Benchmarking

2.938 visualizações

Publicada em

0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.938
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
372
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Benchmarking

  1. 1. 1 BEANCHMARKING Andréia Antunes da Luz Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR Campus Ponta Grossa
  2. 2. 2 Objetivo geral Melhoria contínua em seus processos.
  3. 3. 3 Descrição geral  Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.  Para Batista (2006) adaptado de Caroline, “o benchmarking é uma prática relacionada à procura sistemática das melhores referências em processos, serviços e produtos para comparação entre as organizações”.
  4. 4. 4 Tipos de BENCHMARKING Camp (1997, p.15) adaptado de Caroline define quatro tipos de benchmarking:  Benchmarking competitivo: comparação com o melhor dos concorrentes;  Benchmarking interno: uma comparação entre operações semelhantes dentro da própria organização;  Benchmarking genérico: comparação de processos de trabalho com outros que têm processos de trabalho inovativos;  Benchmarking funcional: comparação de métodos entre empresa com processos semelhantes na mesma função, fora do setor da própria empresa.
  5. 5. 5 Benefícios  Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;  Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;  Pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;  Pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;  Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento
  6. 6. 6 Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking O processo de implementação está dividido em cinco fases: • Planejamento; • Coleta interna de informação; • Coleta externa de informação; • Melhoria do desempenho do item; • Melhoria contínua.
  7. 7. 7 Implicações para as funções empresariais  É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.  É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.  A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.  Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.
  8. 8. 8 Cuidados e preocupações  um evento isolado;  uma investigação que fornece respostas simples e "receitas“;  cópia, imitação;  rápido e fácil;  mais um modismo da administração.
  9. 9. 9 Caso de sucesso da XEROX A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70 mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa da falência e popularizaram o benchmarking. Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelente suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de outros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a partir daí, não parou mais. A Xerox adotou o benchmarking como estratégia competitiva e, até o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação. Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo e recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas funções.
  10. 10. 10 REFERÊNCIAS  http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ acessado em 16-05-2009.  http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking#Tipos_de_Benchmarking ; acessado em 16-05-2009.  Helmann, Caroline L.: RETENÇÃO DE CONHECIMENTO TÉCNOLÓGICO NAS ORGANIZAÇÕES COMO FATOR PROPULSOR PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA BATÁVIA S/A  http://www.guiarh.com.br/z59.htm acessado em 16-05-2009.  Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993.
  11. 11. 11 Como pode agregar valor Verificar quais processos e atividades a empresa precisar melhorar e buscar quais incubadoras estão realizando as melhores práticas e adaptar dentro da incubadora.

×