O documento discute a gestão de projetos, definindo projetos e gestão de projetos de acordo com diferentes fontes como PMBOK e NBR ISO. Ele também descreve as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos e as fases do ciclo de vida de um projeto, incluindo iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

1. Gestão de Projetos – Curso Rápido
Fontes: Pmbok (2008)

2. Definição
“Projeto é um empreendimento único, que tem por objetivo
atingir um resultado claro e definido, caracterizado por uma
seqüência de atividades temporárias, dentro de parâmetros pré-
definidos de recursos, tempo, custo e qualidade.”

3. Definições de Projeto
NBR ISO 10006
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.
PMBOK®
É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único.
Temporário: início e término definido;
Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os
outros produtos e serviços similares.
Maximiano
É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades
com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um
produto singular, dentro de restrições orçamentarias.

4. Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas à eventos não repetitivos,
únicos e complexos, a fim de satisfazer as necessidades e
expectativas dos interessados de um projeto.”

5. Gestão de Projetos
NBR ISO 10006
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo
contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da
gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os
processos de gerenciamento de projetos.
PMBOK®
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados
possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas
dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas
conflitantes entre:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Interessados com expectativas diferentes;
• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não
identificados [expectativas]

6. Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração

7. Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito

8. Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído

9. Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito

10. Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados

11. Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as demandas
concorrentes

12. Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas

13. Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas

14. Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.

15. Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas

16. Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação

17. Fase 1
1. Os Interessados no Projeto
2. O Gerente de Projetos
3. Projetos X Operações
◦ Classificação dos projetos

18. Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já
que todas as importantes decisões feitas durante os
estágios de definição ao planejamento do projeto são
tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto,
estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do
projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o
orçamento.

19. Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
– Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes
– Ele receberá contribuições importantes de cada um deles
– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do projeto -
cada um tem uma contribuição essencial a dar
– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
exigências de produto
– As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso

20. Principais interessados
Contribuição dos participantes
Papel Contribuição
Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional Política da empresa, recursos
Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente Exigência do produto, verbas

21. Relação e partes interessadas

22. O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver
administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?

23. O gerente de projetos
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do
projeto.
Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.
Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes.
Cliente
Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e
Humano estimulando as pessoas.
Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do
projeto.

24. Relacionamentos

25. Critérios para a seleção do GP
1. CREDIBILIDADE
1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO
COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS
MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ
QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS
1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO,
DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É
A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”

26. Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE
TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS
INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA.
PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS
AFETADOS PELO PROJETO

27. Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO
O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER
COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM
O PROJETO.
DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO
PARTICIPATIVO
• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos
objetivos.
• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem
responsáveis por todas as funções de planejamento e
• coordenação.

28. Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE
O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM
ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A
ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O
ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É
UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.

29. Conflitos
• Os conflitos são inerentes aos projetos
• Se não gerenciados adequadamente podem ser destrutivos
• Podem ser classificados em duas grande categorias:
– Conflitos associados às mudanças
– Conflitos associados à concentração de profissionais
de diversas disciplinas em um grupo

30. Conflito tradicional x moderno
• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:
– É causado por criadores de problemas;
– É algo ruim;
– Deve ser evitado;
– Precisa ser eliminado.
• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:
– Inevitável entre os seres humanos;
– Muitas vezes benéfico;
– Um resultado natural da mudança;
– Algo que pode e deve ser gerenciado.

31. Intensidade dos conflitos

32. Como lidar com conflitos
• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase em
aspectos comuns acima das questões conflitantes
• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de
divergência e conflito
• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e busca
de soluções que tentem proporcionar algum nível de satisfação às
partes
• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível
prejuízo da outra parte
• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução
do problema é um modo em que a discordância é abordada
diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema

34. Critérios p/ Identificar Projetos
Se a resposta for SIM, é um projeto

35. Classificação dos Projetos
•Pequeno número de variáveis e •Grande número de variáveis e
elevada incerteza quanto ao elevada incerteza quanto ao
resultado final. resultado final.
•Ex: Projetos monodisciplinares •Ex: Grandes projetos
de pesquisa. multidisciplinares de P&D.
•Pequeno número de variáveis e •Grande número de variáveis e
pouca incerteza quanto ao pouca incerteza quanto ao
resultado final. resultado.
•Ex: Pequenos projetos de •Ex: Copa 2014, Jogos Olímpicos.
engenharia, organização de um
congresso.

