Benchmarking é a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais para novos padrões e/ou melhorar processos.
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Bernard Couttolenc - Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desempenho. Confira as fotos do evento e mais informações no site do FGV/IBRE: http://bit.ly/1raMkfp
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Você sabe o que é Benchmarking?
É o processo de comparação, realizado de forma apropriada, gerando resultados que possam ser utilizados pelas organizações.
Saiba mais.
Processos, Indicadores Analíticos e Impactos Sobre o Desempenho Competitivo: Um Estudo em Médias e Grandes Empresas Produtoras de Bens e Serviços.
Estudo com o objetivo de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da indústria e de serviços.
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...Leandro Schmidt
Este trabalho apresenta a análise do Programa de Avaliação de Clientes Internos
aplicado na área industrial em uma empresa Petroquímica de Terceira Geração. As etapas do
trabalho consistem na análise dos conceitos teóricos que estão envolvidos no processo de
avaliação interdepartamental, a configuração do ambiente interno em que o programa foi
aplicado, as etapas de aplicação do programa de avaliação e uma análise do resultado dos
ciclos de avaliação, verificando a evolução das relações internas entre os departamentos
participantes. Os resultados apresentados são referentes a três ciclos de avaliação e os dados
mostram que o programa promoveu uma melhoria no percentual de atendimento das
necessidades dos departamentos.
No cenário atual, pode-se observar uma crescente na escala da concorrência onde, posturas mais agressivas e técnicas mais aprimoradas são aplicadas constantemente visando à melhoria contínua. Assim, exigindo que as empresas forneçam preços sujeitos à aprovação do consumidor, com níveis adequados de qualidade, de acordo com a expectativa da entrega, ainda considerando-se estética e design agradáveis, dentre outras questões. De acordo com as considerações mencionadas, as organizações precisam contemplar a competitividade para viabilizar a sustentabilidade da empresa, aplicando técnicas e para desenvolvimento de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos recursos. Empresas que não possuem parâmetros como padrão, ou mesmo, que não mensurem seus tempos, processos, compras, recursos, etc. não atingem os melhores resultados em sua gestão. Assim, se faz necessário a utilização de sistemas de medição de desempenho para que haja uma melhor adaptabilidade a diferentes cenários de mudanças, fornecendo informações mais adequadas para suportar o gerenciamento do negócio. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar uma sistemática onde a implantação de indicadores de desempenho aliado à aplicação de ferramentas administrativas, suporta esta nova postura estratégica. O tema aborda a análise estratégica, utilizando Indicadores de Desempenho como suporte ao processo decisório orientado para aplicação de melhorias. Embasado em pesquisa bibliográfica e analisado em pesquisa de campo tem por objetivo fazer um estudo de como a utilização de indicadores otimiza a competitividade a fim de viabilizar a sustentabilidade da empresa, propiciando a aplicação de técnicas e para desenvolvimento de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos recursos.
Plano de Negócios - Semana Feminina de Gestão EmpreendedoraAna Manssour
Slides da palestra Plano de Negócios apresentada na Semana Feminina de Gestão Empreendedora, dia 17/11/2010, no auditório da Livraria Cultura do Shopping Bourbon São Paulo.
Você sabe o que é Benchmarking?
É o processo de comparação, realizado de forma apropriada, gerando resultados que possam ser utilizados pelas organizações.
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Processos, Indicadores Analíticos e Impactos Sobre o Desempenho Competitivo: Um Estudo em Médias e Grandes Empresas Produtoras de Bens e Serviços.
Estudo com o objetivo de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da indústria e de serviços.
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...Leandro Schmidt
Este trabalho apresenta a análise do Programa de Avaliação de Clientes Internos
aplicado na área industrial em uma empresa Petroquímica de Terceira Geração. As etapas do
trabalho consistem na análise dos conceitos teóricos que estão envolvidos no processo de
avaliação interdepartamental, a configuração do ambiente interno em que o programa foi
aplicado, as etapas de aplicação do programa de avaliação e uma análise do resultado dos
ciclos de avaliação, verificando a evolução das relações internas entre os departamentos
participantes. Os resultados apresentados são referentes a três ciclos de avaliação e os dados
mostram que o programa promoveu uma melhoria no percentual de atendimento das
necessidades dos departamentos.
