1.2 estrategia empresarial material inicial

1. Estratégia Empresarial

2. MÓDULOS Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e Stakeholders. Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental. Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial. Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos. Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso. Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações Institucionais. Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial. Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)

3. Módulo A • Pensamento Estratégico • Processo de Gestão Estratégica • Stakeholders

4. Antes de mais nada é importante dizer que: Planejamento Estratégico Empresarial é diferente de Plano de Marketing & Estratégia Empresarial é diferente de Estratégia de marca e/ou produto ≠ Empresa Produtos A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT, Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.

6. Para debatermos..... - O que é estratégia? - Por que devemos pensar estrategicamente? - Quais os benefícios do Planejamento Estratégico para as organizações?

7. Não dá para falar em estratégia sem fazer as seguintes perguntas: O que se deseja alcançar? Como vamos alcançar? Com quais recursos?

8. Estratégia: da guerra para os negócios Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de recursos para alcançar objetivos. Sócrates

9. Algumas Idéias... "Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." Mahatma Gandhi “A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.” Proust

10. Contexto onde a Estratégia é formulada (Michael E. Porter) POTENCIALIDADES AMEAÇAS E E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES DA EMPRESA DA INDÚSTRIA FATORES ESTRATÉGIA FATORES INTERNOS À EXTERNOS À EMPRESA COMPETIVA EMPRESA DIRETRIZES DOS ESPECTATIVAS ACIONISTAS E DOS CLIENTES DA ALTA E DA SOCIEDADE ADMINISTRAÇÃO

11. Ambiente de Marketing AMBIENTE MERCADO ECONOMICO EMPRESA POLÌTICO/LEGAL CONSUMIDOR TECNOLOGICO INTERMEDIÁRIO SÓCIOCULTURAL PRODUÇÃO CONCORRENTE DEMOGRAFICO FINANÇAS FORNECEDOR AMB. NATURAL COMERCIAL RH etc

12. Planejamento Estratégico Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

13. Planejamento Estratégico – Por que? • O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam em investimentos) • A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos • Uso de recursos - maximização de oportunidades • Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial

14. Planejamento Estratégico – Por que? • Ciclos de Vida mais curtos (de produto) • Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto • Forte/Ritmo das mudanças • Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exige inteligência e sabedoria.

15. Estratégia Competitiva A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter

16. Processo de Planejamento Estratégico Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Modelo Wright)

17. Tipos de Planejamento ESTRATÉGICO TÁTICO • Mais longo • Mais Curto • Mais Amplo • Mais Restrito • Maiores Riscos • Menores Riscos

18. Responsáveis pelo Planejamento Estratégico Alta Gerência Planejamento Longo Estratégico Prazo Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

19. Responsáveis pelo Planejamento Tático Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Médio Tático Prazo Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

20. Responsáveis pelo Planejamento Operacional Alta Planejamento Gerência Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Gerência de Planejamento Curto linha Operacional Prazo Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

21. Objetivo empresarial Lucro e sobrevivência Através da satisfação dos Stakeholders:

22. Stakeholders Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo Público em geral Oportunidades de trabalho, participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços) Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração Acionistas Retorno sobre seus investimentos Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis (preço)

23. Stakeholders Objetivos gerais conflitantes !!!

24. Governança corporativa e ética empresarial Corporate Governance – Sociedades Anônimas Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders. Questão: E se isso não estiver ocorrendo? Conselho de administração, investidores institucionais (fundos de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e famílias com número significativo de ações): Monitoram as estratégias para garantir efetividade da administração.

25. Governança corporativa e ética empresarial Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada: Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui... Pode ocorrer um TAKEOVER Takeover significa compra de um número significativo de ações de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou outra empresa.

26. Responsabilidade social e Ética Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos  Empregos  Meio ambiente  Segurança nos seus produtos  Investimentos em educação e artes  Tratamento aos desempregados Ética: Padrões de conduta e julgamento moral  O certo e o errado  Normas de conduta podem estar escritas

27. Um Processo contínuo…. Estratégia Pretendida “Quase sempre diferem” Estratégia Realizada

28. Planejamento Estratégico é um “Learning Process”... • INTEGRATIVO • PARTICIPATIVO • INTERATIVO

29. ...e necessita de... • Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento • Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo • Mobilização, comprometimento - Pactos

30. PORÉM.... Planejamento não é próprio da natureza humana MAS.... É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

31. Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Etapas do Estratégias de Nível Empresarial Processo de Planejamento Estratégias de Unidades de Negócio Estratégico Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)

32. Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)

33. • Análise do Ambiente Externo: – Análise do Macro Ambiente – Análise Setorial – Análise de Grupo Estratégico – Fatores Críticos de Sucesso

34. Módulo B: Macroambiente

35. Scanning do ambiente Definição: atividade que visa detectar por meio de técnicas diversas, tendências atuais e futuras. É através dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e ameaças que surgem das mudanças macroambientais.