36. Case – Construir uma casa
Clientes

37. Atividade 1
• Se organizem em grupos
• Elejam o gerente de projetos
• Listem os possíveis stakeholders para este projeto

38. Fase 2 – Ciclo de Vida

39. Ciclo de vida

40. Ciclo de vida dos projetos

41. Ciclo de vida dos projetos

42. Influência das partes interessadas
•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características do produto do projeto e no custo final do projeto é
mais alta no início.
•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. São
maiores as incertezas.
•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta
conforme o projeto continua.

43. Fases do projeto
• Cada fase geralmente inclui um conjunto
de subprodutos específicos projetados
com o objetivo de estabelecer um
controle gerencial desejado.
• A maioria destes itens estão associados
com o principal subproduto da fase.

44. Fase do projeto
• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são
aprovados antes do início da fase seguinte.
• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase
subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos
subprodutos da fase precedente.
• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada
de fast tracking (paralelismo).

45. Fases do Projeto

46. Sequencia de fases do projeto
As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica, permitindo
um controle eficaz do projeto, com autorizações de início e término
entre elas.
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto:

47. Iniciação do Projeto
A fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de
percepções, vontades e interesses, em geral estimulado por
uma demanda/ necessidade de entidade externa ou por
uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo
que empreenderá o projeto.

48. Iniciação
Onde queremos chegar...
◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe
principal (core team) e iniciar o processo de planejamento
◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)
◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais
◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais
interessados
◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da
próxima fase do projeto
◦ Definir o escopo geral do projeto

49. Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter):
• Referência de autoridade para o futuro do projeto;
• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os
gerentes funcionais;
• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.

50. Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter):
◦ Carta de nomeação e responsabilidades;
◦ Descrição do produto;
◦ Necessidades do negócio (justificativas);
◦ Objetivos organizacionais e do projeto;
◦ Principais restrições (prazo e custo);
◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);
◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico..

51. Resultado da Iniciação
Premissas
◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são considerados
verdadeiros, reais ou certos;
◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte
da elaboração progressiva do projeto;
◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e
validam as premissas como parte de seus processos de
planejamento.
Restrições
◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto.

52. Resultado da iniciação
Os requisitos do projeto devem ser formulados em um
documento comercial:
◦ •Documento de Declaração de Escopo

53. Declaração de Escopo
• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
• Qual é o nome do projeto?
• JUSTIFICATIVA DO PROJETO
• Por que o projeto é importante para os stakeholders
• OBJETIVO DO PROJETO
• Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição
estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um
resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a
ser realizado (PMBOK 2004).

54. Declaração de Escopo
• ESCOPO DOS PRODUTOS DO PROJETO
• As características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado (PMBOK 2004).
• PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO
• Quaisquer produtos, resultados ou capacidade para realizar
serviços exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para
terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes
utilizado mais especificamente com referência a uma entrega
externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou
do cliente do projeto (PMBOK 2004).

55. Declaração de Escopo
• CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO
• Os critérios, inclusive requisitos de desempenho e condições
essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do
projeto sejam aceitas (PMBOK 2004).
• MACRO-CRONOGRAMA DO PROJETO
• Um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais
entregas e componentes da estrutura analítica do projeto e os
principais marcos do cronograma (PMBOK 2004).

