Gestão de Empresas: Funções e Evolução

GGEESSTTÃÃOO DDEE EEMMPPRREESSAASS
Prof. Leonel Claudino Boano

CCoonntteeúúddoo PPrrooggrraammááttiiccoo
 PARTE I – INTRODUÇÃO E GENERALIDADES
 A Gestão e a sua Evolução: Conceitos, Funções e níveis
 Gestor: Tarefas e aptidões necessárias
◦ – Escola Clássica; Teoria Geral da Administração
 – Teoria Clássica e teoria científica
 – Escola de Relações Humanas
 – Burocracia
 – Behavorismo
 – Estruturalismo
 – Teorias dos Sistemas
 – Desenvolvimento Organizacional
 – Teorias Modernas de Gestão
 – Abordagem contingencial
 – Administração por objectivos
 – Administração Estratégica
 – Administração Participativa
 – Administração Japonesa

1. A Gestão e a sua Evolução: CCoonncceeiittooss,, FFuunnççõõeess ee
nníívveeiiss
1.1 – Conceito de Gestão
Vivemos numa sociedade dominada por organizações
grandes e/ou pequenas, com ou sem fins lucrativos
nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com
vista à prossecução de objectivos que seriam
impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem
isoladamente.
Dentre essas organizações, a empresa é, sem dúvida,
uma das mais importantes e com maiores
repercurssões nas nossas vidas. Apesar que, nem
todas iniciativas empresarias terminam em sucesso.

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Na realidade, mesmo num país de empreendedores e
onde as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas,
como os Estados Unidos da América, 24% dos
novos negócios falham nos primeiros dois anos, e
apenas 48% se mantêm para além dos quatro anos.
Os custos da má gestão são elevados para a
sociedade.
Na maior parte dos casos, a causa da falência de
empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez
mais se reconhece que o factor mais significativo na
determinação do desempenho e sucesso de
qualaquer organização é a qualidade da sua gestão.

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De uma forma relactivamente simples, mas
abrangente podemos definir gestão como o
processo de se conseguir obter resultados (bens e
serviços) com o esforço de outros. Pressupões a
existência de uma organização que desenvolve uma
actividade para melhorar ou atingir objectivos.
1.2 – Funções
A tarefa básica da gestão é interpretar objectivos
propostos e transformá-los em acção empresarial,
através do planeamento, organização, direcção e
controlo de todos os esforços realizados em todas
as áreas e níveis da empresa, a fim de atingi-los.

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A gestão abarca quatro funções fundamentais:
1 – Planeamento: É o processo de determinar
antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.
Planeamento e previsão não são sinónimos. O
planeamento inclui previsão, mas pode haver previsão
sem que haja planeamento porque este tem implícita a
ideia de acção a desenvolver para que as coisas
aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o
que se previu.
Os planos devem ser definidos em termos precisos de tal
modo que sirvam de guias claros para os gestores e
pessoal da empresa.

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2 – Organização: Consiste em estabelecer relações
formais entre as pessoas, e entre estas os recursos,
para atingir os objectivos propostos. Um dos
aspectos fundamentais desta função é assegurar que
a pessoa certa, com as qualificações certas, esteja no
local e tempo certo.
Planear e definir as funções que competem a cada
elemento da organização, quais os recursos
disponíveis e como se distribuem é fundamental,
mas por sí só não traduz acção. É necessário dirigir
para que as pessoas façam o que se pretende ser
feito.

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3 – Direcção: É o processo de determinar, isto é,
afectar, ou influenciar, o comportamento dos
outros. Esta envolve: Motivação, Liderança e
Comunicação.
Por melhor que seja o planeamento, mais adequada a
estrutura organizacional definida e apropriada e
estilo de direcção posto em execução, na prática as
coisas nunca se passam como planeadas. Os
resultados não coincidem com os objectivos
prosseguidos, há que verificar os desvios e analisar
as razões que estiveram na sua origem. Gerir
implica também controlar.

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4 – Controlo: É o processo de comparação do actual
desempenho da organização com standards
previamente estabelecidos, apontando as eventuais
acções correctivas.
Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da
funçãos controlo deve conduzir a determinação
correcta dos desvios verificados e definir as acções
necessárias para que sejam corrigidos e evitados no
futuro.

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1.3 – Níveis de Gestão
Quando falamos em gestão, pensamos de imediato
nos membros do conselho de administação, nos
gerentes e/ou nos directores de uma empresa.
Contudo, nem todos os gestores têm
responsabilidade pela empresa como um todo.
Embora a divisão não seja absolutamente
indiscutível, consideram-se, geralmente, três níveis
de gestão:

nníívveeiiss
1 – Nível Institucional: Caracteriza-se por uma
forte componente estratégica, ou seja,
envolvimento da totalidade dos recursos
disponíveis na determinação do rumo a seguir
(associado as acções com implicações de médio e
longo prazo) e pela formulação de políticas gerais
que são definidas de forma genérica e dizem
respeito a toda empresa. Corresponde aos
membros do conselho de administração, gerência,
conselho de gestão e direcção geral.

nníívveeiiss
2 – Nível Intermédio: Predomina uma componente
táctica que se caracteriza pela movimentação de
recursos no curto prazo e elaboração de planos e
progamas específicos relacionados com a área ou função
do respectivo gestor. É desempenhada pelos directores
de divisão, de área, funcionais e de departamento.
3 – Nível Operacional: Predomina a componente
técnica, e a actividade destes traduz-se na execução de
rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de
serviço e de secção.
A importância relativa das funções não é exactamente a
mesma nos diversos níveis.

2. Gestor: Tarefas ee aappttiiddõõeess nneecceessssáárriiaass
A actuação dos gestores avalia-se por padrões de
eficiência e eficácia, que são conceitos diferentes,
embora por vezes se verifique que há quem faça
alguma confusão.
Eficiência: Relação proporcional entre a qualidade e
quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de
outputs produzidos.
Eficácia: É a medida em que os outputs produzidos
pelo processo se aproximam dos objectivos
propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios
entre o planeado e o realizado, maior é o grau de
eficácia.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um
grau elevado de eficiência. Para ser eficiente e eficaz, o
gestor deve possuir e desenvolver continuamente várias
aptidões essenciais à saber:
1 – Aptidão Conceptual: É a capacidade para aprender
ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações
concretas. Engloba a capacidade para ver a organização
como um todo.
2 – Aptidão Técnica: É a capacidade para usar
conhecimentos, métodos e/ou técnicas específicas no
seu trabalho concreto. Ex., conhecimentos e experiência
em Engenharia, Informática, Contabilidade.

3 – Aptidão em Relações Humanas: É a capacidade de
compreender, motivar e obter a adesão de outras
pessoas. Envolve características relacionadas com as
capacidades de comunicar, trabalhar e entender as
atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos
grupos.
O grau de desenvolvimento destas aptidões está
relacionado com o nível de gestão em que o gestor
se situa.

3. Atributos do GGeessttoorr ddaass OOrrggaanniizzaaççõõeess
A gestão das organizações é um todo integrado; é
mais do que a soma das funções. Os seus
componentes não devem ser considerados
isoladamente. Assim, a gestão é uma “forma” ou um
sistema. O gestor das organizações assume
determinados papéis em função das condições do
meio envolvente e de um ou vários componentes
da gestão.
No sentido sociológico da palavra, o papel é a relação
existente entre o funcionamento de uma
organização e os comportamentos individuais.

