O estudo analisou a relação entre a orientação para processos de negócio (BPO), indicadores analíticos e o desempenho competitivo de 368 empresas brasileiras dos setores industrial e de serviços. Os resultados indicaram que a orientação para processos e a utilização de indicadores analíticos são fatores preditores significativos do desempenho organizacional, explicando 66,3% das variações observadas. O modelo validado apresenta implicações práticas para a gestão, reforçando a importância da BPO e do uso intensivo de indicadores na estratégia de melhoria do desempenho empresarial.

1. Sumário Executivo

2. PROCESSOS, INDICADORES ANALÍTICOS E IMPACTOS SOBRE O
DESEMPENHO COMPETITIVO: UM ESTUDO EM MÉDIAS E GRANDES
EMPRESAS PRODUTORAS DE BENS E SERVIÇOS
Sumário Executivo
Coordenadores do Projeto de Pesquisa
Marcelo Bronzo Ladeira, Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG
Paulo Resende, Fundação Dom Cabral - FDC
Sub-Coordenadores do Projeto
Marcos Paulo Valadares de Oliveira, Universidade Federal do Espírito Santo
Paulo Renato de Sousa, Fundação Dom Cabral
Reinaldo Lopes Ferreira, Fundação Dom Cabral
Bolsistas
Amanda Cecília Rodrigues Silva
João Victor Rodrigues Silva
Luiz Carlos Macedo de Oliveira Monteiro
Vinícius Chagas Brasil
Abril
2011
RESUMO
2

3. O objetivo deste estudo foi o de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis
de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores
Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em
todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da
indústria e de serviços. Por meio de um estudo quantitativo, as hipóteses testadas neste
trabalho foram as de que (i) quanto maior a orientação para processos, maior a utilização de
indicadores analíticos pelas empresas; (ii) a orientação para processos possui uma
correlação positiva e estatisticamente significativa para com o desempenho organizacional;
(iii) a utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à melhoria do
desempenho organizacional; (iv) quanto maior a orientação para os processos tanto maior a
utilização de indicadores analíticos e também melhores os resultados de desempenho
organizacional. O tratamento dos dados e teste das hipóteses envolveram técnicas de
estatística descritiva univariada, bivariada e multivariada. Foram também realizados testes
para se mensurar a consistência interna das escalas do instrumento de pesquisa, bem como
para avaliar a composição estrutural do modelo, por meio da modelagem de equações
estruturais. As escalas e o modelo foram validados. Os resultados apontam a importância
estratégica dos fatores de BPO e de Indicadores Analíticos como preditores do desempenho
competitivo das empresas pesquisadas. E por meio da equação estrutural do modelo esses
fatores preditores foram capazes de explicar 66,3% das variações do desempenho das
empresas da amostra, sendo igualmente significativos os efeitos diretos (coeficientes de
caminho) verificados nos testes realizados. Tais achados descortinam questões relevantes do
ponto de vista prático e da ação gerencial das empresas, no sentido de reforçar a
importância da BPO e do uso intensivo de indicadores analíticos na estratégia de incremento
de desempenho competitivo.
3

4. 1. INTRODUÇÃO
No campo da gestão de operações, o conceito de orientação para processos de negócio
(business process oriented /BPO) está associado a melhores resultados em certos
indicadores-chave do desempenho competitivo de empresas e cadeias de suprimento. As
primeiras contribuições para o tema do gerenciamento de processos podem ser
identificadas no desenvolvimento conceitual e metodológico do gerenciamento da
Qualidade Total (Total Quality Management-TQM). O TQM enfatiza o uso de técnicas e
ferramentas para o mapeamento, a análise e a melhoria contínua dos processos
organizacionais, como na implementação de planos de ação, em formas de controle e em
ações subseqüentes para a melhoria ou a padronização dos processos organizacionais.
Também o desenvolvimento do conceito e das práticas da produção enxuta (lean
manufacturing), com ênfase na aplicação do princípio kaizen de melhoria incremental dos
processos organizacionais, aportou contribuições relevantes para princípios de gestão
orientada para processos. A melhoria incremental dos processos requer, em um sentido
contínuo no tempo, a redução de todas as formas de desperdício de recursos pelas
empresas, procurando-se eliminar ou redesenhar aqueles processos ou aquelas atividades
que geram custos sem a contrapartida de valor efetiva para seus clientes.
