08 planejamento gestão

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08 planejamento gestão

  1. 1. Prof. Dtrdo. Elói Junior Damke, M.Sc. PUCPR PLANEJAMENTO/ GESTÃO ESTRATÉGICA
  2. 2. O QUE É A ESTRATÉGIA PARTE 1
  3. 3. “ Sem uma estratégia a organização está como um navio sem o leme, navegando em círculos.” Joel Ross and Michael Kami <ul><li>The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 </li></ul>Irwin/McGraw-Hill “ Citação ”
  4. 4. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA <ul><li>EXISTEM DUAS CORRENTES QUE CONCEITUAM A ESTRATÉGIA </li></ul><ul><ul><li>a que estabelece claras distinções entre metas (ou objetivos) e estratégias, e </li></ul></ul><ul><ul><li>a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratégia. </li></ul></ul>
  5. 5. <ul><li>PRIMEIRA CORRENTE : </li></ul><ul><ul><li>O Standford Research Institute considera a estratégia como as ações por meio das quais as organizações tentam alcançar a consecução de seus objetivos estratégicos (ANDREWS, 1977). </li></ul></ul><ul><ul><li>Para Johnson y Scholes (1997) as estratégias são categorias amplas ou tipos de ações para alcançar objetivos estratégicos. </li></ul></ul>
  6. 6. <ul><li>SEGUNDA CORRENTE </li></ul><ul><ul><li>Para Andrews (1977), a estratégia corporativa é o conjunto dos principais objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio está a empresa o deseja estar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para Chandler (1962), a estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas </li></ul></ul>
  7. 7. Por Que São Necessárias as Estratégias? <ul><li>Para proativamente definir como o negócio de uma empresa será administrado </li></ul><ul><li>Moldar as ações independentes e decisões dos gerentes e empregados em um plano coordenado de longo prazo para a empresa </li></ul>
  8. 8. NÍVEIS DA ESTRATÉGIA uma empresa diversificada Estratégia Corporativa Responsabilidade dos administradores a nível corporativo Estratégias de negócios Responsabilidade dos administradores gerais a nível corporativo de negócio Responsabilidade dos gerentes funcionais Estratégias funcionais Estratégias operacionais Responsabilidade dos gerentes operacionais
  9. 9. NÍVEIS DA ESTRATÉGIA uma empresa de um único negócio Responsabilidade dos administradores a nível executivo Estratégia de negócios Responsabilidade dos gerentes funcionais Estratégias funcionais Estratégias operacionais Responsabilidade dos gerentes operacionais
  10. 10. Identificação da estratégia corporativa de uma empresa diversificada Estratégia Corporativa Se a diversificação tem uma base limitada em poucas indústrias ou amplia em várias indústrias. Esforços para vincular a diversificação com um tema que gere uma poderosa identidade corporativa. Esforços para desenvolver uma vantagem competitiva mediante a diversificação para negócios relacionados, captando as sinergias disponíveis. Que classe de diversificação (relacionada ou não relacionada) Ações recentes para reforçar as posições competitivas e os rendimentos dos diferentes negócios para os quais se diversificou. Medidas para adicionar novos negócios à carteira e criar novas posições em indústrias atrativas. Medidas para desfazer-se de unidades de negócios débeis ou que não são atrativas Enfoque para alocar o investimento de capital entre as unidades de negócios
  11. 11. Identificação da estratégia para empresa de um único negócio Estratégia de Negócios <ul><li>Enfoque Competitivo Básico </li></ul><ul><ul><li>Custo baixo / Preço baixo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciação (de que classe?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque em um nicho específico </li></ul></ul><ul><ul><li>do mercado? </li></ul></ul>Medidas que se tomam para responder às condições mutantes na indústria e a outros desenvolvimentos que surgem no meio ambiente externo. Medidas para assegurar uma vantagem competitiva (acelerar a P & D, melhorar o desenho do produto, adicionar novas características, introduzir novas tecnologias, melhorar a qualidade ou o serviço, superar a concorrência dos rivais sobre a base de recursos superiores e de habilidades competitivas) Cobertura o mercado geográfico e grau de integração vertical (total, parcial) Associações de colaboração e alianças estratégicas <ul><li>Estratégias Funcionais chave - Forças de recursos e as capacidades valiosas de um ponto de vista competitivo: </li></ul><ul><ul><li>Produção e operação </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>P & D / Tecnologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoques Financeiros </li></ul></ul>
  12. 12. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARTE 2
  13. 13. Conceito de Administração Estratégica A administração estratégica se constitui em uma técnica para sistematizar o ambiente externo, tornando compatível suas oportunidades e ameaças com as capacitações da organização - suas forças e fraquezas. Esta técnica combina recursos humanos, técnicos y financeiros, e planeja as mudanças estruturais necessárias, que tornarão possível a uma organização determinar seu futuro, no lugar de ser impulsionada pelos acontecimentos.