No cenário atual, pode-se observar uma crescente na escala da concorrência onde, posturas mais agressivas e técnicas mais aprimoradas são aplicadas constantemente visando à melhoria contínua. Assim, exigindo que as empresas forneçam preços sujeitos à aprovação do consumidor, com níveis adequados de qualidade, de acordo com a expectativa da entrega, ainda considerando-se estética e design agradáveis, dentre outras questões. De acordo com as considerações mencionadas, as organizações precisam contemplar a competitividade para viabilizar a sustentabilidade da empresa, aplicando técnicas e para desenvolvimento de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos recursos. Empresas que não possuem parâmetros como padrão, ou mesmo, que não mensurem seus tempos, processos, compras, recursos, etc. não atingem os melhores resultados em sua gestão. Assim, se faz necessário a utilização de sistemas de medição de desempenho para que haja uma melhor adaptabilidade a diferentes cenários de mudanças, fornecendo informações mais adequadas para suportar o gerenciamento do negócio. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar uma sistemática onde a implantação de indicadores de desempenho aliado à aplicação de ferramentas administrativas, suporta esta nova postura estratégica. O tema aborda a análise estratégica, utilizando Indicadores de Desempenho como suporte ao processo decisório orientado para aplicação de melhorias. Embasado em pesquisa bibliográfica e analisado em pesquisa de campo tem por objetivo fazer um estudo de como a utilização de indicadores otimiza a competitividade a fim de viabilizar a sustentabilidade da empresa, propiciando a aplicação de técnicas e para desenvolvimento de novas estratégias, inovação em processos, e otimização dos recursos.
Plano de Negócios - Semana Feminina de Gestão EmpreendedoraAna Manssour
Slides da palestra Plano de Negócios apresentada na Semana Feminina de Gestão Empreendedora, dia 17/11/2010, no auditório da Livraria Cultura do Shopping Bourbon São Paulo.
O conceito mais aceito de "Empreendedorismo" foi popularizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1945 como sendo uma peça central à sua teoria da Destruição criativa. Segundo Schumpeter o empreendedor é alguém versátil, que possui as habilidades técnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as operações internas e realiza as vendas de sua empresa2 . De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser considerada capitalista é saber se ela confia seu processo econômico ao homem de negócios privado.3
Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal
Las organizaciones, más acá del extenso cuerpo teórico que explica las interrelaciones que le justifican, se componen de unas instancias dinámicas teóricas, procedimentales, cognoscitivas y metacognocitivas, que dan cuenta de su naturaleza y consecuentemente se abren a una posibilidad lógica y compleja de como funcionan, dando luces a una manera de intervenirlas, aprovechando su sinergia, en la intención de optimizar procesos, resultados, incluyendo ello la motivación de Grupos de Trabajo de Óptimo Desempeño, aliados a la excelencia progresiva en los procesos de transformación, cambios, interdependencia, calidad. resultados, roles y tareas.
A WBP – World Business Partners, constituiu-se no início de 2009, em plena crise financeira mundial e estrutural portuguesa, exactamente tentando obviar aos efeitos desta, apoiando, para esse fim, o tecido empresarial português.
Emergindo de um conjunto de empresas e profissionais vocacionados para os negócios internacionais, sem descurar este seu enfoco de target empresarial – grandes empresas – visou levar o apoio e o saber à generalidade destas, nomeadamente às PMEs nacionais, numa filosofia de contribuição social.
Nos primeiros seis meses de vida, já cobria todo o território nacional e representava mais de 80.000.000€ de créditos de clientes/PMEs, tendo, um ano depois, triplicado esse valor.
Ainda no ano de 2009, efectua protocolos institucionais com órgãos de estado, tendo sido pois, a primeira empresa privada à qual foi conferido tal honra, prevendo-se até ao fim do ano de 2010 o concretizar de um elevado número de parcerias, com vista a bem servir o país.
Num crescimento sustentado, continua o seu percurso de apoio à gestão empresarial, acumulando a actividade internacional com a nacional, buscando a excelência do serviço prestado e mantendo o seu objectivo principal – a satisfação do cliente.
Certificada pelo IAPMEI, posicionando-se como empresa líder e como tal reconhecida no sector da consultadoria de gestão – quer pela forma, quer pela abrangência de actividade – ora se considera uma das principais players do mercado financeiro.