Como extensão da abordagem da qualidade total, tem-se o recente desenvolvimento da
metodologia Seis Sigma, que também converge à gestão orientada para processos por sua
ênfase em reduzir a variabilidade e em aumentar a capabilidade dos processos
organizacionais, de forma a minimizar ou extinguir defeitos e taxas de não-conformidade de
produtos e serviços. Mais recentemente, duas relevantes linhas de pesquisa também estão
orientadas para o campo do conhecimento da gestão de processos, com abordagens e
propostas complementares. A primeira corrente investiga o relacionamento entre a gestão
orientada para processos e os níveis de maturidade de processos organizacionais,
notadamente da maturidade de processos nos contextos da logística integrada e do
gerenciamento de cadeias de suprimento. A segunda corrente investiga o impacto da
utilização de indicadores analíticos como vetores do desempenho de processos
organizacionais, e de vantagens competitivas duradouras para as empresas.
Ao contrário das inconsistências que caracterizam os modelos de decisão das organizações,
o conceito de BA (business analytics) permite idealizar um sistema de modelos de previsão e
de simulação de cenários quantitativos e qualitativos. Ele exige dos “donos do processo” e
de sua equipe um foco sistêmico, inúmeras análises de trade-offs e grande atenção aos
resultados financeiros e não financeiros. Um dos objetivos da BA, assim, é o de fornecer
informação útil, tanto para monitorar o desempenho de processos existentes e dar suporte
aos objetivos de melhoria desses processos, quanto para projetar e modelar processos
inteiramente novos. Um dos pontos fundamentais dessa nova abordagem – que encontra na
gestão orientada para processos a infraestrutura ideal para sua aplicação – é a sua influência
potencial em diferentes áreas da gestão. É especialmente relevante a aplicação de
inteligência analítica em quatro áreas de processos: relacionamento com clientes/mercado
(marketing, vendas e serviços), produção (cadeias de suprimentos e operações), gestão de
pessoas e gerenciamento do desempenho.
4

5. A abordagem analítica, integrada ao esforço da gestão orientada dos processos
organizacionais, representa uma visão particular e necessária sobre como, efetivamente, as
organizações alocam seus recursos e gerenciam seus processos de forma a alcançarem
vantagens competitivas sustentáveis no tempo. São essas vantagens que permitem às
empresas a posição de liderança nos seus respectivos mercados de atuação e o
desenvolvimento de práticas mais eficientes de operações em suas cadeias de suprimentos.
Colocadas essas questões iniciais, tem-se que o problema central desta pesquisa esteve
nucleado no interesse em investigar as associações entre os conceitos de orientação para
processos de negócio, indicadores analíticos e desempenho competitivo.
1.1. Problema de Pesquisa
O nível de orientação para processos e a utilização de indicadores analíticos estão associados
aos resultados de desempenho competitivo de empresas do ramo industrial e de serviços,
independentemente do porte e do segmento de atuação dessas organizações? Deste
problema de pesquisa tem-se então o desdobramento do seguinte objetivo geral da
pesquisa:
Descrever a natureza do relacionamento entre os construtos de Orientação para processos
de negócio (BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de
empresas diversificada em relação ao porte e ramo de atuação, nos segmentos de indústria
e serviços, com operações no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do Brasil.