3. Atributos do Gestor ddaass OOrrggaanniizzaaççõõeess
33..11 –– PPaappééiiss ddoo GGeessttoorr
No exercício da sua actividade, o gestor incarna vários
papéis assumidos alternativa ou simultaneamente, uma
parte ou todos eles. A fonte dos papéis do gestor é a
autoridade formal que conduz ao estatuto. Henri
Mintzberg define três conjuntos de papéis do gestor à
saber:
a) Papéis interpessoais
São três papéis que decorrem da autoridade formal do
gestor:
- Símbolo: o gestor é uma figura de proa devido à posição
hierárquica que ele ocupa; este papel obriga-o cumprir
algumas obrigações de natureza cerimonial, responder
fisicamente aos convites internos e externos.
Ex: Participar no casamento ou funeral do filho de um trabalhador, estas actividades consomem cerca de

- Líder: o gestor é o chefe, responsável do desempenho de
seus subordinados; assim, deve ter a capacidade de
influência ou motivação sobre eles.
Ex: instaurar um sistema de prémio que recompense um desempenho destacado.
- Agente de Ligação: o gestor representa um elo de ligação ao
exterior e dentro da organização (fora da hierarquia
vertical) a procura de informações através de uma rede
pessoal (informal e privada).
Ex: Sendo membro de uma associação dos economistas, fica informado das decisões monetárias que se
preparam no país.
b) Papéis informacionais
O gestor é a centro nervoso do circuito informacional
resultante das suas relações interpessoais de gestor; ele é:

- Observado activo: É a pessoa mais informada, recolhendo
informacionais dos contactos externos e internos, em
posição posição de vigília sobre os acontecimentos que
surgem no meio envolvente; ipso facto, deve saber mais do
que qualquer dos seus subordinados.
Ex: A eminência do lançamento de um novo produto de substituição pela concorrência.
- Agente de difusão: Difunde e/ou partilha com os seus
subordinados as suas informações muitas vezes ignoradas
por estes.
Ex: As inquietações do Conselho de Administração sobre os resultados da organização.
Porta Voz: Comunica as informações alusivas à organização ao
exterior, sobre o seu desempenho junto das entidades
influentes. Ex: Anunciar o aumento da quota do mercado.

c) Papéis decisionais
Com a sua autoridade formal e o privilégio que ele tem ao
aceder às informações pertinentes, o gestor está na base
do processo de tomada de decisão e de elaboração das
estratégias; ele é:
- Empreendedor: Procura melhorar e adaptar
permanentemente a organização em função das mutuações
do meio envolvente, toma as decisões para a
implementação dos projectos, é um inovador.
Ex: Implementar uma caixa de sugestão na empresa.
- Regulador: Gere um conjunto que é mais do que a soma
das partes, resolve os disfuncionamentos verificados .
Ex: Tomar a decisão para acabar com o absentismo.

- Distribuidor dos recursos: Distribui-os segundo uma
determinada ordem de prioridade, porque são escassos,
nomeadamente o seu próprio tempo.
Ex: Alocar aos departamentos os meios rolantes.
- Negociador: É responsável pelos ajustes necessários na
implementação das decisões, a negociação é uma das suas
obrigações.
Ex: Fazer aceitar concessões (cortes orçamentais) aos outros actores.
Actualemente, com as novas tecnologias de informação e
comunicação, estes papéis do gestor tendem a evoluir no
sentido de permiti-lo ganhar mais tempo. A utilização da
Internet reduz o espaço e o tempo, isto é, facilita o gestor
no exercício dos diferentes papéis.

4. EEvvoolluuççããoo ddaass tteeoorriiaass ddee GGeessttããoo
Considera-se que vários factores contribuiram para a
evolução da ciência da gestão, nomeadamente:
1 – Factores económicos: A concorrência dos mercados
condena os gestores a serem mais perfomantes na
definição dos objectivos estratégicos e na utilização dos
recursos , a fim de aumentar a produtividade.
2 – Factores sociais: O activismoo das associações sócio-profissionais
e a tomada de consciência da
responsabilidade social de tantos outros actores
proporcionaram conquistas para o mundo do trabalho.
3 – Factores políticos: A tomada em consideração de
contingências de gestão económica dentro de um quadro
de actuação política. Ex: Regulamento sobre o tempo e horário de trabalho, as
condições de despedimento de pessoal.

4. EEvvoolluuççããoo ddaass tteeoorriiaass ddee GGeessttããoo
4 – Factores tecnológicos: A utilização de novos tipos de
instrumentos e/ou máquinas, leva à adaptação do sistema
de produção e dos homens.
5 – Factores do contexto internacional: A mundialização
cria interdependência das empresas, a queda das fronteiras
comerciais facilitando a circulação das pessoas, bens e/ou
serviços. Ex: Implantação das cadeias de restauração rápida (fast food).

4. Evolução ddaass tteeoorriiaass ddee GGeessttããoo
44..11 –– CCoorrrreennttee CClláássssiiccaa
Esta corrente foi implementada a partir do fim do século
XIX, com as empresas preocupadas em aumentar o seu
rendimento pela melhor utilização dos recursos.
a) Abordagem científica
Dentro desta abordagem, cita-se como principal protagonista
o americano Frederick Taylor que, em 1911, define os
princípios de direcção científica do trabalho na sequência
das seguintes observações empíricas:
“O operário médio pensa que é de seu interesse e de seus companheiros
trabalhar de maneira lenta, em vez de trabalhar rapidamente”.
“Sempre que um operário aumenta a sua produção e recebe um salário
elevado, o patrão acha que este facto desequilibrará o mercado de trabalho
e que não poderá concorrer com os seus congéneres, ai baixa o salário
tentando manter o nível”.

O postulado da base da organização científica é que existe
uma via e única melhor forma para executar uma tarefa:
One best way. Os quatro princípios fundamentais do
sistema de direcção científica são:
1 – O estudo de todos os conhecimentos tradicionais, o seu
registo, a sua classificação e a transformação destes
conhecimentos em leis científicas;
2 – A selecção científica dos operários e a superação das suas
qualidades e conhecimento;
3 – A aplicação da ciência do trabalho pelos operários
cientificamente treinados;
4 – A repartição igual do trabalho executado na empresa
entre operários e membros de direcção.

As consequências observadas na sequência da aplicação do
método são:
1 – O melhoramento da colaboração entre os gestores e
operários;
2 – A especialização devida à divisão de trabalho que
proporciona a prosperidade económica e o
desenvolvimento da riqueza;
3 – O pagamento de prémios aos empregados para melhor
produtividade.
b) Abordagem administrativa
Destaca-se o engenheiro francês Henri fayol que define:
1- Cinco funções adminstrativas: Prever, organizar, mandar,
coordenar e controlar.

2 – Seis Grandes funções: - Agrupando as operações
fundamentais da organização: Técnica, Comercial,
Financeira, Contabilística, Segurança e de Administração.
3 – Catorze princípios gerais de administração – Divisão do
trabalho, Autoridade, Disciplina, Unidade de Liderança,
Unidade de Direcção, Subordinação do interesse particular
ao interesse geral, Remuneração, Centralização,
Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal,
Iniciação, União do pessoal.
c) Abordagem burocrática
Max Weber, sociólogo, filósofo alemão e jurista de
formação, na sua obra “Economia e Sociedade” define três
tipos de dominação do exercício da actividade económica.
São designados os três modelos de autoridade da
organização:

1- Modelo burocático racional: Implica a existência de regras e
regulamentos bem definidos e respeitados pelos membros
da organizaçã, a divisão do trabalho, a estrutura
hierárquica, a qualificação profissional, impersonalização
das relações pessoais, recrutamento e promoção baseados
em aptidões e não nas relações pessoais;
2 – Modelo Tradicional: Deve-se obediência à pessoa do chefe
e não as regras; as relações sociais são patrimonias
(recruta-se segundo as afinidades de família) ou
extrapatrimoniais (recruta-se segundo as relações de
confiança e fidelidade), instaura-se um sistema hereditário
ou clientelista;
3 – Modelo Carismático: Deve-se obediência a pessoa do
chefe porque possui carisma.

