O documento discute os três níveis de planejamento estratégico em uma organização: estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é o mais amplo e de longo prazo, envolvendo a organização como um todo. O planejamento tático é realizado no nível gerencial e por departamento. O planejamento operacional foca nas tarefas diárias de curto prazo.

2. Planejamento = ação inteligente Tempo Recursos + Esforço em Organiz. Controle Mas ... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.

3. Abrangência do Planejamento 03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente: 1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organização 3. É definido pela cúpula 4. É voltado p/ a eficácia da Organiz.

4. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características Planejamento Tático : é o planeja-mento feito no nível gerencial ou departamental 1. Voltado para o médio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerência 3. É definido no nível intermediário (gerencial) 4. É voltado p/ a integração das atividades

5. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Operacional : é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa 1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. É definido no nível operacional 4. É voltado p/ a eficiência na execução

6. Níveis de planejamento Síntese

7. Níveis de Planejamento Controles Institucional (Estratégico) Objetivos Políticas Planos Estratégicos Intermediário (Tático) Normas e Procedi- mentos Planos Táticos Planos Departa-mentais Operacional Regras e Regula- mentos Planos Operacionais Planeja-mento das operações (tarefas) Níveis

9. Decisões estratégicas, táticas e operacionais Estratégico Tático Operacional Superior Intermediário Inferior Superior Intermediário Inferior Operacional Tático Estratégico FORMA CLÁSSICA (reproduz a hierarquia organizacional) FORMA RETANGULAR (adequação à visão hierárquica) FORMA CONCENTRADA (elimina a visão hierárquica) Paulo Motta in A Ciência e a Arte de ser Dirigente Estratégico Tático Operacional Não-estruturadas Semi-estruturadas Estruturadas

15. Bases do Planejamento e da Gestão Estratégica Visão, Missão, Obje-tivos da Empresa Análise ambiental Análise organizacional Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades Formulação de Estratégias O que há no ambiente? O que temos na empresa? O que fazer? Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas? Onde queremos chegar?

16. Componentes do Planejamento Missão e Objetivos Análise Ambiental Oportunidades Ameaças Restrições Coações Contingências Análise Organizacional Pontos fortes e fracos Recursos disponíveis Capacidades Habilidades Formulação de Alternativas Estratégicas

17. Processo Básico Missão e Objetivos Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Análise Interna - Forças e Fraquezas Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada Implementação de Estratégias Planejamento e Gestão Estratégica Modelo Básico de Planejamento

20. Participação & envolvimento Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou conhecer todas as informações importantes para ele. Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratégico, iniciando com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e construtivo.

24. Por que o óbvio acontece? “ Endividada, Polaroid pede concordata Afetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dívidas” “ ...a concordata não é algo tão ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condições de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui ações dela.” (Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001) Julho/1997 = US$ 60.31 Out./2001 = US$ 0.28 Óbvios indicativos de direção?

28. Exemplos de filosofias organizacionais

33. Fatores que influenciam a formulação de estratégias Consumidores alvo Órgãos Reguladores Concorrentes Públicos Fornecedo- res Análise Ambiental Planejamento estratégico Implementação de estratégias Controle e monitoração Preço Produto Praça Promoção Ambiente econômico /demográfico Ambiente político- legal Ambiente sócio- cultural Ambiente tecnológico e natural (Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)

34. FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE Ambiente Internacional Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca). Científicos e Tecnológicos Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir. Políticos / Legais Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc. Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc. Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc. Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.

35. FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização . Fornecedores Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc. Concorrentes Produzem bens ou serviços seme-lhantes, visando os mesmos con-sumidores; competem pelos mesmos recursos. Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONG’s, etc.

37. SWOT Formato das análises FF/OA Oportunidades Pontos Fortes Especular possibilidades de penetração em novos merca- dos em função do desenvolvi-mento de novas tecnologias Aspectos que diferenciam a empresa da concorrência. (imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social) Ameaças Pontos Fracos Levantar através de uma análi-se criteriosa os possíveis pro-blemas ou ameaças em função do desenvolvimento de novos hábitos de consumo e da T.I. Aqueles pontos que merecem atenção por estar fragilizando a Administração (política am- biental, atendimento à clientes, prazos de entrega, etc)

38. SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazos de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

40. Matriz (crescimento/participação) BCG A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s. CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO = POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA : POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s ) NO MERCADO. É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)

42. Matriz (crescimento/participação) BCG Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso) Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$ Geração de caixa baixa ou negativa Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo 1,0 Baixa Alta Alta Baixa ALTA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO LÍDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO Por produto / serviço / UEN’s 10% GERAÇÃO DE CAIXA USO DE CAIXA

44. Estrela (manter) Criança Problema (construir) Vaca Leiteira (colher) Abacaxi (desinvestir) Crescimento de vendas no mercado baixa alta alta baixa Parcela relativa ao Mercado (geração de caixa) Matriz BCG (Boston Consulting Group)

45. Matriz (crescimento/participação) BCG Exemplo de construção Cálculo da participação do mercado 2IIr=C II = 3,1416 2r=C/II=D

46. Matriz (crescimento/participação) BCG estrela criança problema cachorro Vaca leiteira ? I C M D S 1,0 1,67 0,60 0,20 M O 20 10 0 Fontes: Gestão de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administração de Marketing - Kotler Estratégia Competitiva - Porter Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado

47. Matriz (crescimento/participação) BCG estrela criança problema vaca leiteira ? I C M D S 1,0 1,67 0,60 0,20 M O 20 10 00 Fontes: Gestão de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administração de Marketing - Kotler Estratégia Competitiva - Porter Participação relativa de mercado Taxa de crescimento de mercado cão 05 ALTA BAIXA GERAÇÃO DE CAIXA USO DE CAIXA BAIXO ALTO

50. Cadeia de Valor de M. Porter Competitiva Vantagem Atividades Primárias Atividades de Apoio Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente

51. As cinco forças (Porter) Entrantes potenciais Compradores Fornecedores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes Ameaça de novos serviços e produtos Concorrentes no ramo (importância das barreiras)

52. Três estratégias genéricas (Porter) Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo No âmbito de toda a indústria Apenas um Segmento Particular VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO Diferenciação Liderança pelo Custo Total Enfoque Michael Porter em Estratégia Competitiva

56. Estratégias Competitivas Estratégias Competitivas Implementáveis Forças Competitivas Atual Concorrência Novos Concorrentes Diferenciação Liderança em Custo Inovação Crescimento Aliança Outras Estratégias (aquisições, fusões...) Clientes Produtos Substitutos Fornecedores

57. Estratégias Competitivas Implementáveis Liderança em Custo : tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos. . Diferenciação : desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento : expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins. Inovação : encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos. Alianças : estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.

58. Balanced Scorecard, conceito & prática Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001 OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar? Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas? PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar? PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos nos sobressair? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO cartões com placares mantidos de maneira equilibrada

59. Balanced Scorecard, conceito & prática PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos) Participação de mercado De curto prazo: 22% (no ano) De longo prazo: 32% (até dez 05) Participação de mercado Liderança Regional Liderança Nacional Plano de atividades Plano de atividades Exemplo