2. MODELO CONCEITUAL, HIPÓTESES DE PESQUISA E DEFINIÇÃO
OPERACIONAL DE VARIÁVEIS
O modelo hipotético da pesquisa está apresentado na Figura 1, a seguir, e contempla
domínios conceituais relacionados aos temas de orientação para processos de negócio
(BPO), atributos de desempenho competitivo seguindo-se o enquadramento do Balanced
Scorecard (BSC) e um conjunto de indicadores analíticos extraídos do modelo de maturidade
para cadeias de suprimentos (Supply chain management maturity model – SCMMM). Este
modelo de pesquisa constitui-se, portanto, de três variáveis latentes (construtos) principais:
I. Orientação para os processos de negócio (BPO)
II. Fatores de desempenho do Balanced Scorecard (BSC)
III. Indicadores analíticos (Business analytics BA)
5

6. FIGURA 1: Modelo hipotético-conceitual da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores
Nesta investigação, o modelo teórico conceitual apresenta BPO e Indicadores Analíticos
como preditores do desempenho competitivo. BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho
competitivo são variáveis latentes no modelo, isto é, fenômenos que não podem ser
observados diretamente, sendo constituídos ou por outras variáveis latentes (como é o caso
das variáveis BPO e Desempenho) ou diretamente por variáveis manifestas (no caso da
variável Indicadores Analíticos). BPO é uma variável exógena, de segunda ordem, composta
por 9 dimensões ou variáveis (aqui chamadas de construtos) de primeira ordem (Liderança e
estratégia; Documentação de processos; Medição do desempenho de processos; Estrutura
organizacional; Gestão de pessoas; Cultura e valores da organização; Orientação para o
cliente; Orientação para fornecedores; Sistemas e tecnologia da informação). Estes
construtos de primeira ordem do BPO podem ser tomados como reflexivos, ou como
“recebedores” do impacto referente aos níveis de orientação para processos, por parte das
empresas. O construto Indicadores Analíticos é, por sua vez, um construto exógeno de
primeira ordem, composto diretamente por variáveis manifestas. Por fim, tem-se o
construto Desempenho Competitivo, que é de tipo endógeno e de segunda ordem, e vem
composto por 4 dimensões ou construtos de primeira ordem, para cada uma das quatro
áreas do Balanced Scorecard (Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente/Mercado;
Perspectiva Capacidade em processos; Perspectiva Aprendizagem e Crescimento).
Referenciadas ao modelo hipotético, foram formuladas quatro hipóteses de pesquisa, entre
hipóteses básica e secundárias:
6

7. Quanto maior a orientação para processos, maior a utilização de
HSecundária 1 :
indicadores analíticos.
A orientação para processos possui uma correlação positiva e
HSecundária 2 :
estatisticamente significativa com o desempenho organizacional.
A utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à
HSecundária 3 :
melhoria do desempenho organizacional.
Quanto maior a orientação para os processos, maior a utilização de
H Básica : indicadores analíticos e melhores os resultados de desempenho
organizacional.
Considerando-se as hipóteses de pesquisa, tem-se então a definição operacional das
variáveis latentes que compõem o modelo de pesquisa. Vem exposto, primeiramente, os
itens que compõem cada um dos nove construtos de primeira ordem de BPO. Eles estão
descritos no Quadro 1, a seguir:
QUADRO 1
Construto “Orientação para processos – BPO” e variáveis manifestas
Variável Construtos de
Itens/indicadores*
Latente primeira ordem
• Planejamento de melhorias de processos
• Alinhamento de resultados às diretrizes do planejamento estratégico
Liderança
• Comprometimento da gerência com a melhoria dos processos
e Estratégia
• Comunicação das estratégias em níveis hierárquicos na estrutura organizacion
• Eficácia do planejamento estratégico
• Nível de documentação - básica e avançada - de processos
• Definição e documentação das responsabilidades pelos processos e tarefas
Documentação de • Clareza dos processos em relação às entradas e saídas
processos • Metodologia formal e padronizada para mapear processos
• Metodologia formal e padronizada para desenho de novos processos
• Desenvolvimento de indicadores de desempenho de processos
Medição do
• Alinhamento de metas do processo à estratégia organizacional
desempenho de
• Metas de desempenho de melhorias contínuas
processos
• Sistema de desempenho orientado para a maturidade dos processos
BPO • Nível de integração dos fluxos físicos e de informação entre departamentos
Estrutura
• Nìvel de ênfase na coordenação de atividades interdepartamentais
Organizacional
• Presença formal, no organograma da empresa, do gestor (“dono”) de process
• Treinamento em gestão de processos (freqüência, avaliação e
coerência na orientação dos programas de treinamento)
Gestão de pessoas
• Remuneração vinculada ao desempenho dos processos
• Grau de autonomia e responsabilidade para decisões
Cultura e • Valorização da cultura de processos na organização
valores da • Alinhamento de metas de processos, entre as áreas funcionais
organização • Gestão de conflitos interdepartamentais
• Centralidade do cliente no modelo de negócio da empresa
Orientação para • Mensuração da satisfação de clientes
o • Produtos e serviços produzidos para atender expectativas de clientes
cliente • Utilização intensiva de feedbacks do cliente para aprimoramento
da qualidade de produtos e processos
7

8. • Desenvolvimento de relacionamento com fornecedores
• Nível de integração do fluxo físico e de informações
Orientação para
• Planejamento e ressuprimento colaborativos
fornecedores
• Planos conjuntos de melhoria de processos
• Nível de integração de dados e informações entre diferentes áreas da empresa
• Apoio dos sistemas de informação para tomada de decisão sobre os processos
• Acessibilidade e confiabilidade de dados
Sistemas e • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com clientes
tecnologias • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com fornecedores
da informação • Desenvolvimento e Utilização de intranet
• Utilização de sistemas de gestão eletrônica de documentação
• Utilização de softwares para simulação e modelagem de processos
* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 49 indicadores para o construto “BPO”, e que estão
relacionados aos itens apresentados no quadro acima. Tem-se assim, que alguns dos itens da tabela estão
representados por mais de uma pergunta no questionário de pesquisa. Para uma avaliação integral dos indicadores
componentes do construto “BPO”.