CAPÍTULO II –– FFaaccttoorreess CCrrííttiiccooss ddee
SSuucceessssoo nnaa GGeessttããoo ddaass PPeessssooaass
IIII..11 –– AA CCuullttuurraa ddaa EEmmpprreessaa
II.1.1 – A razão de ser da cultura organizacional
A cultura da empresa, nas palavras de Thévenet, mostra-nos
um estado de espírito dos homens na organização – actua-se
sobre os problemas da organização com os utensílios e
maneiras de pensar adaptados à época.
Não há muito tempo, a Empresa era vista por critérios
exclusivamente económicos. Reconhecer a Empresa como
uma realidade social coexistente com a económica é o
primeiro passo para uma nova política de relações humanas,
de organização e métodos de produção, de repartição de
responsabilidades e de expressão do pessoal. Verificou-se
que cada conjunto de homens dispõe de uma herança.

Cada conjunto de homens tem uma cultura própria. Deste
modo, não é possível compreender a eficácia de uma
organização através de uma mera análise superficial,
desprovida de uma relação intrínseca com a cultura. Aliás,
Lemaitre refere o papel da cultura como factor essecial
para o êxito da Empresa.
A concorrência desmedida em termos internos e externos, a
ética de trabalho que domina esta época (melhoria das
condições de trabalho, satisfação no trabalho,
responsabilidade social), a evolução da estrutura das
Empresas na sequência dos choques petrolíferos e,
consequentemente, o desenvolvimento das teorias de
Desenvolvimento Organizacional são pontos de partida
para o aparecimento desta abordagem cultural.

Segundo Donnadieu, o homem deixa a situação de agente e
passa a situação de actor social. A cultura torna-se um
meio para orientar as escolhas individuais e colectivas do
homem no trabalho: é um sistema de autocontrolo e de
reconhecimento mútuo. Tudo isso assenta numa
interiorização das normas e valores da organização por
parte dos actores.
Com a desagregação dos grupos tradicionais, a Empresa suge
então, ao lado da família e da escola, como ponto-chave de
socialização. É na cultura da organização e no grupo que
ela forma que o indivíduo vai reforçar a sua identidade
social. Contrapondo-a aos grupos externos.

II.1.2 – Necessidade de flexibilidade mantendo a
identidade
Verifica-se que devido às enormes exigências do meio, as
Empresas tiveram que se diferenciar para responderem a
essas dificuldades. É através de mecanismos de
diferenciação e de grande flexibilidade que se poderão
colocar estrategicamente no meio concorrencial
conseguindo aperceber-se das características particulares
de determinados mercados e, assim, responder com maior
eficácia.
Esta diferenciação no sentido de especialização coloca um
novo problema. Como manter uma política global da
Empresa, como evitar a desagregação total, como garantir
uma imagem num mercado concorrencial?

A resposta para este problema de integração parece surgir
através da cultura forte desenvolvida pela corporate cultura
que irá sublinhar a necessidade da existência de uma
cultura única. Nesta perspectiva ir-se-ão desenvolver um
conjunto de processos devidamente estudados e
formalmente aplicados que visam precisamente a unificação
da cultura.
Só através deste factor de integração é possível as
Empresas serem suficientemente flexíveis nas suas
respostas à envolvente, sem se desagregarem e sem
perderem a sua identidade.
Não existe uma cultura única, mas antes um mosaico de
subcultura.

Essas particularidades da Cultura da Empresa devem-se a
mecanismos diversos, tais como o objectivo específico de
cada sector, os grupos profissionais, a relação com o
poder, o tipo de relação com o trabalho (entre outros),
que provocam uma distintividade cultural dentro da
organização.
Como garantir a unificação destas subculturas, respeitando-as
e mantendo a identidade da Empresa?
Por um lado, a diferenciação de ordem cultural permite uma
maior flexibilidade da Empresa: perante uma alteração da
envolvente, tendo a Empresa no seu seio um conjunto de
formas diferenciadas de perceber a realidade sem estar
assente na estrutura variada que resolve grande diversidade
de situações.

Por outro lado, esta diversificação tem que ser acompanhada
por uma identidade própria da organização. Ou seja, esta
diferenciação deverá ser devidamente acompanhada pelo
factor integrador da cultura fundadora que confere a estas
diversas subculturas uma identidade única.

IIII..22 –– AA EEssttrruuttuurraa OOrrggaanniizzaacciioonnaall
A estrutura organizacional serve como suporte dos
objectivos estratégicos da Empresa e como forma de
optmizar a complexidade, formalização e centralização da
sua forma de funcionar.
Acentua-se o facto da estrutura poder dar resposta adequada
aos desafios da envolvente exterior, sendo uma fonte de
satisfação de Clientes, ao mesmo tempo que dá resposta às
exigências e expectativas dos clientes internos da Empresa.
Esta faz ligação entre os modelos adoptados e as diferentes
variáveis com que a Empresa tem que lidar,
nomeadamente, a tecnologia, a dimensão e as
características da envolvente.

O tipo de estrutura adoptado por determinada Empresa
pode constituir um factor crítico de sucesso na condução
do seu negócio e na gestão das pessoas que nela trabalham.
Mas o certo é que – pesem embora algumas críticas – a
ligação estratégica/estrutura/sistema continua a ser
substancialmente verdadeira e verificável.
A estratégia empresarial define os objectivos de negócio a
atingir, bem como o caminho crítico para lá chegar, que é
balizado pelos Valores e pela Cultura da Empresa e pelos
Princípios Operativos que forem definidos.
A estrutura surge como forma de operacionalizar a
estratégia, de lhe dar suporte organizando os meios e
alocar os recursos disponíveis.

Ela serve como instrumento de coordenação e controlo. Para
que isso seja efectivado surge, num plano prático, os
sistemas que vão permitir implantá-los no terreno.
Para que uma estrutura desempenhe adequadamente o seu
papel, precisa de reunir um conjunto de requisitos:
- Ser uma fonte de satisfação contínua dos Clientes
Externos e Internos – Deve ser capaz de dar resposta
eficaz às solicitações dos Clientes Externos e,
simultaneamente, ser uma fonte de estabilidade, coesão e
motivação das equipas e dos profissionais que trabalham na
Empresa permitindo o seu desenvolvimento pessoal e
profissional;

- Responder eficazmente às condições de mercado –
Caracteriza-se a competitividade exacerbada como um dos
traços dominantes do mercado de negócios e a
necessidade vital das Empresas evidenciarem rapidez de
movimentação, flexibilidade na sua capacidade de resposta
às alterações do meio e capacidade de inovação e
criatividade para se anteciparem à concorrência e a
inflexões nos gostos e preferências dos consumidores.
Para que isso ocorra numa organização, é necessário que se
torne possível a circulação livre de informações, a rapidez
na tomada de decisão, a assunção de riscos e uma
geometria variável que permita a constituição de grupos de
projecto para resolver certas questões concretas, reunindo
as competências necessárias.

- Gerar ganhos de produtividade – A própria dimensão
das Empresas gera complexidade e burocracia, que é
imperativo combater. Para conseguir reter um razoável
grau de simplicidade e leveza de processos é necessário ter
uma organização em que os sistemas de controlo não
sejam sufocantes e transformados em causa primeira de
todas as coisas.
Esta leveza e agilidade de estrutura permitem manter índices
de produtividade competitivos, encurtando as cadeias de
comando, tornando os custos de estrutura mais eficientes
quando comparados com os dos concorrentes e evitando a
erosão gradual da posição competitiva da Empresa no
mercado.

II.2.1 – As componentes estruturais
Vimos anteriormente, que a estrutura surge como
instrumento de coordenação de actividades e de controlo
de actuação dos membros da Empresa. É definida como a
forma de gerir a complexidade, a formalização e a
centralização existentes numa organização.
A forma como estas três componentes estruturais podem
combinar-se varia de caso para caso. No entanto, a solução
adoptada por uma dada Empresa, tem uma impacto
importante no comportamento e atitude dos seus
membros.