  14. 14. As Tarefas da Administração Estratégica Formulação Estratéga Definição Diretrizes - Visão, - Missão - Objetivos Análise Ambiental - Forças Porter - Matriz SWOT - Análise VBR Implementar/ Execução da Estratégia <ul><li>Controle </li></ul><ul><li>Estratégico </li></ul><ul><li>Alavancas Simons </li></ul><ul><li>- Sistemas Quantitativos e Qualitativos </li></ul>Melhorar/ Mudar Revisar se Necessário Revisar se Necessário Melhorar/ Mudar Reciclar se Necessário Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
  15. 15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando sua interação e adequação ao ambiente , bem como prever a necessidade de recursos , no tempo e no espaço , com a identificação das devidas responsabilidades de execução das ações. Previsão Projeção Predição - Processo sistemático de tomada de decisões - Processo de ações coordenadas para alcançar objetivos - Instrumento de desenvolvimento “pela” e “para” a empresa NÃO É É
  16. 16. Ambiente geral economia política legislação demografia tecnologia meio ambiente ..... Ambiente operacional mercado clientes concorrentes tecnologia fornecedores substitutos novos entrantes ......... Ambiente interno Subs.institucional Subs. Técnico Subs. humano operacional comportamental ESTRUTURA AMBIENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
  17. 17. CENÁRIOS ESTRATÉGICOS “ Os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histórias sobre um futuro possível e ajudam a reconhecer e adaptar-se às mudanças que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos de evolução e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles” “ O planejamento de cenários implica escolher, hoje, dentre várias opções, com total compreensão dos possíveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepções do futuro no qual essas opções produzirão efeitos, embora esteja mais próximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia técnica ou fórmula. E, acima de tudo, trata-se de uma desculpa para aprender” Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de projeção do futuro, a Global Business Network
  18. 18. AVALIAÇÃO AMBIENTAL (DIAGNÓSTICO) É o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os pontos positivos (oportunidades externas e pontos fortes internos) e os pontos negativos (ameaças externas e pontos fracos internos), tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das organizações de atingirem seus objetivos e metas. OBJETIVO: Propiciar às organizações condições de reagir às turbulências ambientais
  19. 19. CONDIÇÕES DE SUCESSO DA ANÁLISE AMBIENTAL 1 - Estar conceitual e praticamente ligada às operações atuais de planejamento 2 - Corresponder às necessidades de informações da alta administração dentro da organização 3 - Ser continuamente apoiada pela alta administração 4 - Ser executada por analistas de ambiente que possuam habilidades estratégicas Existem pessoas que atravessam a floresta e não encontram lenha Provérbio inglês
  20. 20. PRIORIZAR POTENCIALIZAR REDUZIR/ELIMINAR DELINEAMENTO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pontos fortes Pontos fracos Ameaças ambientais Oportunidades ambientais Fatores críticos de sucesso
  21. 21. ALGUMAS VARIÁVEIS MACROAMBIENTAIS
  22. 22. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO <ul><li>OPORTUNIDADES </li></ul><ul><ul><li>São situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-la positivamente. </li></ul></ul><ul><li>AMEAÇAS </li></ul><ul><ul><li>São situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente. </li></ul></ul>
  23. 23. FORÇAS COMPETITIVAS (Porter) Rivalidade entre concorrentes Substitutos Entrantes potenciais Fornecedores e seu poder de barganha Clientes e seu poder de barganha