Outro construto do modelo, Indicadores Analíticos, está composto diretamente por 16
indicadores ou variáveis manifestas, apresentados no Quadro 2 abaixo.
QUADRO 2
Construto “Indicadores analíticos” e variáveis manifestas
Variável
Itens/indicadores*
Latente
• Avaliação da lucratividade do negócio por segmento de clientes atendidos
• Reconhecimento de padrões de demanda para produtos e serviços da empresa
• Reconhecimento de atributos de valor sob a perspectiva dos clientes do negócio
• Utilização de métodos matemáticos/modelos estatísticos para prever comportamento da cadeia
Indicadores demanda
Analíticos • Ação estratégica futura baseada no comportamento de demanda de clientes
• Ação estratégica futura baseada nos perfis de clientes/segmentos de clientes
• Confiabilidade dos métodos de previsão empregados na empresa
• Planejamento colaborativo com fornecedores
• Políticas de ressuprimento automáticas com fornecedores
• Previsão conjunta de demanda com fornecedores
• Planejamento colaborativo com clientes
• Previsão conjunta de demanda com clientes
• Eficácia da programação da produção em relação aos objetivos de lucratividade do negócio
• Análise detalhada de impactos financeiros e operacionais de mudanças não planejadas na progra
de produção da empresa
• Monitoramento de parâmetros de níveis de serviços ao cliente
• Monitoramento e análise de erros de previsão
* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 16 indicadores para o construto “Indicadores Analíticos”
e estão relacionados aos itens apresentados no quadro acima.
8

9. Por fim, tem-se o construto de segunda ordem, endógeno, Desempenho Competitivo,
composto por quatro dimensões do BSC, e tais dimensões são constituídas diretamente por
17 variáveis manifestas, relacionadas aos construtos de primeira ordem Perspectiva
Financeira; Perspectiva Cliente/Mercado; Perspectiva Capacidade em processos; Perspectiva
Aprendizagem e Crescimento. Estes itens ou indicadores estão indicados no Quadro 3, a
seguir.
QUADRO 3
Construto “Desempenho Competitivo” e Indicadores
Variável Construtos de
Itens/indicadores*
latente primeira ordem
• Resultado financeiro: lucratividade e aumento
Perspectiva de receita nos últimos dois anos
Financeira • Resultado financeiro: redução de custos nos
últimos dois anos
• Eficiência na fidelização de clientes
Perspectiva • Eficiência na atração de novos clientes
Cliente/Mercado • Evolução do market share da empresa
• Nível de satisfação de clientes
• Consistência nos prazos de entrega prometidos
• Redução do tempo para atendimento de pedidos
• Redução do tempo para o desenvolvimento de
Desempenho novos produtos
competitivo • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co
fornecedores
Perspectiva • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co
Capacidade em processos clientes
• Capacidades humanas alinhada às metas do negócio
• Capacidades tecnológicas alinhadas às metas do negócio
• Quadro de funcionários com potencialidade de cresciment
de competências em gerenciamento de processos
Perspectiva • Níveis de comprometimento da força de trabalho para co
Aprendizagem e metas de desempenho em processos
Crescimento • Nível de avanços na gestão do conhecimento em processo
• Competências da força de trabalho em gerenciamento de
processos
Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 17 indicadores para o construto “Desempenho
Competitivo” e estão relacionados aos itens apresentados na tabela acima..
Além dos indicadores que compõem todos os construtos do modelo (BPO, Indicadores Analíticos e
Desempenho Competitivo), o instrumento de pesquisa contempla, com escalas nominais e de razão,
o levantamento de conteúdos relacionados à natureza do negócio (indústria ou serviço); ao
segmento de atuação da organização (tipos de produtos); à localização da matriz; à localização dos
mercados atendidos (local, regional, nacional, exterior); ao número de funcionários; à receita bruta
no último ano.
