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Profº Mestre Dawison Calheiros
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA
A GESTÃO DO DESEMPENHO
EMPRESARIAL
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA
A GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
Gestão Estratégica
• Administração estratégica
• Desenvolvimento sustentável
• Partes interessadas
• Práticas de gestão
• Ativos intangíveis
• Gestão do desempenho
Administração Estratégica
Discutir administração estratégica é necessário para o
entendimento do processo de decisão e
posicionamento estratégico da empresa e sua
influência na construção de sistemas de indicadores
de desempenho, que retratem com maior precisão as
decisões e caminhos estratégicos seguidos pela
organização.
· Por que a empresa existe?
· O que ela faz?
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· Quais os desafios que ela deve enfrentar?
· Quais as competências que possui?
· Está de acordo com a Missão, os valores, as crenças e os
princípios da organização?
Administração Estratégica
Desenvolvimento Sustentável
Partes Interessadas
Não somente o presidente da empresa, porém todo
seu staff precisa estar preparado para responder a
uma série de vozes: acionistas, comunidade
financeira, analistas de mercado, gestores de
fundos, agências
reguladoras, legisladores, procuradores do
Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno
da empresa.
Práticas de Gestão
Busca de melhores práticas é um processo contínuo
de comparação de práticas de gestão, que pode incluir
estratégias, procedimentos, operações, sistemas, proc
essos, produtos e serviços.
Ativos Intangíveis
As empresas na Era da Informação estão mais atentas
em identificar indicadores adequados para mensurar
seus ativos intangíveis, com o objetivo de se saber sua
vantagem competitiva e com isto, obter maiores
retornos para todas as partes interessadas.
Gestão do Desempenho
A atividade de se fazer a gestão do desempenho
requer proatividade e antecipação. E para que estes
sejam alcançados de forma eficiente, a disponibilidade
da informação é fator crítico.
REFLEXÃO...
Para Hitt et al (2002, p. 37)
A busca da competitividade é a alma da administração estratégica. O
mesmo, aplica-se às escolhas feitas sobre o traçado e a utilização do
processo de administração estratégica.
“As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos
necessários, auferir retornos acima da média e oferecer um elevado
atendimento às necessidades dos interessados. A utilização eficaz das
partes interdependentes do processo de administração estratégica traz
como resultado a escolha do rumo que a empresa adotará e os
recursos que usará para alcançar os resultados desejados em termos
de competitividade estratégica e retornos acima da média.”
“A empresa alcança a competitividade estratégica e aufere retornos
superiores à média quando suas competências essenciais exclusivas
são alavancadas com eficácia tal que lhe permita usufruir das
vantagens das oportunidades do ambiente externo.”
REFLEXÃO...
Uma vez definida a estratégia empresarial, seja esta de
curto, médio ou de longo prazo, esta estratégia precisa
primeiramente ser entendida por todos os
colaboradores e segundo, que haja um compromisso
da organização em executá-la, para então, buscar o
alcance dos objetivos e metas estratégicos definidos
pela organização.
Quando é definido o futuro da
organização, basicamente há dois eixos
principais ou temas que precisam ser
observados:
 Excelência operacional: a busca da produtividade no curto
prazo; a busca por manter os clientes satisfeitos e força de
trabalho motivada e preparada; a busca em excelência em
custos, nos relacionamentos e em inovação; e a excelência
dos serviços;
 Expansão dos negócios: crescimento por meio da criação de
valor no longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no
setor para a expansão da matriz de produtos/serviços com
fontes renováveis e não poluentes.
Para Kaplan e Norton (2006) o mapa
estratégico permite que a organização deixe
clara a lógica da estratégia. É organizado em
perspectivas:
@ Financeira: Quais são as expectativas dos acionistas, em termos de
desempenho financeiro?
@ Cliente: Para alçar os objetivos financeiros, como se cria valor para o
cliente?
@ Processos Internos: Em que processos a organização deve ser
excelente para satisfazer os clientes e acionistas?
@ Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangíveis –
pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?
Indicadores de Gestão
Conceitulamente Tachizawa (2001) nos diz que um modelo de
gestão de negócios depende de medição e análise.