  24. 24. <ul><li>1 - AMEAÇA DE ENTRADA </li></ul><ul><ul><li>A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reação dos concorrentes já existentes. </li></ul></ul><ul><li>Barreiras de Entrada </li></ul><ul><li>Fontes Principais: </li></ul><ul><li>ECONOMIAS DE ESCALA </li></ul><ul><li>DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO </li></ul><ul><li>NECESSIDADES DE CAPITAL </li></ul><ul><li>CUSTOS DE MUDANÇA </li></ul><ul><li>ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO </li></ul><ul><li>DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA </li></ul><ul><li>POLÍTICA GOVERNAMENTAL </li></ul><ul><li>RETALIAÇÃO PREVISTA </li></ul><ul><li>PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO </li></ul>
  25. 25. 2 - INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES. <ul><ul><li>CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA </li></ul></ul><ul><ul><li>CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU CUSTOS DE MUDANÇA </li></ul></ul><ul><ul><li>CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CONCORRENTES DIVERGENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>GRANDES INTERESSES ESTRATÉGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>BARREIRAS DE SAÍDAS ELEVADAS </li></ul></ul>
  26. 26. 3 - PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS <ul><ul><li>QUANTIDADE DE PRODUTOS SUBSTITUTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CUSTOS DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PUBLICIDADE DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>EXPANSÃO DOS SETORES DE ATUAÇÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS </li></ul></ul>
  27. 27. 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES <ul><ul><li>PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESA </li></ul></ul><ul><ul><li>PARTICIPAÇÃO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS COMPRAS </li></ul></ul><ul><ul><li>OS PRODUTOS COMPRADOS SÃO PADRONIZADOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CUSTO DE MUDANÇA SIGNIFICATIVO </li></ul></ul><ul><ul><li>INTEGRAÇÃO PARA TRÁS </li></ul></ul><ul><ul><li>O PRODUTO DA INDÚSTRIA NÃO É IMPORTANTE PARA A QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO COMPRADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>O COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAÇÃO </li></ul></ul>
  28. 28. 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES <ul><ul><li>É DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E É MAIS CONCENTRADO DO QUE A INDÚSTRIA PARA A QUAL VENDE </li></ul></ul><ul><ul><li>NÃO ESTÁ OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDÚSTRIA </li></ul></ul><ul><ul><li>A INDÚSTRIA NÃO É UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO FORNECEDOR </li></ul></ul><ul><ul><li>O PRODUTO DOS FORNECEDORES É UM INSUMO IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO DO COMPRADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SÃO DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE MUDANÇA </li></ul></ul><ul><ul><li>INTEGRAÇÃO PARA FRENTE </li></ul></ul>
  29. 29.
  30. 30.
  31. 31.
  32. 32.
  33. 33. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO <ul><li>FORÇAS </li></ul><ul><li>SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA, TANGÍVEIS OU NÃO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO. </li></ul><ul><li>FRAQUEZAS </li></ul><ul><li>SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA TANGÍVEIS OU NÃO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR INFLUÊNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO. </li></ul>
  34. 34. ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - manter excelente relações com fornecedores - manter ou melhorar relações com clientes - comprar ou vender estoques - melhor utilizar os recursos humanos - desenvolver e exercitar o pensamento estratégico - desenvolver e exercitar o pensamento sistêmico - investir em tecnologia, produtividade e qualidade - reduzir custos/melhorar resultados econômicos - adequar estrutura organizacional - melhorar o processo decisório (rapidez e flexibilidade) - automatizar processos - procurar vantagens competitivas concretas - criar barreiras ao negócio - fugir do capital de giro de terceiros - capitalizar a empresa
  35. 35.