9

10. 4. AP
PRESENTA
AÇÃO E AN
NÁLISE DO DADOS
OS S
Em relação ao se egmento de atuação da empresas, a amostra foi compos por um leque muito
e as sta l o
diversificado de e
empresas, co
onstituintes d segmento industrial e de serviços da econom mineira e
do o s mia
de ou
utros estados da federaç brasileira Para fins de tratament e de análise dos dado portanto,
ção a. d to os, ,
decid
diu-se por aggrupá-las em dois segm
m strial e serviços. Como sumarizado na Figura 2
mentos, indus
abaix a amostra final foi co
xo, a omposta por 58% de empresas do se egmento industrial (212 casos) e por
r
42% d empresas do segmento de serviço (156 casos
de s os s).
FIGUR 2 - Segmen de atuação das empresa da amostra – Indústria x Serviços
RA nto o as a
Fonte: Dados da pes
squisa
Em rrelação ao p porte, tambbém em razão da dive ersificação e heterogeneidade do casos, as
os s
empresas da am mostra fora classifica
am adas em do grupos, em função do faturam
ois mento e doo
número de func cionários: m
médias emp presas e graandes empr resas. Dos 3 casos da amostra,
368 d ,
280 organizações (76%) foram ident tificadas co
omo grande empresa e 88 or
es as, rganizações
s
(24% como em
%) mpresas de médio port Conside
te. erando-se o ramo de a atuação das empresas
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(indú
ústria ou serviços), do t
total de 212 casos de empresas in
2 e ndustriais da amostra, têm-se 153
a 3
casos classificad como o
s dos organizaçõe de grand porte, e 59 casos c
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e
médio porte. D 156 cas de emp
Dos sos presas do setor de se
s erviços, 127 organizaç
7 ções foram
m
class
sificadas com empresa de grand porte e 29 foram definidas com de médio porte.
mo as de 2 mo o
A TA 1 sumariza os resultados enco
AB. ontrados para a amostr global levando-se em conta os
ra s
construtos prinncipais do modelo de pesquisa. Considera
e . ando-se qu todos os itens do
ue o o
quesstionário era compos por esc
am stos calas likert de 5 pontos (à exceção das escalas ordinais e
d o
de ra
azão atinentes à caractterização da amostra), tem-se que o construto BPO, com
a e mposto por r
49 in
ndicadores ((com uma aamplitude d valores, portanto, en 49 e 24 pontos), alcançou a
de p ntre 45
média de 167,7 pontos. O construto indicador analítico composto por 16 indicadores
70 o res os, i s
(com uma amplitude de va
m alores, porttanto, entre 16 e 80 p
e pontos), alc
cançou a média 53,48. .
Por ffim, o consstruto desempenho (c com uma am mplitude de valores eentre 17 e 85 pontos) )
apresentou a m média de 62,,19. Essas m
medidas de centralidad para os 3 casos in
de 368 nvestigadoss
estão sumarizad na TAB. 1.
o das
10
0

11. Tabela 1
Estatística Descritiva para os Construtos de Primeira e Segunda Ordens do Modelo
Média
Desvio- Nº de normalizada
Média MÍN. MÁX.
padrão itens (média/número de
itens do construto)
BPO 167,70 34,81 49 49 245 3,422
Liderança e estratégia 14,72 3,26 4 4 20 3,679
Documentação de processos 14,17 3,96 4 4 20 3,542
Medição do desempenho de processos 24,31 6,45 7 7 35 3,472
Estrutura organizacional 13,48 3,85 4 4 20 3,369
Gestão de pessoas 12,51 3,57 4 4 20 3,127
Aspectos da cultura e valores da organização 16,52 4,56 5 5 25 3,304
Orientação para o cliente 20,13 5,29 6 6 30 3,355
Orientação para fornecedores 20,67 5,73 6 6 30 3,445
Sistemas e tecnologias da informação 31,13 7,84 9 9 45 3,458
Indicadores analíticos 53,48 12,86 16 16 80 3,342
Desempenho 62,19 11,50 17 17 85 3,658
Financeiro 7,28 2,05 2 2 10 3,638
Cliente/Mercado 15,52 3,26 4 4 20 3,881
Processos e capacidades 24,56 5,02 7 7 35 3,509
Aprendizado e crescimento 14,82 3,22 4 4 20 3,705
Fonte: Dados da pesquisa.