56. Declaração de Escopo
• RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS
• O risco se origina da incerteza que está presente em todos os
projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e
analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento.
Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-
ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar
contingência geral contra esses riscos, e também contra todos os
riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível
desenvolver uma resposta pró-ativa (PMBOK 2004).

57. Declaração de Escopo
• INFRA-ESTRUTURA PREVIAMENTE IDENTIFICADA
• Identificação da infra-estrutura previamente identificada para o
atingimento dos objetivos do projeto.
• LIMITES DO PROJETO
• Declara de forma explícita aquilo que está excluído do projeto,
para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto,
serviço ou resultado específico é um componente do projeto
(PMBOK 2004).

58. Declaração de Escopo
• RESTRIÇÕES E PREMISSAS
• As premissas são fatores considerados verdadeiros para o
planejamento do cronograma do projeto, como horas de
trabalho por semana ou o período do ano em que o trabalho
será realizado.
• Uma restrição é uma limitação aplicável, interna ou externa ao
projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um
processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer
limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do
projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma
pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas
fixas.

59. Declaração de Escopo
• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA
• EQUIPE DE TRABALHO
• Membros que irão compor a Equipe de Trabalho do Projeto.

60. Atividade 2
• Preencher no documento de declaração de escopo:
• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
• JUSTIFICATIVA DO PROJETO
• OBJETIVO DO PROJETO

61. Planejamento
Definição: “Trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e métodos
determinados.”

62. Planejamento
• O planejamento é de fundamental importância num
projeto, porque executar um projeto implica em realizar
algo que não tinha sido feito antes.
• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.
• O número de processos não significa que a gerência de
projetos é principalmente planejamento – a quantidade de
planejamento elaborada deve estar de acordo com o
escopo do projeto e com a utilidade da informação
desenvolvida.
Planejar é um esforço contínuo
durante toda a vida do projeto.

63. Quanto de planejamento?
Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em
uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada
uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10
horas na implantação.

64. Plano de projeto
• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:
– Plano de gerenciamento do escopo
– Plano de gerenciamento do cronograma
– Plano de gerenciamento de custos
– Plano de gerenciamento da qualidade
– Plano de gerenciamento da formação da equipe
– Plano de gerenciamento das comunicações
– Plano de gerenciamento e respostas a riscos
– Plano de gerenciamento das aquisições
• Assuntos em aberto e decisões pendentes.

65. Escopo
• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo de
processos do Planejamento e pertencente ao
gerenciamento do escopo
• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do
escopo como base para decisões futuras do projeto
incluindo, em particular, os critérios usados para determinar
se o projeto ou fase foi completado com sucesso

66. Definição do escopo
• Escopo do produto x Escopo do projeto
– Escopo do produto: a soma de todos os recursos,
características e funcionalidades que compõem o produto
ou serviço criado pelo projeto.
– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e serviços
(deliverables), assim como as atividades e recursos
requeridos para produzir o produto ou serviço final
(escopo de trabalho).

67. Estrutura análitica de projeto (EAP)
• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao
produto final, que organiza e define o escopo total do
projeto
• Cada nível descendente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto
• Processo da divisão do trabalho é chamado de
decomposição
• Também conhecida como WBS (Work Breakdown Structures)

68. Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Gerenciáveis
• Autoridade e responsabilidade especifica poderá
ser atribuída
• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos
• Construção da rede possa ser iniciada
– Mensuráveis
• Tempo, custo e desempenho podem ser
medidos em termos de progresso

69. Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Integráveis
• De maneira que o todo possa ser vislumbrado
– Independentes
• Ou com um mínimo de conexão e dependência
de outros elementos
– Claros
• Para que os objetivos possam ser ligados aos
recursos da empresa de maneira lógica

70. Estrutura análitica de projeto (EAP)
• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária,
requer um plano de ação
• A EAP ajuda a criar este plano de ação
• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e
estas sejam divididas em unidades de trabalho menores
• pacotes de trabalho