36. Só pra relembrar… 6 forças Macro Ambientais Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve monitorar seis forças importantes:  Ambiente demográfico;  Ambiente econômico; Oportunidades  Ambiente natural; e Ameaças  Ambiente tecnológico;  Ambiente político-legal;  Ambiente sócio-cultural.

37. Modelo de Estrutura para Análise AMBIENTE Variável Por que esta Histórico Tendências e Possíveis ambiental variável é conseqüências da variável * projeções * Crítica (VAC) crítica para o produto * FONTE CONFIÁVEL

38. Módulo C: Análise Setorial

39. Concorrência em uma indústria  Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes  Depende de cinco forças competitivas Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

40. As Cinco Forças Competitivas Básicas ENTRANTES POTENCIAIS Barreiras de Entrada ~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA RIVALIDADE ENTRE PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES EMPRESAS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída SUBSTITUTOS

41. Fornecedores (Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)  São concentrados e vendem para compradores pulverizados  Não concorrem contra produtos substitutos  A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores  O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores  Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança  Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente

42. Ações estratégicas para diminuir o poder dos fornecedores  Dispersar Compras  Evitar custos de mudança  Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos  Promover padronização  Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la parcialmente

43. Compradores (Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)  São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor  Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras  Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação  Enfrentam custos baixos de mudança  Têm lucros baixos  São uma ameaça concreta de integração para trás  O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores  Os compradores possuem bom nível de informações

44. Ações estratégicas para diminuir o poder dos compradores • Dispersar Vendas • Criar Diferenciação • Criar Custo de mudança (via diferenciação) • Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente

45. Entrantes  AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.  PREÇOS Puxados para baixo.  CUSTOS Inflacionados.  NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada.

46. Barreira de Entrada  Economia de escala  Diferenciação do produto  Necessidade de capital  Acesso aos canais de distribuição  Desvantagem de custo independente de escala  Política governamental (ex. licenciamentos)  Custo de Mudança

47. Substitutos AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria. RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).  NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

48. Intensidade da rivalidade entre os Concorrentes  FATORES ESTRUTURAIS  CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS  CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA  CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS  AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA  CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS  CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES  BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

49. Barreiras de Saída  Ativos Especializados  Custos Fixos de Saída  Inter-relações estratégicas  Barreiras Emocionais  Restrições Governamentais e Sociais

50. Barreiras e Lucratividade RETORNOS RETORNOS ALTAS ALTOS E ALTOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BARREIRAS DE ENTRADA RETORNOS RETORNOS BAIXAS BAIXOS E BAIXOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BAIXAS ALTAS BARREIRAS DE SAÍDA

51. Após o diagnóstico das forças que afetam uma indústria a empresa está em posição de identificar os seus pontos fortes e fracos em relação a indústria

52. Módulo D: Análise de Grupo Estratégico

53. Grupos Estratégicos ENTRANTES POTENCIAIS ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS GRUPO A GRUPO B EMPRESA GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO C GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA BARREIRAS DE MOBILIDADE QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ESTRATÉGICAS ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPO D GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO E • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

54. Grupos Estratégicos Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Dimensões da Estratégia Competitiva - Especialização - Identificação de Marcas - Atendimento - Política de Canal - Alavancagem - Seleção do canal - Relacionamento com a matriz - Qualidade do Produto - Relacionamento com os - Liderança Tecnológica governos do país de origem e - Integração Vertical anfitriões - Posição de Custo - Política de Preço

55. Grupos e Perfis Estratégicos  Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)  Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos  Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

56. Barreira de Mobilidade EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”) DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

57. Em que grupo competir?  Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir  A escolha deve levar em consideração:  Potencial de lucro do grupo  Custos para se entrar no grupo  Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

58. Grupos: Oportunidades Estratégicas  Criação de um grupo estratégico novo.  Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável.  Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo.  Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo. SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

59. MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) GRUPO A LINHA COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA GRUPO C ESPECIALIZAÇÃO LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, GRUPO B ALTA QUALIDADE LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, LINHA BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO REDUZIDA INTEGRAÇÃO VERTICAL ALTA BAIXA

60. Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso

61. Fator crítico de sucesso - FCS Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e financeiramente bem-sucedida.

62. Fatores críticos de sucesso Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da indústria.

63. Fatores críticos de sucesso Os fatores chave de sucesso variam de indústria para indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo do tempo, à medida que as forças propulsoras e as condições competitivas mudam.