A última coluna da TAB. 1 apresenta o valor de médias normalizadas, valor esse obtido por
meio da relação entre os resultados das médias e o correspondente número de itens dos
respectivos construtos. Nesse sentido, para os construtos de BPO, indicadores analíticos e
desempenho, os escores normalizados foram, respectivamente, de 3,422, 3,342 e 3,658. Tais
resultados indicam, a princípio, que o desempenho das empresas da amostra, considerando-
se o intervalo de cinco pontos (1-5), estaria acima da média. De outra forma, esses mesmos
resultados, agregados, identificam também que o grupo de empresas amostrado não
apresenta escores altos ou níveis que poderiam ser considerados de excelente desempenho
em nenhum dos construtos da pesquisa.
Porém, é preciso reconhecer que os valores de desvio-padrão indicados na TAB. 1
evidenciam uma dispersão de dados que poderia modificar a direção desse quadro de
análise. Ou seja, a média é uma medida de valor teórico e a presença de empresas com um
excelente ou péssimo desempenho poderia influenciar o comportamento dos resultados
daquele maior número de empresas com um comportamento mediano. Esse é um limite
importante de todas as pesquisas de caráter quantitativo e que não se prestam a uma
análise qualitativa e individual, em profundidade, de um caso exclusivo ou singular. Para
minimizar esse viés, certamente indesejado em todo tipo de pesquisa de tal natureza, um
relatório sumarizado de performance individual foi encaminhado a todas as empresas
11

12. pesquisadas, apresentando sua performance relativa à média dos resultados da amostra
global.
Os achados desta pesquisa convergem aos achados de estudos anteriores, desenvolvidos
diretamente nos domínios da BPM, BPO, de indicadores analíticos e da utilização das novas
tecnologias de informação no contexto da gestão orientada para processos e cadeias de
suprimentos. O grau de orientação para os processos de negócio e o esforço gerencial no
sentido de se buscar o incremento da maturidade desses processos no tempo oportuniza
retornos mais rápidos para as empresas, traduzidos em maior velocidade tanto na redução
de custos quanto na maior lucratividade do negócio. Nesta pesquisa, observando-se a
matriz de correlações entre os construtos principais do modelo, percebe-se uma relação
forte e positiva entre BPO e desempenho, e entre essas dimensões a perspectiva financeira,
mapeada por indicadores tanto de lucratividade quanto de incremento da eficiência de
custos por parte das empresas da amostra.
A efetividade do gerenciamento de processos no contexto das cadeias de suprimento pode
ser tomada como um driver para a geração de vantagens competitivas e a melhoria
sustentada da performance organizacional. Níveis superiores de práticas de gestão de
processos na cadeia de suprimentos (traduzidos, por exemplo, em melhores práticas de
gerenciamento estratégico de fornecedores, gestão estratégica de relacionamentos com
clientes, compartilhamento intensivo de informações com fornecedores e clientes, entre
outras) oportunizam vantagens competitivas estáveis e a melhoria do desempenho
organizacional. Esses achados são coerentes àqueles encontrados nesta pesquisa, uma vez
que os escores das 368 empresas da amostra, considerando-se os construtos de primeira
ordem ”Orientação para clientes”, ”Orientação para fornecedores” e “Sistemas e
tecnologias de informação” apresentaram uma média normalizada que indica avanços no
grau de orientação dessas empresas para os seus processos a montante e jusante na cadeia
de valor, bem como intensividade no uso da TI para apoiar a gestão por processos. Desta
forma, podem estar contribuindo para explicar as variações no desempenho competitivo
das empresas da amostra.
A necessidade de um efetivo monitoramento das empresas em relação aos seus processos
no contexto das cadeias de suprimento conforma atividades crescentemente complexas.
São mais complexas sobretudo por envolverem um esforço continuado da gerência em
desenvolver e aprimorar indicadores de performance ou metas para esses processos, em
melhor e mais efetivo planejamento, em maior alcance do monitoramento de dados e nas
exigências de feedbacks de agentes que estejam direta ou indiretamente envolvidos com os
diferentes processos-chave de negócios na cadeia de valor. A experiência de muitas
empresas envolvidas em práticas avançadas de gestão da cadeia de valor indica, de maneira
cada vez mais inequívoca, o fato de que a inteligência competitiva está sendo
progressivamente ancorada na abordagem de processos, seja na cadeia de valor
internamente à empresa, seja na integração dos fluxos físicos e de informação com
fornecedores e clientes nas cadeias de suprimento.