Vamos analisar de per si, os componentes da estrutura
organizacional:
1 – A complexidade
Quer dizer o número de componentes e de variáveis com
que a Empresa tem que lidar. Pode diferenciar as
organizações, através de três formas:
a) Diferenciação Horizontal – Consiste no grau de
heterogeneidade entre as várias unidades funcionais
existentes na organização, com base na orientação dos
seus membros, na natureza das tarefas que desempenham
e na formação académica e profissional.

Quanto maior o número de tarefas, numa organização, que
exige conhecimentos e aptidões especializadas, tanto mais
complexa será a organização, porque as orientações
diversas tornam mais difícil a comunicação entre os
membros e mais complicada a tarefa de coordenar as suas
actividades. Ex: Os conflitos entre produção e vendas,
vendas e marketing ou vendas e finanças.
b) Diferenciação Vertical – Refere-se ao número de graus
hierárquicos existentes no organigrama da Empresa.
Quanto maior for o número de graus intermédios
existentes entre a gestão de topo e os operacionais, tanto
mais complexa será a organização. Isto porque aumenta o
potencial de distorção das instruções e da comunicação
em geral e torna-se difícil a coordenação de acções.

Isto porque os graus intermédios filtram a informação e a
gestão de topo não consegue fazer o acompanhamento
eficaz das funções operacionais, quando há mais níveis
hierárquicos.
Este tipo de diferenciação gera lentidão no processo
decisório, a menos que haja delegação de poderes, o que
raramente acontece em organizações fortemente
hierarquizadas. Ex: Administração Pública e Forças
Armadas.
c) Diferenciação geográfica – Consiste na dispersão da
Empresa por vários locais de trabalho. Isto acarreta
inevitavelmente um maior grau de complexidade, pela
necessidade de coordenar várias sucursais e as manter
alinhadas com a estratégia global da organização.

Por outro lado, envolve um esforço adicional para criar
sinergias, evitando duplicação de estruturas (sobretudo de
apoio) e prevenindo, assim, custos acrescidos e
desperdícios de recursos.
2 – A formalização
Refere-se ao grau em que os cargos dentro da Empresa estão
padronizados. Se um determinado cargo é altamente
formal então o seu titular tem uma margem mínima de
autonomia acerca do que deverá ser feito, quando deverá
ser feito, ser executado e como deverá levá-lo a cabo.
Nesta situação, os colaboradores lidam com as mesmas
questões exactamente da mesma maneira, adaptando-se
soluções consistentes independentemente de quem decide.

Há guias de cargo escritos, abundância de normas internas e
procedimentos claramente definidos, esclarecendo a forma
de executar as tarefas.
Se o grau de formalismo for reduzido, os colaboradores têm
uma grande latitude no modo como organizam e
desenvolvem o trabalho. A liberdade de exercício da
função pelo colaborador está na razão inversa da
padronização de comportamentos pela organização, quanto
maior for a uniformização, tanto menor será a contribuição
individual do colaborador.
O grau de formalismo varia bastante de Empresa para
Empresa. Certos cargos são tradicionalmente pouco pré-preogramados:
é o caso dos delegados de informação
médica.

Há funções quase totalmente planificadas, em que os titulares
funcionam dentro de horários rígidos e são obrigados a
seguir um conjunto de procedimentos tipificados pela
gestão. Ex: Secretárias, telefonistas, escrituários, etc.
3 – A centralização
Nalgumas organizações os gestores de topo tomam as
decisões e os gestores intermédios limitam-se a executar
as suas directivas. Há organizações onde a tomada de
decisões pertence aos gestores que estão mais próximos
dos problemas ou dos clientes.
O termo centralização refere-se ao grau em que a tomada
de decisão está concentrada num único ponto da
organização, em que a gestão de topo toma todas as
decisões-chave.

Numa organização descentralizada é possível tomar decisões
mais velozes para resolver os problemas, mais pessoas
podem participar no processo decisório, enriquecendo-o, e
é menos povável que os colaboradores se sintam alienados
em relação àqueles que tomam decisões que afectam a sua
actividade profissional.
II.2.2 – Os modelos estruturais fundamentais
Há váriadas soluções que os gestores adoptam na conjugação
e combinação dos três componentes referidos. No
entanto, o desenho organizacional acaba por se integrar
num de dois modelos fundamentais:

A estrutura mecanicista, caracterizada por uma elevada
complexidade (elevado grau de diferenciação horizontal),
grande formalização e pequena participação por gestores
intermédios na tomada de decisão (forte centralização).
Trata-se de uma organização rígida em termos de pirâmide:
1. Alta Diferenciação Horizontal; 2. Relações hierárquicas rígidas
2. 3. Tarefas flixas ; 4. Alto formalismo;
3. 5. Canais de comunicação formais; 6. Centralização do poder de decisão

Estrutura orgânica, com baixo grau de complexidade e
formalização, uma rede de disseminação de informação
sofisticada (em todos os sentidos: vertical e lateral) e um
elevado grau de participação na tomada de decisão
(descentralização). É uma organização flexível e adaptável,
onde a coordenação se consegue através da comunicação
constante e de sucessivos ajustamentos.
1. Baixa Diferenciação Horizontal; 2. Cooperação (na vertical e Horizontal
2. 3. Tarefas flexíveis; 4. Baixo formalismo;
3. 5. Comunicação Informal; 6. Descentralização do poder de decisão

CCaappííttuulloo IIIIII –– LLIIDDEERRAANNÇÇAA
IIIIII..11 -- DDeeffiinniiççããoo
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasmaticamente visando atingir objectivos
identificados como sendo para bem comum.
Habilidade é simplesmente uma capacidade adquirida.
Desta feita, Liderança – é influenciar os outros – é uma
habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por
alguém que tenha o desejo e pratique as acções adequadas.
Para desenvolver melhor a influência de ter para com os
outros, é fundamental compreender a diferença entre poder
e autoridade.
Poder: Faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a
pessoa preferir não fazer.

Autoridade: Habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.
Poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é
definido como uma habilidade.
Poder, pode ser dado ou tomado, isto não acontece com a
autoridade. A autoridade não pode ser comprada ou
vendida, nem dada ou tomada.
A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, ao seu
carácter e a influência que estabelece sobre as pessoas.
O poder corrói os relacionamentos, ou seja, a inquietação de
um funcionário é muitas vezes uma “rebelião” disfarçada. É
aconselhável lidar com pessoas voluntárias no mundo dos
negócios, tal como eles são na igreja.

Há momentos que o líder deve saber exercer o poder, para
que as pessoas não pisem em nossas cabeças, ou para
colocar limites.
Há ocasiões em que precisamos de poder. Quando precisar
exercer, o líder deve reflectir sobre as razões que o
obrigam a recorrer ao poder porque nossa autoridade foi
quebrada, ou pior ainda, talvez não tivessemos nenhuma
autoridade.
Neste sentido, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas
através das pessoas.

IIIIII..22 -- TTeeoorriiaass
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas
constactou a influência da Liderança sobre o
comportamento das pessoas. Existem três principais teorias
sobre a Liderança:
1 – Traços de Personalidade: O líder possuí características
marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
2 – Estilos de Liderança: Aponta-se três estilos de liderança
que são autocrática, democrática e liberal.
3 – Situações de Liderança (Teoria Contingencial): O líder
pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo
com a situação.
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu
poder, que pode ser legítimo, de refeência e do saber.