  36. 36. MATRIZ SWOT FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS - - - - - - - - - - - -
  37. 37. TIPOS DE PLANEJAMENTO Nível operacional Nível tático Nível estratégico Prazo Amplitude Riscos Flexibilidade + - Fins e meios Meios Alta administração Média administração Supervisão
  38. 38. VISÃO : é a expectativa de futuro que se tem, ampla e de longo prazo MISSÃO : é a proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização existe. É a determinação de “onde a organização quer ir” e de sua “razão de ser” OBJETIVO : alvo ou ponto que se pretende atingir META : quantificação, com prazos e responsabilidades definidas, dos objetivos estabelecidos
  39. 39. IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL 1 - Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum 2 - Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes 3 - Serve de base lógica para a alocação de recursos organizacionais 4 - Estabelece áreas amplas de responsabilidades dentro das organizações 5 - Serve como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais
  40. 40. INFORMAÇÕES QUE PODEM ESTAR CONTIDAS NA MISSÃO ORGANIZACIONAL 1 - Produto ou serviço da organização 2 - Mercado (clientes, quem são, onde estão, etc) 3 - Tecnologia 4 - Filosofia da organização (crenças e valores) 5 - Autoconceito da organização - visão/impressão que a organização tem de si mesma, em geral avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrência e a capacidade de sobreviver no mercado 6 - Imagem pública - imagem que o público forma, e que pode ser provocada pela própria organização
  41. 41. Desenvolver uma Visão e Missão <ul><li>Iniciar com o pensamento estratégico sobre </li></ul><ul><ul><li>A composição do negócio futuro da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Para onde conduzir a empresa </li></ul></ul><ul><li>A tarefa é </li></ul><ul><ul><li>Criar um mapa de estrada do futuro da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Decidir que posição de negócio futuro a empresa não ocupará </li></ul></ul><ul><ul><li>Fornecer uma direção a longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar para a empresa uma forte identidade </li></ul></ul>A Primeira Tarefa da Administração Estratégica
  42. 42. Missão vs. Visões Estratégicas <ul><li>Uma declaração de missão focaliza em atividades de negócios atuais </li></ul><ul><ul><li>Em quais negócios a empresa está agora? </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessidades dos clientes que estão sendo atendidas </li></ul></ul><ul><li>Uma visão estratégica se refere ao caminho do negócio futuro da empresa </li></ul><ul><ul><li>Tipo de empresa que a organização deseja ser </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessidades dos clientes que devem ser satisfeitas no futuro </li></ul></ul>
  43. 43. Exemplos: Declarações de Missão e Visão <ul><li>McDonald’s Corporation </li></ul><ul><li>A visão da McDonald’s é dominar a industria global de serviços de alimentos. O domínio global significa estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação do cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a participação de mercado e a lucratividade por meio de nossas estratégias de conveniência, valor e execução. </li></ul>
  44. 44. Exemplos: Declarações de Missão e Visão <ul><li>Otis Elevator </li></ul><ul><li>Nossa missão é proporcionar a qualquer cliente um meio para mover pessoas e coisas em qualquer direção e em distâncias curtas, com maior confiabilidade que qualquer empresa similar no mundo. </li></ul>Microsoft Corporation Nossa visão impulsiona tudo que fazemos: Um computador em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como instrumento que confira poder.
