descrição do projeto, focalizando o entregável principal: “o projeto consiste em desenvolver e implantar o
sistema XYZ” ou “o projeto é a construção de uma rodovia feita de placas solares, com 30 km de extensão, para
testar a tecnologia e verificar sua viabilidade como fonte de energia elétrica”.
- Justificativas do projeto (business case). Descrição do problema (necessidade ou oportunidade), bem como os
benefícios de resolvê-lo. Podem-se analisar diferentes soluções, com os pontos fortes e fracos de cada uma, e a
superioridade de uma delas. A função das justificativas é mostrar a necessidade e as vantagens de realizar o
projeto e, assim, convencer o leitor do plano, que pode ser um membro da administração superior, patrocinador
ou cliente, a aprová-lo.
- Origem da ideia: solicitação ou sugestão de cliente, fornecedor, usuário, desenvolvimento de produto existente,
oportunidade, inovação etc.
- Entregáveis: nesta seção do plano descreve-se sucintamente o escopo do projeto. “Os produtos do projeto são a
implantação do sistema, o treinamento dos operadores e usuários, os manuais de instruções e manutenção, o
teste de funcionamento e a operação assistida durante um período de seis meses.”
- Estimativas de custo e tempo, com grande margem de variação: “o projeto terá duração de seis a oito meses,
com custo entre 80.000 e 100.000 dólares”.

52. Avaliação da ideia de projeto
• Antes de fazer essa avaliação dos méritos do
projeto, você pode querer avaliar a proposta –
o documento em si, para verificar a qualidade
do planejamento dos propositores. Você pode
querer saber se:
• O documento está completo como descrição
dos elementos fundamentais do projeto.
• O projeto é coerente com as justificativas – ou
seja, se as justificativas serão atendidas caso o
projeto seja realizado.
• O orçamento é coerente com o projeto – se os
recursos financeiros são suficientes ou não, ou
se são excessivos.

53. Plano detalhado de projeto
• PLANO DE PROJETO
• PREMISSAS E RESTRIÇÕES
• ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS (OU PARTES INTERESSADAS)
• CICLO DE VIDA E ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
• VIABILIDADE E IMPACTOS
• ESCOPO
• PRAZO
• CUSTOS
• PESSOAS
• RISCOS
• QUALIDADE
• COMUNICAÇÃO
• FORNECEDORES

54. Se algo de errado tiver de acontecer...
• A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como
Lei de Murphy, cujo enunciado mais conhecido é o seguinte: • Se algo
de errado tiver que acontecer, acontecerá (If anything can go wrong, it
will).
• A Lei foi criada em 1949 pelo Capitão Edward A. Murphy, Jr.,
engenheiro da Força Aérea dos Estados Unidos. Murphy participava de
experiência na qual 16 sensores de aceleração deveriam ser instalados
no corpo de uma cobaia humana. Havia duas maneiras de instalar os
sensores, uma delas errada. Foi exatamente o que alguém fez: colocou
os 16 sensores da maneira errada. M

55. Lei de Murphy.

56. Problemas mais comuns
• Necessidades e objetivos mal definidos
• Planejamento de má qualidade
• Proposta malfeita
• Falhas na execução
• Organização executora sem qualificações
• Dificuldades do gerente

57. Administração dos riscos do projeto
• Identificação dos riscos
• Análise dos riscos
• Planejamento das respostas
• Tenha sempre um Plano B, C...
• Impactos sobre prazo e custo