Titulo: Diversão a toda hora!
Alunos:Herivelto Felippi,Roberto José Romanowski,Elisabeth do Carmo Weirich Romanowski,JULIANA POLI,Caio Cesar Passianoto,Carlos Alberto Caserta,
Cidade: Bauru
Disciplina: Gestão de Projetos
Turma: GE25
Data:11-09-2012
Hora:21:32
Comentarios:Segue trabalaho Projeto Diversão a toda hora! turma GE 25 Bauru - SP.
Publico até ápos a correção
É a descriçao básica do organograma de um hospital com estrutura tradicional departamentalizada, exemplo de como nao tem que fazer o organograma do hospital.
Análise Competitiva as Cinco Forças de Michael PorterEduardo Fagundes
O modelo de análise competitiva de Michael Porter indica as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um negócio: (1) novos entrantes, (2) poder de barganha dos clientes; (3) poder de barganha dos fornecedores, (4) produtos ou serviços substitutos e (5) rivalidade entre os competidores. A análise permite observar os relacionamentos e a dinâmica dos negócios para a tomada de decisões estratégicas. O modelo enfatiza as forças externas a organização e não aborda explicitamente suas forças internas. Para uma análise mais completa é necessário combinar com outros métodos de análise.
A análise competitiva de Michael Porter é utilizada no processo de desenvolvimento de inovações disruptivas para auxiliar na elaboração da estratégia dos novos produtos ou serviços os mercados alvo.
Conhecimento é essencial para o desenvolvimento de uma organização. Quanto mais a organização evolui maior deve ser o seu conhecimento e deve criar mecanismos para absorver, difundir, gerar e utilizar o conhecimento. Um diagnóstico da capacidade de aprendizado da organização aumenta o entendimento e consciência sobre a necessidade de evolução nessa área.
Para o desenvolvimento de novos produtos e serviços é fundamental que a organização tem mecanismos de gestão de conhecimento, principalmente no desenvolvimento de projetos de inovação.
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Em qualquer planejamento estratégico você deverá avaliar seus pontos fortes e fracos. Isso permitirá avaliar novas oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa. A análise SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats) é utilizada para fazer o levantamento da posição atual da empresa. Os pontos fortes e fracos são habilidade ou ativos intrínsecos (potenciais) de criação de valor, ou a falta desses, em relação a forças competitivas. Oportunidades e ameaças são fatores externos gerados pela dinâmica competitiva.
Listar o SWOT não é tão simples como a princípio possa parecer. Sua análise é ainda mais complexa e repleta de alternativas estratégicas. Por exemplo, você se concentraria em usar os pontos fortes para capitalizar oportunidades, ou adquiriria pontos fortes no mercado para capturar as oportunidades? Ou tentaria minimizar os pontos fracos e evitar as ameaças?
O nível de quociente de Internet avalia a maturidade da organização para trabalhar com negócios digitais. A análise é feita avaliando quatro perspectivas: fundamentações novas, experimentações racionais, estratégias marcantes e excelência operacional. Essa avaliação é importante para iniciar um programa de inovação nas organizações uma vez que a interação com os clientes deve incluir um canal via Internet.
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Esse vídeo discute e apresenta uma ferramenta para a gestão da estratégia dentro da perspetiva de inovação. Como parte do processo de inovação é necessário que as empresas definam na sua estratégia sua disposição para inovar.
O modelo de maturidade da competência organizacional descreve cinco níveis pelos quais a organização administra seus processos. Para avançar um estágio é necessário cumprir os requisitos do estágio anterior. O modelo é muito acessível e pode ser usado não apenas para análise e avaliação da organização e seus aplicativos de software, mas também como base para melhorias organizacionais.
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Estratégia Good-to-Great
Jim Collins sugere em seu livro Good-to-Great que para as empresas terem crescimentos espetaculares (Great) elas devem adotar três princípios básicos: (1) Pessoas disciplinadas; (2) Pensamentos disciplinados; (3) Ações disciplinadas. Um novo paradigma deve ser adotado pelas empresas: contratar pessoas excepcionais antes de definir o que fazer. O atual paradigma das empresas é ter um "gênio" que define o que deve ser feito e depois contrata pessoas para executar as tarefas. Isso pode tornar as pessoas desmotivadas e sem envolvimento. Entretanto, se você faz com que as pessoas sejam parte da criação e desenvolvimento das estratégias de crescimento elas se tornarão ativas e altamente produtivas.