“As medições precisam ser decorrências da estratégia da
organização, abrangendo os principais processos, bem como os
resultados. As informações necessárias para a avaliação e melhoria
do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas ao cliente, o
desempenho de produtos, as operações, o mercado, as
comparações com a concorrência (benchmarking) ou referenciais de
excelência, os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de
custo e financeiro.”
Indicadores – Perspectiva Financeira
Indicadores Responsabilidade Pública
Indicadores – Mercado e clientes
Indicadores – Inovação
Indicadores – Processo
Indicadores – Pessoas
Indicadores – Fornecedores
Indicadores – Ambiente Organizacional
SUGESTÕES DE AVALIAÇÃO PARA O
EMPREENDEDOR INDIVIDUAL
Indicadores – Perspectiva Financeira
 Planilha – Fluxo de caixa
 Planilha de estoque
 Formação do preço de venda
 Ponto de equilíbrio
 Rentabilidade
 Lucratividade
 Prazo de retorno do investimento
Indicadores Responsabilidade Pública
 Imagem pública
 Danos causados ao meio ambiente
 Passivo ambiental
 Investimentos em sustentabilidade
Indicadores – Mercado e clientes
 Participação no mercado – MKT SHARE
 Posicionamento na mente do cliente
 Clientes perdidos nos últimos 2 anos
 Ticket médio
 Pesquisa de satisfação de clientes
Indicadores – Inovação
 Novos produtos inseridos no mercado
 Aceitação de novos produtos
 Clínica de clientes
 Receita derivada de novos produtos
Indicadores – Processo
 Conformidade do produto
 Retrabalho
 Normas impostas pela legislação
 Produtividade (índices)
 Planos de ação
 Desperdício ou quebras
 Eficiência operacional
Indicadores – Pessoas
 Rotatividade
 Pesquisa de clima organizacional
 Número de capacitações anuais
 Doenças ocupacionais
 Percentual de Absenteísmo
 Acidentes de trabalho
 Sugestões de colaboradores implantadas
 Processo de recrutamento e seleção
Indicadores – Fornecedores
 Cadastro de fornecedores
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 Cálculo do prazo médio de compras
 Cálculo do prazo médio de vendas
 Controle de prazos de entrega
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Indicadores – Ambiente Organizacional
 Planos estratégicos elaborados
 Missão, visão e valores
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Indicadores estratégicos para a gestão empresarial

  • 1. Profº Mestre Dawison Calheiros INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
  • 2. INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
  • 3. Gestão Estratégica • Administração estratégica • Desenvolvimento sustentável • Partes interessadas • Práticas de gestão • Ativos intangíveis • Gestão do desempenho
  • 4. Administração Estratégica Discutir administração estratégica é necessário para o entendimento do processo de decisão e posicionamento estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos pela organização. · Por que a empresa existe? · O que ela faz? · Como faz? · Quais os desafios que ela deve enfrentar? · Quais as competências que possui? · Está de acordo com a Missão, os valores, as crenças e os princípios da organização?
  • 7. Partes Interessadas Não somente o presidente da empresa, porém todo seu staff precisa estar preparado para responder a uma série de vozes: acionistas, comunidade financeira, analistas de mercado, gestores de fundos, agências reguladoras, legisladores, procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno da empresa.
  • 8. Práticas de Gestão Busca de melhores práticas é um processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações, sistemas, proc essos, produtos e serviços.
  • 9. Ativos Intangíveis As empresas na Era da Informação estão mais atentas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, com o objetivo de se saber sua vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as partes interessadas.
  • 10. Gestão do Desempenho A atividade de se fazer a gestão do desempenho requer proatividade e antecipação. E para que estes sejam alcançados de forma eficiente, a disponibilidade da informação é fator crítico.
  • 11. REFLEXÃO... Para Hitt et al (2002, p. 37) A busca da competitividade é a alma da administração estratégica. O mesmo, aplica-se às escolhas feitas sobre o traçado e a utilização do processo de administração estratégica. “As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos necessários, auferir retornos acima da média e oferecer um elevado atendimento às necessidades dos interessados. A utilização eficaz das partes interdependentes do processo de administração estratégica traz como resultado a escolha do rumo que a empresa adotará e os recursos que usará para alcançar os resultados desejados em termos de competitividade estratégica e retornos acima da média.” “A empresa alcança a competitividade estratégica e aufere retornos superiores à média quando suas competências essenciais exclusivas são alavancadas com eficácia tal que lhe permita usufruir das vantagens das oportunidades do ambiente externo.”