IIIIII..33 –– EEssttiillooss ddee LLiiddeerraannççaa
Existem 4 tipos ou estilos de Liderança à saber:
1 – Liderança autocrática, autoritária ou directiva: O
líder é focado apenas nas tarefas, toma as decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O
líder determina as providências e técnicas para execução
das tarefas, de modo imprevisível para o grupo.
2 – Liderança democrática, participativa ou consultiva: É
voltada para as pessoas e há participações dos liderados no
processo decisório. As directrizes são debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio
grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário.

IIIIII..33 –– EEssttiillooss ddee LLiiddeerraannççaa
Liderança liberal ou Laissez faire: As pessoas têm mais
liberdade na execução dos seus projectos indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante.
Liderança Paternalista: O líder e sua equipa têm relações
interpessoais similares às de pai e profissional, pois numa
relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente.

IIIIII..44 –– HHaabbiilliiddaaddeess ddee uumm LLííddeerr
O papel do líder é extremamente exigente e para este ser
bem sucedido deve ter qualidades extras, conforme abaixo
mencionamos:
1 – Ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para
desenvolver;
2 – Exercer influência sobre os outros;
3 – Honestidade, confiabilidade;
4 – Bom exemplo;
5 – Cuidadoso;
6 – Compromisso
7 – Bom Ouvinte;
8 – Conquistar confiança dos outros;
9 – Respeitoso;
10 – Encorajador;
11 – Habilidade Positiva;
13 – Gostar de lidar com as pessoas

Len Hoffman dizia: “É preciso tratar outros seres humanos,
exactamente como você gostaria que eles o tratassem” daí
que, para liderar você deve servir.
Sempre que uma ou mais pessoas se reúnem com propósito,
há oportunidade de exercer a Liderança. Certas vezez como
líder tomamos decisões pessoais sobre a aplicação dos
princípios da Liderança em nossas vidas, o que por sua vez
traduz-se no sucesso.
Nós não devemos usar muito a palavra “gerência” para
comandar as pessoas, porque gerênciar não é algo que
façamos para os outros, mas sim, gerenciamos nosso
inventário, talão de cheques, e outros recursos materiais, ou
a nós mesmos, mas nunca outros seres humanos. Isto é
gerenciamos coisas e lideramos pessoas.

Como líderes, se nos concentrar-mos em tarefas e não em
relacionamentos, podemos ter transferências, rebeliões, má
qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiança
e outros indesejáveis. Como não só, concentrar-se
somente nos resultados e descuidar-se do relacionamento,
gera muita insatisfação por parte dos colaboradores, que de
alguma forma afetará os mesmos resultados.
De outra forma, não cumprir com as tarefas e só se
preocupar com o relacionamento, gera liderança
insegurada.
Daí surge a seguinte questão: O que deve ser feito para uma
liderança bem executada?

A resposta ou chave para esta questão parte do uso que o
líder irá fazer das habilidades aqui apresentadas, isto é, as
habilidades de um líder partem do comportamento e,
comportamento é escolha. Esta escolha só depende
unicamente de nós como líderes. A chave para liderança é
executar as tarefas enquanto se constroem os
relacionamentos.
Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos – com Deus,
conosco e com os outros. Isto é especial para os negócios,
porque sem pessoas não há negócio. Os grandes líderes têm
essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis.
Para haver um negócio saudável e próspero devem existir
relacionamentos saudáveis entre os responsáveis pela
organização, mas isso não abrange somente os gestores, mas
sim também os clientes, empregados, sócios e fornecedores.

A regra número um dos negócios é: Se não correspondermos
às necessidades dos nossos clientes, alguém o fará. Como
líderes devemos ser capazes de satisfazer as necessidades
legítimas dos clientes. O mesmo princípio aplica-se aos
empregados, mas isto só será possível conversando com o
mesmo e ouvindo-o.
Abaixo alguns pontos sobre o que as pessoas esperam da sua
organização:
1 – Tratamento digno e respeitoso;
2 – Capacidade de contribuir para o sucesso da organização;
3 – Sentimento de participação;
4 – O dinheiro.
Infelizmente, alguns líderes esquecem-se destes pormenores e
ponhem o dinheiro em primeiro lugar.

A liderança resume-se em três palavras: “Identificar e
satisfazer as necessidades”
“Não tenho necessariamente que gostar de meus trabalhadores e
sócios, mas como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor
é trabalho de equipa, o amor respeita a dignidade e a
individualidade. Esta é a força de qualquer organização!” –
Vince Lombardi.

CAPÍTULO III - MMoottiivvaaççããoo ee SSaattiissffaaççããoo nnoo
TTrraabbaallhhoo
III.1 - Teorias da Motivação e satisfação no trabalho
1. Abraham Maslow: Teoria da Hierárquia de
necessidades
Satisfação fora do trabalho Necessidades Satisfação no trabalho
· Educação
· Crescimento pessoal
· Passatempos
· Religião
5
De Auto-realização
· Trabalho desafiante
· Diversidade
· Autonomia
· Crescimento pessoal
· Participação nas decisões
· Aprovação da família
· Aprovação dos amigos
· Reconhecimento da comunidade
4
De Estima
· Reconhecimento
· Responsabilidade
· Orgulho
· Promoções
· Família
· Amigos
· Grupos sociais
· Comunidade
3
Sociais
· Amizade dos colegas
· Interacção com clientes
· Chefia amigável
· Camaradagem
· Autonomia
· Liberdade
· Protecção contra violência
· Abrigo
2
De Segurança
· Trabalho seguro
· Permanência no emprego
· Protecção
· Comida
· Agua
· Sexo
· Sono e repouso
1
Fisiológicas
· Renumeração e benefícios
· Horário do trabalho
· Intervalos de descanso
· Conforto físico

CAPÍTULO III -- MMoottiivvaaççããoo ee SSaattiissffaaççããoo nnoo
TTrraabbaallhhoo
IIIIII..11 –– TTeeoorriiaass ddaa MMoottiivvaaççããoo ee SSaattiissffaaççããoo nnoo
TTrraabbaallhhoo

TTrraabbaallhhoo
TTrraabbaallhhoo
Os argumentos da teoria de Maslow são os seguintes:
1. As necessidades não-satisfeitas influenciam o
comportamento, dirigindo-o para metas ou objectivos
individuais. Uma necessidade satisfeita não é motivadora
de comportamento.
2. 2. Cada pessoa nasce com certa bagagem de necessidades
fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias.
De inicio, seu comportamento é exclusivamente voltado
para a satisfação cíclica dessas necessidades, como fome,
sede, sono, actividade, sexo etc.

TTrraabbaallhhoo
TTrraabbaallhhoo
3. A partir de uma certa idade, a pessoa ingressa em uma longa
trajectória de aprendizagem de novos padrões de
necessidades. Surgem as necessidades de segurança, voltadas
para a protecção contra o perigo e contra as ameaças e a
privação. As necessidades fisiológicas e de segurança
constituem as necessidades primarias do individuo,
voltadas para sua própria conservação e
sobrevivência pessoal.

TTrraabbaallhhoo
TTrraabbaallhhoo
4. À medida que a pessoa passa a controlar suas necessidades
primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades
secundárias, em função da aprendizagem. As necessidades
mais elevadas somente surgem quando as necessidades
primarias são satisfeitas e quando passam a predominar
sobre os níveis mais baixos de necessidades.
5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado
por um grande numero de necessidades comitentes que se
articulam na hierarquia.

TTrraabbaallhhoo
TTrraabbaallhhoo
6. Contudo, na medida em que uma necessidade mais baixa não
é satisfeita, ela se torna imperativa passa a predominar
provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou
totalmente satisfeita. As pessoas procuram primeiro
satisfazer as necessidades básicas antes de focalizar o
comportamento nas necessidades mais elevadas.
7. As necessidades mais baixas requerem um processo
motivacional mais rápido (comer e dormir ) e enquanto as
mais elevadas requerem um ciclo extremamente mais longo.