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A Matriz BCG ajuda na definição de prioridades no portfólio de produtos e serviços das empresas. Essa classificação é importante para determinar quais produtos ou serviços são elegíveis para análises disruptivas. Para garantir o sucesso de longo prazo as empresas devem ter um conjunto de produtos que contenha tanto produto de grande crescimento, que requerem investimento, quanto produto de baixo crescimento, que geram excesso de dinheiro.
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Combinar ideias internas e externas acelera o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Os benefícios de antecipar inovações é chave para manter a competitividade das organizações.
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A matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta de planejamento de marketing que ajuda as empresas a determinar sua estratégia de crescimento do mercado. Duas dimensões determinam o alcance das opões (vetores de crescimento): produtos e mercados. A matriz de Ansoff analisa quatro estratégias possíveis: penetração de mercado; desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; e, diversificação.
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Kotter desenvolveu um estudo sobre o processo de mudanças nas organizações e concluiu que os erros mais comuns são: permitir excesso de complacência; Falhar ao construir uma coalizão substancial; Subestimar a necessidade um uma visão clara; Falhar ao comunica claramente a visão; Permitir que haja obstáculos contra a visão; Não planejar e conquistar vitórias em curto prazo; Declarar vitória muito cedo; e, não ancorar mudanças na cultura corporativa.
A partir desse estudo ele desenvolveu um modelo com oito fases, sequenciais, para atingir o sucesso nas mudanças nas organizações. Qualquer um que tente efetuar uma mudança em um ambiente organizacional deveria considerar o modelo de Kotter.
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O modelo 7-S da McKinsey é utilizado para avaliar a viabilidade de um plano estratégico segundo a perspectiva da capacidade de execução da estratégia. Uma organização não é formada apenas por uma estrutura, mas também por 7 elementos (Estrutura, Sistemas, Estratégia, Habilidades, Pessoas, Estilo e Objetivos prioritários) divididos em duas áreas: hardware (hard-s) e software (soft-s).
Em organizações que aprendem, as pessoas devem continuamente expandir sua capacidade de criar os resultados desejados, criar formas diferentes de pensar e aprender com outras pessoas. Peter Senge descreveu cinco disciplinas que, juntas, explicam como uma organização aprende: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Essa visão é importante para empresas que desejam inovar.
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O processo de pensamento de produtivo permite vencer as barreiras mentais e paradigmas individuais e coletivos na geração de ideias para projetos de inovação. Essa técnica é recomendada na fase de desenvolvimento de produtos e serviços, principalmente dentro do contexto de inovação disruptiva.
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Inovação é um negócio complexo que exige muito esforço para conceber, desenvolver e executar. Inovação requer tempo, pessoas capacitadas e metodologia.
Uma inovação disruptiva cria novos atributos de valor para produtos e serviços para novos mercados de consumidores. Caracterizam-se pela simplicidade, capacidade de compra para o mercado alvo e padronização.
Um produto ou serviço disruptivo inicia seu ciclo oferecendo apenas atributos essenciais e de baixo custo para novos mercados de consumidores em comparação aos produtos maduros e lideres de mercado. À medida que esse novo mercado se desenvolve o produto ou serviço acompanha essa evolução oferecendo mais atributos de valor até atingir a saciação dos consumidores. Nessa fase é necessário iniciar um novo ciclo de inovação disruptiva.
Nosso processo para desenvolver inovações disruptivas e tecnológicas reúne as principais técnicas e modelos de gestão da estratégia e ferramentas de criatividade.
O processo inicia com uma avaliação da estratégia e gestão de recursos humanos da empresa. Essa fase, precursores da inovação, avalia o grau de maturidade da organização para desenvolver projetos de inovação.
A fase seguinte é mapear o portfólio de produtos e serviços da organização para classifica-los dentro da Matriz BCG para definir as prioridades de inovação. Utilizando a Matriz de Ansoff inicia-se a discussão sobre as oportunidades de crescimento da empresa. Utilizando uma técnica de planejamento de longo prazo onde definimos qual é o "gap de crescimento" da organização. Essa técnica define o número e a receita necessária em projetos de inovação para atingir o crescimento desejado pelos acionistas.