  • 12. REFLEXÃO... Uma vez definida a estratégia empresarial, seja esta de curto, médio ou de longo prazo, esta estratégia precisa primeiramente ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da organização em executá-la, para então, buscar o alcance dos objetivos e metas estratégicos definidos pela organização.
  • 13. Quando é definido o futuro da organização, basicamente há dois eixos principais ou temas que precisam ser observados:  Excelência operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a busca por manter os clientes satisfeitos e força de trabalho motivada e preparada; a busca em excelência em custos, nos relacionamentos e em inovação; e a excelência dos serviços;  Expansão dos negócios: crescimento por meio da criação de valor no longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expansão da matriz de produtos/serviços com fontes renováveis e não poluentes.
  • 14. Para Kaplan e Norton (2006) o mapa estratégico permite que a organização deixe clara a lógica da estratégia. É organizado em perspectivas: @ Financeira: Quais são as expectativas dos acionistas, em termos de desempenho financeiro? @ Cliente: Para alçar os objetivos financeiros, como se cria valor para o cliente? @ Processos Internos: Em que processos a organização deve ser excelente para satisfazer os clientes e acionistas? @ Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?
  • 15.
  • 16. Indicadores de Gestão Conceitulamente Tachizawa (2001) nos diz que um modelo de gestão de negócios depende de medição e análise. “As medições precisam ser decorrências da estratégia da organização, abrangendo os principais processos, bem como os resultados. As informações necessárias para a avaliação e melhoria do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas ao cliente, o desempenho de produtos, as operações, o mercado, as comparações com a concorrência (benchmarking) ou referenciais de excelência, os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custo e financeiro.”
  • 17.
  • 25. Indicadores – Ambiente Organizacional
  • 26. SUGESTÕES DE AVALIAÇÃO PARA O EMPREENDEDOR INDIVIDUAL
  • 27. Indicadores – Perspectiva Financeira  Planilha – Fluxo de caixa  Planilha de estoque  Formação do preço de venda  Ponto de equilíbrio  Rentabilidade  Lucratividade  Prazo de retorno do investimento
  • 28. Indicadores Responsabilidade Pública  Imagem pública  Danos causados ao meio ambiente  Passivo ambiental  Investimentos em sustentabilidade
  • 29. Indicadores – Mercado e clientes  Participação no mercado – MKT SHARE  Posicionamento na mente do cliente  Clientes perdidos nos últimos 2 anos  Ticket médio  Pesquisa de satisfação de clientes
  • 30. Indicadores – Inovação  Novos produtos inseridos no mercado  Aceitação de novos produtos  Clínica de clientes  Receita derivada de novos produtos
  • 31. Indicadores – Processo  Conformidade do produto  Retrabalho  Normas impostas pela legislação  Produtividade (índices)  Planos de ação  Desperdício ou quebras  Eficiência operacional
  • 32. Indicadores – Pessoas  Rotatividade  Pesquisa de clima organizacional  Número de capacitações anuais  Doenças ocupacionais  Percentual de Absenteísmo  Acidentes de trabalho  Sugestões de colaboradores implantadas  Processo de recrutamento e seleção
  • 33. Indicadores – Fornecedores  Cadastro de fornecedores  Cálculo do giro do estoque  Cálculo do prazo médio de compras  Cálculo do prazo médio de vendas  Controle de prazos de entrega  Controle de qualidade dos produtos adquiridos
  • 34. Indicadores – Ambiente Organizacional  Planos estratégicos elaborados  Missão, visão e valores  Nível de informação do empresário  Participação em feiras e congressos  Insatisfações de colaboradores  Descrição de cargos  Organograma  Fluxogramas
  • 35. 0800 570 0800 / www.sebrae.com.br SEBRAE OFICINA: BOAS VENDAS! BONS RESULTADOS!