TTrraabbaallhhoo
IIIIII..22 –– TTeeoorriiaa EERRCC ddee CCllaayyttoonn AAllddeerrffeerr
8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de
que as pessoas têm necessidade de crescer, desenvolver,
pressuposto valido para algumas pessoas, mas não para
todas elas.
Alderfer condensou a teoria de Maslow segundo as
necessidades de existir, relacionar-se, e crescer. Assim sua
teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento).
1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar
físico: existência, preservação e sobrevivência
incluindo as necessidades fisiológicas e de segurança de
Maslow.

TTrraabbaallhhoo
2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de
relações interpessoais, de interacção social com outras
pessoas. Isto é, a sociabilidade e ao relacionamento social.
Incluem as categorias sociais e os componentes externos da
necessidade de Maslow.
3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de
desenvolvimento do potencial humano e desejo de
crescimento e competência pessoal. Incluem os
componentes intrínsecos das necessidades de Maslow, bem
como a necessidade de auto-realização.

TTrraabbaallhhoo

TTrraabbaallhhoo
IIIIII..33 –– TTeeoorriiaa ddooss DDooiiss FFaaccttoorreess ddee FFrreeddeerriicckk HHeerrzzbbeerrgg
A motivação das pessoas para o trabalho depende de dois
factores intimamente relacionados: Higiénicos e
Motivacionais.
1. Factores Higiénicos: referem-se as condicções que
rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as
condicoes físicas e ambientais de trabalho, salário e
benefícios sociais, politicas da organização, estilo de
liderança recebido, clima de relações entre a direcção e os
empregados, regulamentos internos, oportunidades de
crescimento, relacionamento com os colegas etc.

TTrraabbaallhhoo
Contudo, os factores higiénicos são limitados em sua
capacidade de influenciar as pessoas. A expressão higiene
serve para reflectir seu carácter preventivo e profilático e
para mostrar que , quando são excelentes, eles apenas
evitam a insatisfação, uma vez que sua influencia sobre o
comportamento não consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfação das pessoas. Porem, quando
precários, provocam a insatisfação.

TTrraabbaallhhoo
Por isso são chamados factores insatisfacientes, incluem:
- Salário percebido
- Benefícios sociais percebidos
- Condições físicas de trabalho e conforto
- Relações com o gerente
- Relações com os colegas e camaradagem
- Politicas da organização
Eles estão relacionados com as condições externas ao
indivíduo. Estão relacionados com as necessidades
primárias da pessoa. Assim, eles afectam a insatisfação com
o trabalho.

CAPÍTULO IIIIII -- MMoottiivvaaççããoo ee SSaattiissffaaççããoo nnoo
TTrraabbaallhhoo
2. Factores motivacionais: referem-se ao conteúdo do
cargo, as tarefas e às actividades relacionadas com o cargo
em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis excelência.
Quando os factores motivacionais são óptimos, elevam
substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são
precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são
chamados factores satisfacientes, incluem:
- Uso pleno de habilidades pessoas.
- Liberdade de decidir como executar o trabalho
- Responsabilidade total pelo trabalho.
- Definição de metas e objectivos no trabalho.
- Autoavaliação do desempenho.

TTrraabbaallhhoo
Os factores motivacionais estão relacionados com as
condições internas do indivíduo que conduzem a
sentimentos de satisfação e de auto-realização. Estão
relacionados com as necessidades secundárias da pessoa.

TTrraabbaallhhoo
Herzberg chegou a conclusão de que os factores
responsáveis pela satisfação profissional são totalmente
desligados e distintos dos factores responsáveis pela
insatisfação. Para ele, oposto de satisfação não é
insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma maneira,
o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma
insatisfação.

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV –– MMaarrkkeettiinngg
IIVV..11 –– IInnttrroodduuççããoo aaoo MMaarrkkeettiinngg
O marketing sempre existiu (a partir da altura em que os
homens sentiram necessidade de vender o que produziam),
…embora com as mais variadas abordagens
Market Marketing
Acção no Mercado
O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de
troca de ideias, bens, e serviços que visam satisfazer as
necessidades dos clientes e organizações, utilizando para o
efeito as politicas dos 7 P´s. neste contexto, os indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da
criação e troca de produtos e valores com outras pessoas.

IIVV..11 –– IInnttrroodduuççããoo aaoo MMaarrkkeettiinngg
O conceito de marketing nesta perspectiva visa:
1. Detectar e identificar os desejos, necessidades e
preferências do consumidor com orientação para os
produtos ou serviços já existentes ou para outros
desenvolvimentos futuros.
2. Motivar e envolver todas as áreas da empresa para condução
de políticas e acções que visem a satisfação das necessidades
dos consumidores. Desta forma a função marketing não é
comparada a função venda, publicidades, P&D, mas sim o
negocio no seu conjunto.

IIVV..11 –– NNíívveeiiss ddee aaccttuuaaççããoo ddoo MMaarrkkeettiinngg
1. Como ciência de gestão ( estabelece uma metodologia
de abordagem do mercado para a exploração das
oportunidades de sucesso da empresa).
2. Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que
possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da
organização.

IIVV..11 –– EEvvoolluuççããoo hhiissttóórriiccaa ddoo MMaarrkkeettiinngg
1ª Fase - Primado da Produção (1870 – 1930)
• Sub-fase artesanal
• Sub-fase industrial
2ª Fase - Primado da Venda (1930 – 1950)
3ª Fase - Implantação e Desenvolvimento do Marketing
(1950 ….)
3ª Fase – óptica de marketing
• Marketing actual
• Mercados mais complexos
• Mais concorrência, o que obrigou a criação de
departamentos de marketing.
• Mais atenção ao consumidor.

Na óptica do marketing predominam, neste contexto os
seguintes elementos:
1. Ênfase no mercado: definir os mercados onde actuar e
satisfazer.
2. Orientação para o cliente.
3. Marketing integrado: visa a integração das diversas funções
da empresa no ponto de vista da sua orientação para o
cliente, reconhecendo a necessidade imperiosa em obter a
plena satisfação do cliente. Esta perspectiva implica a criação
de uma cultura de marketing através da utilização do
conceito e instrumentos de marketing.

4. Rentabilidade : na óptica do marketing a plena satisfação do
consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a
rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo

IIVV..33 –– EEvvoolluuççããoo ddoo CCoonncceeiittoo ddee MMaarrkkeettiinngg
Óptica das Vendas
OBJECTO MEIOS OBJECTIVOS
Produtos Venda Lucros decorrem
Óptica de marketing
Promoção do volume de Vendas
OBJECTO MEIOS OBJECTIVOS
Necessidade dos Marketing Lucros decorrem
consumidores Integrado da satisfação dos
consumidores

IIVV..33 –– EEvvoolluuççããoo ddoo CCoonncceeiittoo ddee MMaarrkkeettiinngg
Marketing é um actividade organizacional e um conjunto de
processos para criar, comunicar e entregar valor e gerir
relacionamento com clientes, mantendo benefícios para a
organização e para seus públicos de interesse.
Adaptado da definição da American
Marketing Association, 2004

IIVV..44 –– IImmpplleemmeennttaaççããoo ddoo MMaarrkkeettiinngg nnaass oorrggaanniizzaaççõõeess
A implementação do marketing nas organizações requer um
alinhamento entre gestores de topo, estruturas
organizacionais e relações entre departamentos.
Não deve ser uma preocupação ou função exclusiva do
departamento de marketing, dizendo antes respeito a toda a
organização.
Focar a atenção nos mercados. Satisfazer os clientes melhor do
que a concorrência, envolve, não só estudar os primeiros
como os últimos, bem como os desenvolvimentos legais,
culturais sociais e tecnológicos que se vão produzindo na
sociedade.