Nesta pesquisa, a descrição quanto aos níveis de utilização e ao tipo de uso das novas
tecnologias de informação por parte das empresas da amostra atesta o fato de que os
sistemas de informação e as novas tecnologias estão sendo utilizados com o foco na
12

13. integração de dados entre diferentes áreas ou funções da organização. Há evidência em
atenção especial na garantia de acesso a dados confiáveis sobre o desempenho dos
processos e, assim, apoiar as estratégias de aproximação e relacionamento com
fornecedores e clientes, tendo em vista a utilização de internet, não desprezível
estatisticamente, tanto no sentido a montante (de fluxos com fornecedores) quanto jusante
(de fluxos com clientes/mercado).
Alguns pontos importantes resultam da pesquisa quanto aos indicadores analíticos:
• No tocante à gestão de cadeia de suprimento, oportunizando simulações e
otimizações dos fluxos da cadeia, reduzindo inventário e a ruptura de estoques,
simultaneamente;
• No tocante aos níveis de serviço e à fidelização de clientes, indicadores analíticos
podem ser empregados para identificar segmentos de clientes com maior potencial de
lucratividade e para a proposição e sustentação de estratégias de incremento dos
níveis de serviço, visando maior fidelização de clientes;
• No que se refere à precificação de produtos, indicadores analíticos podem ser
empregados para ajudar empresas a estabelecerem preços competitivos, de maneira
a favorecer o retorno sobre os investimentos ou a lucratividade do negócio;
• No tocante à qualidade, a utilização sistemática de dados analíticos orientados por
uma visão de processos há muito já favorecem às empresas a garantia de rápida e
antecipada identificação de problemas de qualidade, e também na minimização da
freqüência de tais eventos no tempo;
• Indicadores analíticos podem também facilitar o entendimento de quais são os
principais fatores financeiros e não financeiros que afetam a performance global da
cadeia de valor das empresas;
• Nos processos afins ao desenvolvimento de novos produtos, competidores analíticos
podem utilizar inteligência de processos e indicadores analíticos para incrementarem
a qualidade do projeto de novos produtos e a eficácia dos processos de fabricação dos
novos produtos.
Verifica-se progressivamente, assim, que a utilização intensiva de tecnologia de informação
e de indicadores analíticos pode favorecer, às empresas hoje, a descoberta de novos dados e
informações úteis a serem assimilados. Ao absorverem esses dados e informações em suas
rotinas e processos, essas organizações estão também progressivamente sendo mais
capazes de utilizar, de maneira inteligente, essas novas informações (embebidas em seus
processos) para uma finalidade comercial ou de incremento de valor do negócio. Não por
coincidência, os resultados da pesquisa evidenciaram as associações positivas e altas entre
os construtos BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho, sendo que, entre as dimensões de
desempenho competitivo investigadas, as correlações foram estatisticamente muito
significativas para a dimensão Aprendizagem e Crescimento.