A próxima fase é selecionar o produto ou serviço do portfólio que será analisado. Essa definição tem como base o resultado das análises anteriores.
Selecionado o produto ou serviço analisa-se a atual estratégia e desempenho no mercado. Para essa análise utilizam-se vários modelos de gestão: As cinco forças de Michael Porter; Análise SWOT; Benchmarking; e, técnicas da Estratégia do Oceano Azul.
A partir dessas técnicas é possível identificar os atributos do produto ou serviço e posicionamento no mercado comparando com a concorrência ou o consenso dos consumidores.
A fase seguinte é explorar novos atributos de valor do produto ou serviço para se diferenciar da concorrência e identificar novos mercados, criando uma nova curva de valor.
A próxima fase é desenvolver o novo produto ou serviço utilizando novas técnicas e revisitando dados discutidos em fases anteriores. Nessa fase também é discutida a necessidade ou não de uma nova organização para executar o projeto de inovação e a gestão da nova operação de negócios.
A última fase é a implementação do projeto e acompanhamento dos resultados.
O novo produto ou serviço realimenta o portfólio de produtos e serviços e inicia-se um novo ciclo de inovação.
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Painel Inde sistemas-de-gestão-empresarial-2011-06-21Claudio Seixas
Palestra proferida por Cláudio Seixas, no Painel do INDE, em 21/06/2011, sobre Sistemas de Gestão Empresarial - Tendências & Benefícios, no Clube Militar,
Muitas empresas ainda encontram dificuldade para atuar em rede e desenvolver projetos de maneira colaborativa com outros agentes do ecossistema de inovação seja com outras empresas, instituições de pesquisa, universidades, startups ou governo.
Qual a principal diferença entre Data Warehouse (DW) e Big Data? O DW é utilizado para melhorar as tomadas de decisão e o Big Data é usado para a inovação. As empresas terão que tomar a decisão de dividir seus sistemas de informação no médio prazo. Uma para atender aos processos operacionais tradicionais e outra para atender a demanda por inovação. Os sistemas atuais não estão preparados para analisar o volume dados gerados pelas redes sociais e sensores da Internet da Coisas (Internet of Things, IoT). Será necessário criar uma nova organização exclusiva e independente da tradicional TI para analisar dados e propor novos produtos e serviços baseados no Big Data. Essa nova organização terá como principal característica uma equipe de pessoas inteligentes e espertas, smart people.
Palestra sobre Criatividade e Inovação de Negócios de Eduardo Fagundes na 4º Edição da Virada Empreendedora.
Com a temática "Por um Brasil mais empreendedor", a 4º edição da Virada Empreendedora aconteceu nos dias 26 e 27 de abril de 2014. O evento se consagrou como um dos maiores sobre Empreendedorismo no Brasil e teve 24 horas ininterruptas de atividades realizadas na sede da Fundação Getúlio Vargas (FGV) em São Paulo.
Projeto sustentabilidade-e-energia-renovavel-para-datacenters-v1Eduardo Fagundes
O projeto introduz ações para reduzir a emissão de gases do efeito estufa, consumo e custo da energia nos data centers, através de práticas de racionalização de uso, novas tecnologias e ações conjuntas com o governo. Essas ações de responsabilidade empresarial contribuem para a preservação do meio ambiente e aumento da competitividade dos data center, resultando em melhor qualidade de vida para as pessoas, manutenção e crescimento de empregos qualificados.
Dentro do contexto de desenvolvimentos de projetos baseados em inovação disruptiva as técnicas do Oceano Azul se aplicam integralmente. A estratégia do Oceano Azul baseia-se na criação de uma nova curva de valor de atributos de produtos ou serviços com diferenciação e baixo custo. Essa estratégia se aplica para empresas que buscam mercados inexplorados, tornando a concorrência irrelevante, uma vez que a empresa se torna líder nesse novo mercado.