71. Construção da EAP
• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP
é o post-it!
• Dinâmica de grupo
• Integra e motiva a equipe

72. Benefícios e uso da EAP
• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e
refinar os objetivos
• Identifica somente o trabalho necessário
• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e
atribuir trabalho
• Fornece uma estrutura para medir o sucesso
• Esclarece as responsabilidades
• Força o planejamento e documentação detalhados

73. Estrutura das tarefas

74. Atividade 3
• Montar a EAP do projeto da casa.
• Quais são nossos principais entregáveis?

75. Atividade 4
• Preencher na declaração de escopo os seguintes
passos:
• ESCOPO DOS PRODUTOS DO PROJETO
• PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO
• CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO

76. Definição de atividades (tempo)
• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para a
realização do produto descrito no pacote de trabalho,
sem a preocupação com a seqüência das atividades.

77. Atividades ou tarefas
• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades
devem ser representadas por verbos no infinitivo.
• Exemplos:
– Documentar;
– Construir;
– Ler;
– Instalar;
– Remover;
– Definir.

78. Indicar e estabelecer dependências
• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações
coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual
cada ação requer que atividades anteriores tenham se
iniciado ou tenham sido concluídas.

79. Sequenciamento das atividades
– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem nas
quais as atividades são executadas e quantos conjuntos de
atividades podem estar ocorrendo simultaneamente
(conhecidos como caminhos paralelos).
– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas
tarefas na qual uma depende do início ou do término de
outra para começar ou terminar.
– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a
tarefa da qual ela depende é a predecessora.

80. Sequenciamento das atividades
• Envolve a identificação e documentação das relações de
dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas
corretamente para o desenvolvimento de um cronograma realista.
• As relações de dependência podem ser:
– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado.
Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.
– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do
projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na
experiência anterior.
– Externas: são aquelas externas ao projeto.

81. Sequenciamento das atividades
Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou
diagrama de rede com linhas conectando as atividades.

82. Sequenciamento das atividades
•Relações de dependências entre tarefas:

83. Sequenciamento das atividades
Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as
atividades e eventos, normalmente desenhadas da
esquerda para a direita.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de
Revisão e Avaliação de Programas)
Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)
• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)
DuPont na mesma época

84. Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede:
◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta
◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós para
mostrar as dependências.

85. Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede:
◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.
◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas,
que representam as dependências

86. Sequenciamento de atividades
– Diagrama de precedência (AON):

87. Sequenciamento de atividades
– Caminho Crítico: caminho de mais longa
duração,atividades não podem sofrer atrasos.

88. Sequenciamento de atividades
•Um produto interessante para desenhar diagramas é o
PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor
do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de
avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)

89. Duração
• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário
para a conclusão de uma tarefa.
• É geralmente o período de trabalho do início ao término
de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do
projeto e de recursos.
• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando
dois tipos de duração:
– Duração em dias úteis (calendário)
– Duração em dias decorridos

90. Duração: calendário e decorrida
• Duração de calendário:
◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias
úteis de trabalho.
◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em
dias úteis.
• Duração em dias decorridos:
◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser
concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7
dias, inclusive feriados e outros dias de folga.
◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos
em uma duração decorrida.

91. Qual seria o tamanho de uma atividade
• Construir a parede ou pregar uma tábua?
• Regra do X ou Y
◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou
mais de Y horas.
• Aplicar o bom senso para cada projeto
• Cuidado com excesso de detalhes!

92. Estimando durações
• Regra do 8 ou 80
◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações
com um limite mínimo e máximo
◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade
poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.