  45. 45. Custo focado ESTRATÉGIA COMPETITIVA (Posicionamento Competitivo) defesa da organização perante os concorrentes Vantagem estratégica Singularidade percebida pelo cliente Posição de baixo custo Alv o Amplo (vários segmentos industriais) Restrito (apenas um segmento específico de mercado) MENOR CUSTO DIFERENCIAÇÃO FOCADA DIFERENCIAÇÃO
  46. 46. Definindo Objetivos <ul><li>Estabelecendo OBJETIVOS </li></ul><ul><ul><li>Converter a visão em alvos de desempenho específico </li></ul></ul><ul><ul><li>Criar padrões para medir o desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferecer motivação para ser criativo e focalizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem mais tempo </li></ul></ul>A Segunda Tarefa da Administração Estratégica
  47. 47. IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na organização - Dão consistência à tomada de decisões entre diferentes administradores - Estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados - Fornecem a base para ações corretivas e de controle
  48. 48. CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E METAS - Devem ter hierarquia - Devem sempre que possível ser quantitativos - Devem ser realistas - Devem ser consistentes - Devem ser claros, entendidos, registrados e conhecidos - Devem ser desmembrados em objetivos e metas funcionais sempre que preciso - Devem ser motivadores - Devem ter utilidade - Devem ser operacionais
  49. 49. FORMAS DE OBJETIVOS - Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%) - Probabilística ( ex.: não ter mais que 2% de produtos devolvidos) - Qualitativa ( ex.: melhorar a imagem da empresa perante a comunidade) dificuldade avaliar o desempenho - Logística ( ex.: dominar a concorrência )
  50. 50. Tipos de Objetivos Requeridos <ul><li>Resultados focalizados em melhorar o desempenho financeiro de uma empresa </li></ul><ul><li>Resultados focalizados em melhorar a competitividade da empresa e sua posição de negócio de longo-prazo </li></ul>Objetivos Financeiros Objetivos Estratégicos $
  51. 51. Exemplos: Objetivos Financeiros <ul><li>Aumentar o lucro 15% ao ano </li></ul><ul><li>Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de 15% para 20% </li></ul><ul><li>Incrementar os dividendos anuais dos acionistas em 5% cada ano </li></ul><ul><li>Avaliar o preço da ação igual ou superior a S&P 500 médio </li></ul><ul><li>Manter o fluxo de caixa positivo </li></ul><ul><li>Alcançar e manter uma taxa de garantia AA </li></ul>
  52. 52. Exemplos: Objetivos Estratégicos <ul><li>Aumentar a participação de mercado da empresa </li></ul><ul><li>Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao consumidor ou desempenho do produto </li></ul><ul><li>Atingir custos globais mais baixos que os rivais </li></ul><ul><li>Aumentar a reputação da empresa com os clientes </li></ul><ul><li>Atingir uma forte posição no mercado internacional </li></ul><ul><li>Alcançar superioridade tecnológica </li></ul><ul><li>Alcançar a liderança na introdução de novos produtos </li></ul><ul><li>Capturar oportunidades de crescimento atraentes </li></ul>
  53. 53. Exemplo: Objetivos Corporativos da Nike <ul><li>Proteger e melhorar a posição da Nike como a marca atlética número um na América. </li></ul><ul><li>Construir um forte impulso no crescimento do mercado de fitness. </li></ul><ul><li>Intensificar o esforço da empresa para desenvolver produtos que as mulheres necessitem e desejem. </li></ul><ul><li>Explorar o mercado para produtos desenhados especificamente para as exigências dos americanos. </li></ul><ul><li>Dirigir e gerenciar os negócios internacionais da empresa assim como o desenvolvimento continuo. </li></ul><ul><li>Continuar a orientar o aumento das margens </li></ul><ul><li>através da melhoria dos produtos. </li></ul>
  54. 54. Criar uma Estratégia <ul><li>Uma Estratégia consiste em </li></ul><ul><ul><li>Concentrar-se em um único negócio ou vários negócios (diversificação) </li></ul></ul><ul><ul><li>Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um nicho particular </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita </li></ul></ul><ul><ul><li>Procurar uma vantagem competitiva baseada em </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Custo baixo ou </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Superioridade do produto ou </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidades (competências) organizacionais únicas </li></ul></ul></ul>Terceira Tarefa da Administração Estratégica
  55. 55. <ul><li>Consiste em decidir como </li></ul><ul><ul><li>Responder a mudanças de preferências dos compradores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competir com concorrentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder às novas condições do mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver o negócio a longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcançar objetivos de desempenho </li></ul></ul>Criar uma Estratégia Nossa estratégia será . . .