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Um líder é um ser inspirador e motivador. Para formar uma equipe altamente produtiva o líder deve conhecer as características dos seus liderados e atribuir responsabilidades que estejam em linha com suas preferências. Uma das formas de conhecer as pessoas é através de sua dominância cerebral. Basicamente, as pessoas podem ser divididas em quatro categorias: analíticas, controladoras, experimentais e relacionais. Elas têm estilos, formas de aprendizado e pensamento diferentes. Tem suas próprias características para trabalhar em equipe. O líder ainda precisa assumir diferentes modos de liderança para cada tipo de liderado, a chamada liderança situacional. O líder pode dirigir, motivar, dirigir e delegar as atividades.
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O objetivo do curso é apresentar um processo para inovação disruptiva para o desenvolvimento de novos negócios, produtos e serviços. O curso apresenta 18 ferramentas e práticas para descrever os processos existentes, identificar oportunidades, desenvolver e implantar novos negócios e produtos baseados em inovação disruptiva.
O objetivo desse curso online é apresentar um roteiro para que as organizações adotem práticas sustentáveis de operação. Baseado nas métricas do GRI (Global Reporting Initiative), aceitas internacionalmente, foi desenvolvido um guia para orientar as empresas no caminho da sustentabilidade.
A palestra apresenta os aspectos humanos que devem ser considerados na formação de equipes e gestão de pessoas em projetos de governança de TI e sua operação.
Este curso online gratuito (www.efagundes.com) tem o objetivo de apresentar os principais elementos na elaboração de um plano de negócios para comércio eletrônico. O programa aborda o comportamento dos consumidores e as tecnologias atuais da Internet. O comportamento dos consumidores e as tecnologias definem as estratégias de marketing digital. O marketing deve acompanhar a evolução e a transformação do comportamento das pessoas, por exemplo, o uso intensivo das mídias sociais. A logística é uma dos elementos mais importantes do comércio eletrônico. Os aspectos logísticos devem resolver como garantir a disponibilidade do produto e sua entrega. Outro ponto importante são os meios de pagamentos e como fazer a gestão de risco contra fraudes.
Uma RFP é uma solicitação de proposta técnica/comercial para aquisição de algum produto ou serviço. Deve ter elementos para uma tomada de decisão racional e definir os benefícios e riscos antecipadamente. Uma RFP é mais que uma simples tomada de preços. Ela busca mais informações sobre os fornecedores, tais como: histórico da empresa, informações financeiras, capacidade técnica, período estimado de conclusão e referências de clientes que para se verificar e confirmar informações da empresa.
Existem outros documentos que fazem parte do processo de aquisição de produtos e serviços, cada documento com um determinado propósito. Os mais importantes são a Solicitação de Cotação (RFQ – Request-for-quotation), a Solicitação de Informações (RFI – Request-for-Information) e a Solicitação de Qualificação de Fornecedores (RFQ – Request-for-Qualification).
São vários os benefícios de se utilizar uma RFP em um processo de compras. O documento, por si só, já demonstra aos fornecedores que a empresa está decidida a comprar um produto ou serviço e isso os encorajam a fazer o melhor esforço para uma solução técnica de excelência e um preço competitivo. Internamente, força a área de negócios a desenvolver uma análise de requisitos para ser incorporado na RFP. Mostra seriedade e profissionalismo da empresa e torna o processo mais competitivo. Seguindo um processo estruturado de avaliação e seleção a empresa demonstra imparcialidade, principalmente, em um processo público e de empresas com ações nas bolsas de valores.
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Slides Lição 10, CPAD, Desenvolvendo uma Consciência de Santidade, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 10, CPAD, Desenvolvendo uma Consciência de Santidade, 2Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, Lições Bíblicas, 2º Trimestre de 2024, adultos, Tema, A CARREIRA QUE NOS ESTÁ PROPOSTA, O CAMINHO DA SALVAÇÃO, SANTIDADE E PERSEVERANÇA PARA CHEGAR AO CÉU, Coment Osiel Gomes, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, de Almeida Silva, tel-What, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique, https://ebdnatv.blogspot.com/
América Latina: Da Independência à Consolidação dos Estados NacionaisValéria Shoujofan
Aula voltada para alunos do Ensino Médio focando nos processos de Independência da América Latina a partir dos antecedentes até a consolidação dos Estados Nacionais.