IIVV..44 –– IImmpplleemmeennttaaççããoo ddoo MMaarrkkeettiinngg nnaass oorrggaanniizzaaççõõeess
Atingir os objectivos da organização
através da satisfação das
necessidades dos consumidores,
melhor do que os principais
concorrentes
Consecução
dos
Objectivos
Esforço
Integrado
Orientação
para o
Consumidor

IIVV..55 –– MMaarrkkeettiinngg IInntteeggrraaddoo
PRODUÇÃO
P
COMERCIAL
P CC
P
RECURSOS
HUMANOS P
FINANÇAS

IIVV..55..11 –– AAttiittuuddee ddoo MMaarrkkeettiinngg
Mais importante que entender a definição de marketing é
compreender que o marketing deve ser encarado como uma
filosofia, uma forma de conduta tal que leve as necessidades
latentes (quantitativas e qualitativas) a impor a definição de
objectivos.
Caracteriza-se pela preocupação em conhecer o público, para
melhor se lhe adaptar e para agir de forma mais eficaz.
1. Conhecer o Consumidor - É o ponto de partida. É uma
necessidade absoluta para preparar uma acção de marketing.
2. Adaptar-se ao Consumidor - É não ir contra os seus hábitos,
satisfazer necessidades e desejos, preferências. É falar uma
linguagem adequada ao consumidor.
3. Influenciar o Consumidor - É tentar modificar as atitudes e os
comportamentos num sentido favorável à organização.

IIVV..66 –– EEssttrraattééggiiaa
A palavra estratégia tem origem militar e deriva do grego
“Strategos”, que combina Stratos (Exército) com ag
(liderança). Assim Strategos significa literalmente “A função
do General do Exército”.
No meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada
com a formulação de um plano que reúne de uma forma
integrada, os objectivos, políticas e acções da organização
com vista a alcançar o sucesso.
As definições do conceito de estratégia são tão numerosas
quanto os autores que as referem e embora exista alguma
convergência em alguns aspectos que estão na base do
conceito, o conteúdo e os processos de formação da
estratégia são objectos de abordagens muito diversas que
assentam na forma como os autores concebem a
organização e entendem o seu funcionamento.

Andrews, Guth (1965) Learned, Christensen definiu Estratégia
como sendo o padrão de objectivos, fins ou metas e
principais políticas e planos para atingir esses objectivos,
estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
Jauch e Glueck (1980) também contribuiram na definição
afirmando que é um plano unificado, englobante e integrado
relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do
meio envolvente. É elaborado para assegurar que os
objectivos básicos da empresa são atingidos.

IV.6.1 - Estratégia Competitiva
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência na indústria. (Michael
Porter).
Aestratégia competitiva responde ao meio ambiente e também
tenta modelar este meio em favor de uma empresa.
As estratégias competitivas de marketing de guerra combinam
movimentos de ataque e defesa visando atingir posições
competitivas mais fortes no mercado em que se opera. São
estratégias que nasceram com as teorias de guerra do
general prussiano Karl von Clausewitz, e que foram
transplantadas e adaptadas para a utilização em marketing.

IIVV..66..11 –– EEssttrraattééggiiaa CCoommppeettiittiivvaa
Estas estratégias são utilizadas em mercados estáveis, onde a procura
de uma maior participação de mercado de uma empresa implicará,
necessariamente, na perda de participação de outras. As
estratégias competitivas de marketing de guerra podem ser
ofensivas ou defensivas.
IV.6.1.1 - Estratégia Ofensiva
Uma empresa que segue uma estratégia ofensiva tem consciência da
importância da inovação como um elemento-chave na conquista
de uma posição líder no mercado. Empresas que adoptam esta
estratégia procuram lançar produtos inovadores no mercado que
lhes permitam beneficiar da vantagem competitiva de, pelo menos
durante algum tempo, terem um produto diferenciado da
concorrência e no qual os seus clientes reconhecem
características distintivas que valorizam.

A esta estratégia está evidentemente associado um nível de risco
considerável pois, mesmo com uma condução correcta do
processo de inovação, existe sempre a possibilidade de o mercado
não responder da forma esperada e, consequentemente, de a
empresa não recuperar o investimento efectuado. Por este
motivo, empresas que enveredam por esta estratégia dispõem
normalmente de um elevado nível de recursos, pretendem-se
posicionar como líderes de mercado e têm capacidade para se
defenderem da possível concorrência de empresas que optem por
estratégias distintas (nomeadamente estratégia reactiva).
Sabendo que a cópia é inevitável, a forma de estas empresas se
manterem na liderança é posicionarem-se sempre um passo à
frente em relação à concorrência, inovando a uma velocidade
superior e procurando encontrar antecipadamente as respostas
às modificações das necessidades dos seus clientes.

Estratégia ofensiva resume-se em descobrir uma fraqueza na
força do concorrente. É importante determinar as maiores
forças de seu principal concorrente e descobrir as
fraquezas determinantes nesta(s) forças. Isso requer
desenvolver a inteligência de marketing. A partir do
momento que você determinar essa fraqueza em uma das
forças do líder ou concorrente, é necessario atacar com
rapidez e precisão, mas ao atacar terá que ter em conta
alguns detalhes importante desta técnica, ou seja, sua
empresa, produto ou marca deve desenvolver uma força
concreta que acentue a fraqueza do concorrente e utilizar
promoção de vendas e comunicação com mensagem que
remeta uma força à você, conforme a fraqueza do
concorrente.

Estratégias
ofensivas
Ataque frontal Atacar o concorrente no seu campo de batalha.
Grande risco de fracassos. Pode redundar em
grandes perdas. O atacante deve possuir grandes
recursos financeiros, vantagens competitivas e
prever perdas suportáveis.
Ataque de flanco Canalizar o combate para arenas onde o concorrente
tem vulnerabilidades e o atacante potencialidades
(regiões, segmentos de mercado, linhas de produto
etc.).
Ataque de cerco Atacar o concorrente cerceando-lhe acesso a itens
fundamentais. Exemplos: comprando fornecedores
ou usando o poder de barganha da empresa para
impedir o fornecimento a concorrentes; idem em
relação a rede de distribuição; exclusividade de
processos e produtos (patentes ou contratos
exclusivos); produtos melhores que o concorrente
em todos os sentidos.
Ataque de guerrilha Ataques rápidos e inesperados ao concorrente
visando o seu enfraquecimento. Sua eficácia reside
na dificuldade que o atacado tenha para se defender
com rapidez devido a sua imprevisibilidade.

Vantagens
 Usadas por poucas empresas buscando presença marcante;
 Liderança técnica e de mercado;
 Iniciativa de inovar e de disputar;
 Informações actualizada da concorrência, produto e preço;
 Desenvolve pesquisa fundamental orientada;
 Valorização do sistema de patentes;
 Contrata técnicos qualificados ou cientistas;
 Inovação em produto.
Caracteriza-se pela ousadia, compreende o ataque ao concorrente tentando
atingir suas vulnerabilidades, para utilizá-la é preciso conhecer muito bem
o concorrente que será alvo do ataque, suas fraquezas e potencialidades,
com base nesse conhecimento, a estratégia ataca o concorrente
oferecendo ao consumidor o que esse concorrente não está em
condições de realizar. É utilizada para ganhar participação de mercado de
um concorrente maior.

IV.6.1.2 - Estratégia Defensiva
A estratégia defensiva é normalmente seguida por empresas que se
concentram em mercados que são dominados por empresas
concorrentes, face as quais não dispõem de recursos que lhe
permitem adoptar uma estretágia de concorrência aberta.
Estratégia defensiva adotada por organizações que possuem domínio
definido de produtos, mercados que pretendem manter ou
defender da acção dos concorrentes. Preocupa-se com a defesa e
estabilidade.
Empresas que adoptam esta estratégia procuram centrar a actividade
em segmentos ou nichos de mercado para os quais possuem
características distintivas e onde os concorrentes dominantes não
se encontram presentes. Entre as inovações que estas empresas
podem explorar destacam-se as inovações ao nível da imagem, da
embalagem e da marca.