13

14. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou investigar os efeitos preditivos da orientação para processos de negócio
(BPO) e do uso de indicadores analíticos sobre o desempenho competitivo de empresas
brasileiras: a partir de uma amostra diversificada em termos de porte (grandes e médias
empresas) e relativamente ao segmento de atuação (empresas privadas do setor de serviços
e do segmento industrial, bem como organizações do setor público), com matrizes
localizadas no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do País, este estudo buscou
desenvolver e validar escalas para os construtos do modelo de pesquisa (BPO, Indicadores
Analíticos e Desempenho Competitivo) bem como testar as possíveis associações entre essas
três variáveis latentes. Assumiu, neste sentido, sua natureza descritiva, procurando,
inicialmente, caracterizar a força e a direção das correlações e dos efeitos diretos entre as
variáveis latentes do modelo. Porém, este estudo também assume sua natureza aplicada,
prática, e apresenta uma dimensão prescritiva. Ao conseguir explicar as variações nos
resultados de desempenho das empresas da amostra a partir das variáveis latentes exógenas
(BPO e Indicadores Analíticos), a pesquisa assume então implicações gerenciais relevantes,
reforçando um caminho de ações voltadas ao incremento do desempenho competitivo das
organizações:
• É necessário incorporar o conteúdo da gestão orientada para processos no contexto
do planejamento estratégico da empresa, alinhando incentivos para os resultados de
desempenho de processos, em todos os níveis e áreas da organização. Condição
importante para este fim, portanto, é o comprometimento da alta gerencia para a
gestão e a melhoria continua dos processos de negócio;
• Fundamental o desenvolvimento de metas, para os processos, que estejam alinhadas
aos resultados pretendidos nas estratégias do negócio; é necessário que tais metas
reforcem o bom desempenho de todo um sistema, e não de uma ou mais funções do
negócio. É preciso enfrentar trade-offs e também é necessário contar com metas de
desempenho orientadas para a melhoria incremental, contínua, dos níveis de
maturidade da organização;
• É necessário investir na documentação básica e avançada dos processos, e definir
claramente como cada um dos colaboradores pode contribuir para o esforço em
documentar falhas ou oportunidades de melhorias em suas atividades. Da mesma
forma, é necessário clareza em relação às interfaces e natureza inter-funcional dos
processos, sendo importante que as organizações desenvolvam uma metodologia
padronizada tanto para mapear em base contínua os seus processos multifuncionais
quanto para o design de novos processos de negócio ou de partes de processos já
existentes na organização;
• A estrutura organizacional deve ser menos verticalizada, com fluxos claramente mais
horizontalizados, e ênfase deve ser dada tanto à melhoria da coordenação
interdepartamental ou interfuncional (reduzindo hand-offs do processo) quanto à
instituição de figuras profissionais exclusivamente dedicadas à gestão de processos na
empresa;
• Do ponto de vista da gestão de pessoas, importante assegurar treinamento nos
domínios BPO, garantir maior empowerment (“empoderamento”) e certa autonomia
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15. da força de trabalho para decisões locais em partes do processo sob sua
responsabilidade. Além desse ponto, é importante assegurar parcelas da remuneração
atreladas ao desempenho dos processos, e garantir formas mais eficientes de valorizar
a “cultura de processos” na organização;
• Não há como reduzir a importância das evidências que indicaram que as empresas que
apresentaram os maiores escores para BPO e indicadores analíticos foram também
aquelas que apresentaram compromissos mais efetivos em relação à centralidade do
cliente (e de suas expectativas por produtos e serviços) no próprio modelo de
negócios da empresa. É preciso mensurar de forma consistente e contínua os níveis de
satisfação dos clientes para com os produtos da empresa, e utilizar os feedbacks do
mercado para aprimorar os processos envoltos na produção e entrega de valor para os
clientes da organização;
• A integração dos fluxos físicos e de informação, de atividades e funções afins aos
processos internos à empresa, é apenas uma parte do esforço necessário à otimização
da cadeia de valor da organização. Os esforços pela integração dos processos intra-
organizacionais devem ser estendidos, também, à integração em nível inter-
organizacional, sobretudo com agentes externos a montante e a jusante à cadeia de
valor da empresa. Planejamento, previsões e ressuprimentos colaborativos com
fornecedores e clientes, por exemplo, são objetivos estratégicos que requerem,
primeiramente, forte ênfase no desenvolvimento de relacionamentos entre os
agentes na cadeia. E quanto maior a orientação para os processos, por parte de todos
esses agentes, tanto menores as resistências a uma efetiva integração dos fluxos de
informação e físico entre as empresas;
• Como já há muito evidenciado na literatura especializada, a tecnologia de informação
assume um papel crucial na forma como um negócio vem estruturado e na efetividade
deste em atender aos seus clientes contando com processos mais eficientes em custo,
mais rápidos, produzindo resultados melhores em qualidade de outputs, processos
mais flexíveis e atendendo níveis superiores de serviços, garantindo assim – este
conjunto de efeitos - maior lucratividade para o negócio. Há evidências de que a
utilização das novas tecnologias de informação em favor de uma gestão mais eficiente
dos processos de negócio não é um objetivo que se possa confundir àquele de
automação de determinada função ou de otimização de determinada tarefa ou
função do trabalhador. Ao contrário, a TI pode e deve ser empregada como um
recurso efetivo para incrementar o acesso e o uso de dados e informações
estratégicas e relevantes para que o negócio possa otimizar os níveis de integração
intra e inter-organizacionais, de forma econômica, rápida e confiável, reduzindo
custos de transação e aumentando a percepção de valor dos clientes.
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