64. Ex. Fatores chaves de sucesso Indústria de Cervejeira Capacidade instalada (custo fabricação baixo) Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas) Propaganda bem formulada (induzir compras) Indústria de VESTUÁRIOS Desenhos e combinações de cores Baixo custo de produção Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?

65. Fatores chave de sucesso São determinados a partir de informações obtidas pelas gerencias/diretorias. RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4 FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.

66. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a tecnologia  Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras indústrias de alta tecnologia).  Capacidade de inovação do processo de produção.  Capacidade de inovação do produto.  Perícia em certa tecnologia.

67. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a fabricação  Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos da curva de experiência).  Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).  Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo alto).  Localização de baixo custo das fábricas.  Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.  Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de- obra).  Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).  Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos/cuidar dos pedidos dos clientes.

68. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a distribuição  Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.  Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.  Postos de varejo de propriedade da empresa.  Baixos custos de distribuição.  Entregas rápidas.

69. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a comercialização  Força de vendas bem treinada e eficiente.  Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.  Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não atendidos ou erros).  Linha de produtos variada e seleção de produtos.  Habilidades de negociação.  Estilo/embalagem atraentes.  Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio, compras grandes, introdução de novos produtos).

70. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a habilidade  Talento superior (importante nos serviços profissionais).  Know-how de controle da qualidade.  Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).  Perícia em certa tecnologia.  Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.  Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase de P&D para o mercado rapidamente.

71. Fatores críticos de sucesso Capacidade organizacional  Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas, aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).  Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de novos produtos no mercado).  Maior experiência e know-how gerencial.

72. Fatores críticos de sucesso Outros Tipos de FCS’s  Imagem/reputação favorável com os compradores.  Custos gerais baixos (não somente na fabricação).  Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).  Empregados satisfeitos e alegres.  Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).  Proteção de patente.

73. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)

74. Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações Institucionais

75. • Análise Interna – Modelagem de Negócios – Declarações institucionais – Análise do Ambiente Interno – Cadeia de valor

76. QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ? “Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negócios” (Peter Drucker)

77. Qual é o negócio da empresa? Negócio: é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de revestimentos/decoração A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de comunicação A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de turismo e lazer

78. Exemplos diversos Empresa Negócio FEDEX Paz de espírito BMW Prazer em dirigir Arezzo Moda Natura Beleza Tam Voar com estilo GM Pessoas em movimento

79. Missão Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.  PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE  REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA  PONTO INICIAL - BÁSICO  GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE  IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS  DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO  DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL  RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"

80. Missão DEFINIÇÃO do propósito da organização , orientada para o mercado. No início: bem definida..... Com o crescimento: acréscimo de novos produtos e mercados = pode ficar obscura !

81. DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO EMPRESA DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO ORIENTADA P/ ORIENTADA PARA PRODUTO MERCADO Revlon Produzimos Vendemos estilo de cosméticos vida e auto expressão: sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos Disney Temos parques Oferecemos fantasia e temáticos diversão- um lugar onde a América ainda funciona como deve Wal-Mart Temos Oferecemos produtos supercentros e serviços que dão valor aos americanos- padrão Xerox Fazemos Tornamos os negócios copiadoras, faxes mais produtivos e outras ajudando a escanear, máquinas de armazenar, resgatar, escritório revisar, distribuir, imprimir e publicar documentos O.M.Scott Vendemos Oferecemos áreas sementes de verdes e com aspecto grama e saudável fertilizantes I.Min.& Produzimos Aumentamos a ChCo. fertilizantes produtividade agrícola Home Vendemos Oferecemos conselhos Depot ferramentas e e soluções que artigos para transformam donos de consertos casa desajeitados em caseiros Sr. e Sra. Faz-Tudo

82. Missão – 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. – CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. – HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem- estar da humanidade. – MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. – NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. – WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. – WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

83. Missão ECT: “Prestar serviços de correios convencionais e avançados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelência desses serviços”. FORD: ”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".