  56. 56. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PASSADO FUTURO DESEJADO PRESENTE Oportunidades Ameaças Estratégia Estratégia um caminho, uma maneira, uma ação adequada delineada para alcançar os objetivos organizacionais ORGANIZAÇÃO Pontos fortes Pontos fracos
  57. 57. Os Comos Que Definem a Estratégia da Empresa <ul><li>Como Desenvolver o Negócio </li></ul><ul><li>Como Agradar aos Clientes </li></ul><ul><li>Como Competir com os Concorrentes </li></ul><ul><li>Como Responder às mudanças das condições de mercado </li></ul><ul><li>Como Administrar cada área funcional do negócio e desenvolver competências organizacionais necessárias </li></ul><ul><li>Como Alcançar os Objetivos estratégicos e financeiros </li></ul>A Estratégia é COMO... .
  58. 58. Entendendo a Estratégia da Companhia – O que observar Padrões de Ações que Definem a Estratégia Ações para Fortalecer os Recursos e Competências Diversificação Responder a Condições Mutantes Movimentos Ofensivos para Ganhar Margem Mudanças em Linha de Produtos, Qualidade, ou Serviços Cobertura Geográfica Integração para trás ou para frente, colaboração, alianças... Como as Atividades Funcionais são Administradas Movimentos Defensivos Perseguir Novas Oportunidades
  59. 59. Exemplo de Estratégia: McDonald’s <ul><li>Prioridades Estratégicas </li></ul><ul><ul><li>Crescimento Continuo </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferecer uma excepcional atenção ao cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver um processo de produção eficiente e de qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferecer produtos de alto valor e bom gosto </li></ul></ul><ul><ul><li>Vender a marca do McDonald’s de forma eficiente e a uma escala global </li></ul></ul>
  60. 60. Elementos Essenciais da Estratégia da McDonald’s <ul><li>Abrir 2500 novos restaurantes anualmente </li></ul><ul><li>Promover freqüentes comunicações aos clientes através de um cardápio atraente, ofertas de baixo-preço, e refeições de alto valor </li></ul><ul><li>Ser altamente seletivo na concessão de franquias </li></ul><ul><li>Instalar-se em locais que ofereçam conveniência aos clientes e potencial de crescimento do lucro </li></ul><ul><li>Focalizar sobre um cardápio limitado e com qualidade consistente </li></ul><ul><li>Especial atenção com relação ao aumento e manutenção da eficiência </li></ul><ul><li>Propaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc </li></ul><ul><li>Contratar funcionários corteses; pagar um salário eqüitativo; oferecer um bom treinamento </li></ul>
  61. 61. Implementar a Estratégia <ul><li>Criar ajustes entre a maneira que as coisas são realizadas e o que isto significa para a execução eficaz da estratégia </li></ul><ul><li>Conseguir que a organização execute eficaz e corretamente a estratégia </li></ul><ul><li>Produzir excelentes resultados de uma maneira oportuna </li></ul>A Quarta Tarefa da Administração Estratégica
  62. 62. Implementação Estratégica Implementação da estratégia é uma atividade interna e operacional, envolvendo toda a organização, principalmente os aspectos relativos ao orçamento, à motivação, à construção de uma cultura e à supervisão que conduzem a “execução da estratégia” tal como planejado!