Estratégias
defensivas
Defesa de posição (ou fortificação) Construção de barreiras contra a imitação ou entrada,
através da diferenciação na oferta em bases não imitáveis.
Por exemplo: marca diferenciada, reputação elevada,
qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais
baixos baseado em vantagens na estrutura de custos.
Defesa de flanco Defender seus flancos, ou seja não permitir a permanência de
vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência.
Exige constante previsão das estratégias dos concorrentes e das
vulnerabilidades mais prováveis de serem atacadas.
Defesa antecipada Atingir o potencial agressor antes que seja atacado,
surpreendendo o concorrente desprevenido, com o objetivo de
desencorajar ataques futuros ou demonstrar que se houver
ataque, haverá retaliação.
Defesa de contra-ofensiva Revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar
sua iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e
contra-atacar com toda a intensidade.
Defesa móvel Consiste na empresa reformular continuamente suas estratégias
de marketing, adequando-as rapidamente ao mercado. Essa
rapidez defende a empresa contra ataques dos concorrentes.
Defesa de retirada Consiste em retirar-se dos mercados onde as posições são
indefensáveis para concentrar esforços naqueles em que a
empresa desfruta de reais vantagens competitivas e, portanto,
defensáveis.

As estratégias defensivas compreendem aquelas que visam
proteger a posição competitiva da empresa de forma a manter
a sua participação no mercado. É preferencialmente a estratégia
que deve ser adotada pelo líder. Uma das formas de praticar
adequadamente a estratégia defensiva é através da constante
inovação tecnológica. Os líderes para mantererem suas
lideranças devem se caracterizar pela constante inovação e
dessa forma diferenciar-se dos concorrentes de menor porte.
Para a adopção desta estratégia, também chamada de destruição
criativa, é preciso ter coragem para lançar produtos inovadores
em substituição aos produtos da empresa que ainda estão no
estágio da maturidade do seu ciclo de vida (em mercados
extremamente competitivos com inovações tecnológicas muito
rápidas, pode ocorrer do produto ter que ser sacrificado até
mesmo no estágio de crescimento).

Não inovar significa deixar oportunidades em aberto para que
concorrentes as ocupem. Caso não seja possível ser a empresa
inovadora, tão logo perceba que esteja sendo atacada pela
inovação de um concorrente menor, deverá imediatamente imitá-lo,
aproveitando o seu porte e evitando que o concorrente
inovador se firme no mercado.
Existem outras estratégias defensivas caracterizadas mais como
estratégias de negócios do que propriamente estratégias de
marketing: aquisição ou incorporação de concorrentes menores
cujo crescimento possa vir a ameaçar a posição de liderança da
empresa ou a prática de dumping de preços, de forma a eliminar
os concorrentes, levando-os a situações de insolvência. Existem
severas punições para estas práticas consideradas desleais em
países onde o capitalismo já está sedimentado. Dependendo do
porte e dos recursos do atacante, as estratégias ofensivas podem
ser: defesa de posição (ou fortificação), defesa de flanco, defesa
antecipada, defesa de contra-ofensiva, defesa móvel e retirada.

Vantagens
Mercados oligopolizados;
Aproveita erros dos pioneiros;
Defasada em termos das mudanças técnicas;
P&D difere da ofensiva na natureza e ritmo inovativo;
Resposta e adaptação às inovações concorrentes;
Avanços técnicos a custos inferiores;
Patentes enfraquecem liderança dos pioneiros;
Pessoal de elevada qualidade científica e técnica.

Estratégia Ofensiva vs Defensiva
Estratégi
Nível Institucional
a
Escolha do Domínio
Nível Intermediário
Articulação Interna
Nível Operacional
Execução das Operações
Defensiva Garantir e conservar o
domínio actual de
produtos/mercados
Planejamento e controle das
operações p/assegurar ou
aumentar a eficiência
Produção de bens ou
serviços de maneira
eficiente
Busca da estabilidade do
domínio
Ênfase na conservação Ênfase na tecnologia
utilizada
Ofensiva Explorar e localizar novas
oportunidades de
produto/mercado
Facilitar e coordenar as
frequentes mudanças nas
atividades e operações
Manter flexibilidade na
tecnologia para
acompanhar as mudanças
Busca de novos domínios
ainda que transitórios
Ênfase na mudança Ênfase na flexibilidade
tecnológica

IIVV..66..22 –– CCiinnccoo FFoorrççaa ddee PPoorrtteerr
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por
Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da
competição entre empresas. Considera cinco factores, as
"forças" competitivas, que devem ser estudados para que se
possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em
contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam
dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade
para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança
em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova
pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa
deve aparecer a partir da abrangência das regras da
concorrência que definem a atratividade de uma indústria.

1. Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante
da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem
agressivamente, não só em relação ao preço do produto,
como também a inovação, marketing, etc.
◦ Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
◦ Taxa de crescimento da indústria;
◦ Diversidade de concorrentes;
◦ Complexidade e assimetria informacional;
◦ Nível de publicidade;
◦ Grau de diferenciação dos produtos;
◦ As barreiras à saída .
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram
activamente captar clientes, as margens são esmagadas e a
actuação centra-se em cortes de preços e descontos de
quantidade.

2. Poder de Negociação dos clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de
bens e serviços. Também competindo com a indústria,
forçando os preços para baixo. Assim jogando os
concorrentes uns contra os outros.
◦ Análise RFM (economia);
◦ Preço da compra total;
◦ Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto;
◦ Existência de produtos substitutos;
◦ Da dimensão enquanto clientes;
◦ Da capacidade de integração a montante.

3. Poder de Negociação dos fornecedores
Também descrito como mercado de insumos, fornecedores,
de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa
pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se
a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar
preços excessivamente elevados para recursos únicos.
◦ Grau de diferenciação dos insumos;
◦ Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do
produto;
◦ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à
ameaça de integração por outras empresas;
◦ Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco,
caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de
matérias-primas muito maior em relação a concorrência;
◦ Ameaça de integração a montante ou a jusante.

4. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia
(parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja
barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil
a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o
concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte
de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o
concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se
estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores.
o A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc);
◦ Acesso aos canais de distribuição;
◦ Diferenciação dos produtos;
◦ Exigências de capital;
◦ Políticas governamentais;
◦ Marca;
◦ Vantagens absolutas de custo;
◦ Economia de escala;
◦ Custos de transição

5. Ameaça de produtos substitutos
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado,
que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é
uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas.
Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros
em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de
riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela
empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não
ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um
derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar
atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso
não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do
mercado da empresa analisada.

Relação preço/rendimento;
Nivel de diferenciação do produto;
Poder de barganha do comprador;
Qualidade do produto.

CAPÍTULO II – Empresa ee MMeeiioo EEnnvvoollvveennttee
IIII..11 –– CCaarraacctteerriizzaaççããoo ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo
Já foi definido no capítulo anterior, que gerir é planear,
organizar, dirigir e controlar os meios que temos a dispor
para atingirmos os objectivos da organização. Porém,
considera-se a organização como um sistema aberto,
porque troca com o meio envolvente informações, energia,
produtos e outros.

CAPÍTULO II – Empresa ee MMeeiioo EEnnvvoollvveennttee
IIII..11 –– CCaarraacctteerriizzaaççããoo ddoo MMeeiioo EEnnvvoollvveennttee
A empresa opera dentro dum contexto de turbulências
favoráveis ou desfavoráveis chamado meio envolvente e
que tem incidência sobre a estrutura da organização

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