Slides Lição 9, Central Gospel, As Bodas Do Cordeiro, 1Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 9, Central Gospel, As Bodas Do Cordeiro, 1Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, Revista ano 11, nº 1, Revista Estudo Bíblico Jovens E Adultos, Central Gospel, 2º Trimestre de 2024, Professor, Tema, Os Grandes Temas Do Fim, Comentarista, Pr. Joá Caitano, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, 2° TRIMESTRE DE 2024, ADULTOS, EDITORA BETEL, TEMA, ORDENANÇAS BÍBLICAS, Doutrina Fundamentais Imperativas aos Cristãos para uma vida bem-sucedida e de Comunhão com DEUS, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Comentários, Bispo Abner Ferreira, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique
Sequência Didática - Cordel para Ensino Fundamental ILetras Mágicas
Sequência didática para trabalhar o gênero literário CORDEL, a sugestão traz o trabalho com verbos, mas pode ser adequado com base a sua realidade, retirar dos textos palavras que iniciam com R ou pintar as palavras dissílabas ...
Projeto de articulação curricular:
"aLeR+ o Ambiente - Os animais são nossos amigos" - Seleção de poemas da obra «Bicho em perigo», de Maria Teresa Maia Gonzalez
proposta curricular para educação de jovens e adultos- Língua portuguesa- anos finais do ensino fundamental (6º ao 9º ano). Planejamento de unidades letivas para professores da EJA da disciplina língua portuguesa- pode ser trabalhado nos dois segmentos - proposta para trabalhar com alunos da EJA com a disciplina língua portuguesa.Sugestão de proposta curricular da disciplina português para turmas de educação de jovens e adultos - ensino fundamental. A proposta curricular da EJa lingua portuguesa traz sugestões para professores dos anos finais (6º ao 9º ano), sabendo que essa modalidade deve ser trabalhada com metodologias diversificadas para que o aluno não desista de estudar.
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Mapear o
portfólio de
produtos e
serviços
Escolher um
produto ou
serviço para
explorar
Analisar a
estratégia
atual
Entender a
experiência dos
consumidores
Explorar as
dimensões dos
não-
consumidores
Criar a nova
curva de
valor do
produto ou
serviço
Desenvolver
a estratégia
de inovação
disruptiva
Executar a
estratégia
Precursores
da Inovação
Ferramentas
(3,5,7,10,14-17)
Ferramentas
(11,12)
Ferramentas
(1,2,4,6)
Ferramentas
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Ferramentas
(6)
Ferramentas
(6)
Ferramentas
(1,2,7,9,13,18)
Ferramentas
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Processo para desenvolver Inovações Disruptivas
Ferramentas
1. As cinco forças de Michael Porter 10. Liderança Motivacional
2. Análise SWOT 11. MatrizBCG
3. Balanced scorecard 12. Matrizde Ansolf
4. Benchmarking 13. Modelo 7-S
5. Disciplinas de Valor 14. Modelo de Maturidade
6. Estratégia do Oceano Azul 15. Nível do quociente de Internet
7. Estratégia Good to Great 16. Organizações que aprendem
8. Fases da mudança de Kotter 17. Quinta Disciplina de Peter Senge
9. Inovação Aberta 18. Técnicas de Pensamento Produtivo
3. efagundes.com
Estratégico
Competitivo
Consumidores
Financeiro
Melhores Prática
Benchmarking é uma técnica de gestão que se preocupa com o estabelecimento de medidas de
desempenho para uma organização, para que possa analisar sua eficiência e comparar-se a
outros concorrentes, geralmente, as empresas líderes na indústria.
Prática para mensurar e comparar os aspectos chaves
da organização relativo as expectativas dos clientes.
Determina a posição real da empresa a partir de
parâmetros mensuráveis em relação à concorrência.
Usa o conceito de produto total. Os consumidores
compram um conjunto tangível e intangível de atributos
do produto. Os atributo são avaliados.
Usando o RONA (Retorno sobre o patrimônio líquido) é
possível identificar quais negócios pode alcançar
grandes retornos de investimentos.
Tempo e custo são os fatores mais importantes no
desempenho de um negócio, compara-los é chave
para melhorar o desempenho dos processos.
BENCHMARKING
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Planeje seu estudo
Selecione o pessoal
Examine os processos que farão parte do benchmarking
Planeja a coleta de dados
Identifique os parceiros do benchmarking
Planeje o processo de
comparação e coletar de dados
Use a análise de dados para
o plano de melhorias
Execute o plano de melhorias
Monitore e revise o plano
Checklist