  63. 63. O que a Implementação da Estratégia Inclui? <ul><li>Construir uma organização competente </li></ul><ul><li>Alocar recursos a atividades estratégicas críticas </li></ul><ul><li>Estabelecer políticas de suporte à estratégia </li></ul><ul><li>Motivar pessoas a perseguir objetivos </li></ul><ul><li>Conectar recompensas à consecução de resultados </li></ul><ul><li>Criar uma cultura corporativa de suporte à estratégia </li></ul><ul><li>Atender às necessidades de informação, comunicação, e sistemas de operação </li></ul><ul><li>Instituir melhores práticas para a melhoria contínua </li></ul><ul><li>Exercer a liderança estratégica </li></ul>
  64. 64. Avaliação de Desempenho <ul><li>As tarefas da estratégia não são um exercício de uma única rodada </li></ul><ul><ul><li>Mudança das condições </li></ul></ul><ul><ul><li>Desdobramento de eventos </li></ul></ul><ul><ul><li>Maneiras melhores de executar as atividades emergem </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerentes novos com idéias diferentes assumem </li></ul></ul>A Quinta Tarefa da Administração Estratégica
  65. 65. Avaliação do Desempenho <ul><li>Ajustes Corretivos </li></ul><ul><ul><li>Alterar a direção de longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Redefinir o negócio </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar ou reduzir os objetivos de desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Modificar a estratégia </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar a execução da estratégia </li></ul></ul>
  66. 66. Características do Processo de Administração Estratégica <ul><li>A necessidade de executar as tarefas nunca termina </li></ul><ul><li>Os limites entre as tarefas não são claros </li></ul><ul><li>A elaboração da estratégia não é uma atividade isolada das outras atividades administrativas </li></ul><ul><li>O tempo requerido pode ser maior ou menor que o previsto </li></ul><ul><li>O grande desafio é obter o melhor desempenho dos empregados para dar suporte à estratégia futura e atual, e melhorar a sua execução </li></ul>
  67. 67. Quem Executa as Cinco Tarefas da Administração Estratégica? <ul><li>Executivos do Nível Corporativo </li></ul><ul><li>Executivos das unidades de Negócio </li></ul><ul><li>Gerentes das Áreas Funcionais </li></ul><ul><li>Gerentes Operacionais </li></ul>
  68. 68. Criar a Estratégia: Uma Responsabilidade Individual ou de Grupo? <ul><li>As equipes são crescentemente utilizadas porque </li></ul><ul><ul><li>Os temas Estratégicos afetam a todos os departamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>As idéias de pessoas com backgrounds diferentes podem ser intercambiadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais pessoas terão uma parcela de responsabilidade na estratégia criada </li></ul></ul>
  69. 69. Papel dos Planejadores Estratégicos <ul><li>Reunir a informação necessária </li></ul><ul><li>Dar suporte na revisão do planos estratégicos </li></ul><ul><li>Coordenar o processo de revisão e aprovação dos planos </li></ul><ul><li>Cristalizar os temas estratégicos que serão direcionados </li></ul><ul><li>Conduzir estudos das condições da indústria e da competitividade </li></ul><ul><li>Estabelecer um ciclo de revisão anual </li></ul><ul><li>Desenvolver um processo de avaliação do desempenho estratégico </li></ul>
  70. 70. CONTROLE ESTRATÉGICO A - Tipos de controles estratégicos - desempenho global da organização (de gestão) - controles contábeis, econômicos e ou financeiros B - Eficiência do sistema de controle - qualidade da informação - disponibilidade em tempo hábil - relevância para a ação administrativa
  71. 71. Níveis de sistemas de controle
  72. 72. NÍVEIS DE CONTROLE
  73. 73. MISIÓN E VISION PERSPECTIVA POSIÇÃO PLANO PADRÃO S. CRENÇAS S. C. INTERATIVO S. C. DIAGNÓSTICO S. LIMITES

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