93. Atividade 5
Quais são as principais atividades deste projeto? Qual é a
sequência?

94. Atividade 6
MACRO-CRONOGRAMA DO PROJETO

95. Risco
• O significado da palavra risco, segundo o dicionário
HOUAISS, indica probabilidade de insucesso, de malogro
de determinada coisa, em função de acontecimento
eventual, incerto, cuja ocorrência não depende
exclusivamente da vontade dos interessados.
• No dicionário etimológico BUENO, a palavra risco
apresenta-se como tendo uma origem marítima (rhízikon,
que deriva de rhiza), da linguagem dos navegantes, com
o significado de borda de penhascos, de recifes, que
representavam sempre grande perigo.

96. Risco
A palavra "risco" deriva do italiano antigo risicare, que
significa "ousar".
O risco é uma opção, e não um destino!!!

97. Risco
Qual a diferença entre RISCO
e INCERTEZA?

98. Risco
Risco é definido como o efeito cumulativo das
probabilidades da ocorrência de eventos incertos que
poderão produzir efeitos negativos ou positivos.
Incerteza considera somente o evento sendo que a
probabilidade de sua ocorrência é completamente
desconhecida.

99. Exemplo Risco
• poderá chover amanhã. Risco ou Incerteza?
• de acordo com a previsão do tempo há 30% de chance
de chover amanhã. Risco ou Incerteza?

100. Risco em projetos
• Risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no objetivo
do projeto.
• Um risco tem uma causa, se esta ocorrer, uma
consequência, que poderá ser de custo, cronograma ou
desempenho.
• Riscos do projeto incluem tanto ameaças para os
objetivos do projeto, quanto oportunidades para
aprimorá-los.

101. Fatores e Natureza dos Riscos
A natureza de qualquer risco é composta por três elementos
fundamentais que podem ser caracterizados da seguinte
forma:
•Evento:
• exatamente o que pode acontecer em “detrimento” do projeto?
•Probabilidade do risco:
• qual é a probabilidade de que o evento ocorra?
•Valor do risco ou impacto:
• qual a extensão da perda ou ganho que pode resultar desta
probabilidade?

102. Exemplo: ocorrer um incêndio na espaçonave.
• a probabilidade e o impacto deste evento ocorrer é muito
diferente se ele ocorrer em solo (durante os testes) ou em
pleno espaço.
• deve-se explorar a natureza dos eventos de risco antes de
avaliar a probabilidade e impacto da ocorrência do risco.
• sem uma definição clara do evento esta avaliação torna-se
mais difícil.

103. Classificação de riscos
Riscos na Estimativa do Custo: consideram a dificuldade em
estimar o custo, devido à métodos inadequados e falta de
dados.
Riscos de Programa: consideram a possibilidade de uma
alternativa não ser cumprida no prazo.
Riscos de Gerenciamento: atenção insuficiente voltada
para o gerenciamento de riscos, ou uso
inadequado de técnicas e ferramentas.
Riscos do Capital: consideram a viabilidade e
confiabilidade dos recursos financeiros, quando houver a
necessidade de utilizá-los.

104. Classificação de riscos
Riscos Externos: direcionados para a vulnerabilidade dos
projetos em relação a ameaças externas (mudanças na
legislação, questões trabalhistas, desastres climáticos, etc).
Riscos de Fatores Humanos: focado na interação entre o
processo produtivo e os recursos humanos.

105. Definição do Ger. De Riscos
“Gerenciamento de riscos é muito mais do que apenas
identificar riscos. É preciso também que sejamos capazes de
quantificá-los de modo a prever seu impacto no projeto,
assim como desenvolver respostas para eles, na medida
adequada de seu impacto.”

106. Ações para o Gerenciamento
Diante de um risco mapeado você pode:
• Eliminar
• Mitigar
• Aceitar
• Aceitar sem contingência
• Aceitar com contingência

107. Atividade 7
Preencher na declaração de escopo o campo:
• RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS
• LIMITES DO PROJETO
• INFRA-ESTRUTURA PREVIAMENTE IDENTIFICADA
• LIMITES DO PROJETO
• RESTRIÇÕES E PREMISSAS
• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA
• EQUIPE DE TRABALHO