84. Valores Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.

85. Valores Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética. • Os valores devem orientar as ações • Devem ser compatíveis com a visão da empresa • Toda a empresa deve tomar conhecimento

86. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua

87. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS SONY Elevação da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY Não-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática à coerência e aos detalhes Preservação e controle da magia Disney

88. Objetivos  O QUE VOCÊ QUER ?  Objetivos Gerais: Fins genéricos desejados Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno  Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários) Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos. Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.  Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“

89. Objetivos Estratégicos São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento. OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação) (o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

90. Diretrizes Estratégicas Conjunto de “indicações” amplas que direcionam o comportamento da empresa e orientam o processo de tomada de decisões para o alcance dos objetivos estratégicos (balizadores, limitações)

91. Estratégia Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras (forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

92. Ações Estratégicas Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

93. Visão de Futuro Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro: - O que a empresa deseja se tornar? - O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? - De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? - Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?

94. Visão de Futuro Situação futura visualizada e desejada para a empresa, a partir da eliminação de problemas atuais : “um sonho quase impossível” !

95. A Visão e os Objetivos de longo-prazo A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo- prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”

96. A Visão e os Objetivos de longo-prazo  A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informações. É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus seguidores.  A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.  É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.

97. VISÃO COMPONENTES: O que somos ? Missão No que acreditamos? Valores O que queremos ser? Objetivos FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

98. Palavra-Chave OBJETIVO ATINGIR DIRETRIZ OBEDECER ESTRATÉGIA SEGUIR AÇÃO IMPLEMENTAR

99. Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.

100. Ambiente Interno Análise dos pontos fortes e fracos Recursos Humanos Recursos Vantagem Organizacionais Competitiva Sustentada Recursos Estratégias que não podem Físicos ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa

101. Ambiente Interno Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e Recursos julgamento de todos os funcionários da empresa Humanos Sistemas e processos da empresa, inclusive suas Recursos estratégias, estrutura, cultura, administração de Organizacionais compras/materiais, produção/operação, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistema de controle. Recursos Instalações e Equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, rede de Físicos distribuição e tecnologia

102. Ambiente Interno - Análise das áreas funcionais da organização Marketing Finanças Recursos Operações Humanos Forças e Fraquezas

103. Possíveis pontos fortes e fracos  Acesso a matérias-  Distribuição  Compras primas  Economia de escala  Controle de  Marcas  Recursos financeiros qualidade  Administração de  Lobbies junto ao  Vendas canais governo  P&D  Reputação da  Recursos humanos  Tecnologia empresa  Liderança  ....  Sistemas  Localização informatizados  Sistema de tomada de decisões

104. Cadeia de valor Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos ou serviços. Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e integração de diferentes recursos e capacidades.

105. Cadeia de valor simplificada Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor  Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar  As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais) e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos organizacionais).

106. Cadeia de valor Cadeia de valor genérica Fonte: McKinsey and Company Desenvolvvim. Design de Manufatura Marketing Distribuição Serviços tecnológico produto Fonte Função Integração Preços Canais Garantia de Sofisticação Características Matéria-prima Publicidade / Integração rapidez Patentes físicas Capacidade promoção Inventário Cativo / Escolha de Estética Localização Força de vendas Armazenamento independente produtos / Qualidade Compras Embalagem Transporte Preços processos Produção de Marca peças Montagem

107. Cadeia de valor simplificada Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor Exploração das reservas de petróleo Perfuração para atingir o óleo bruto Bombeamento do óleo bruto Transporte do óleo bruto Compra do óleo bruto Refinamento do óleo bruto Venda do produto refinado aos distribuidores Transporte dos produtos refinados Venda dos produtos refinados para os clientes finais

109. • Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial

110. Questões Estratégicas • Nível Empresarial Em que setores ou negócios se deve operar ? • Nível da Unidade de Negócios Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?

111. Questões Estratégicas  Estratégias Empresariais: Onde atuar ? (definidas para toda a empresa/corporação)  Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ? (definidas para cada Unidade de Negócios)  Estratégias Funcionais: Como integrar ? (definidas para cada função: Marketing, Operações, Finanças, Recursos Humanos etc)

112. Estratégica de Nível Empresarial • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução

113. Lacunas no planejamento estratégico Vendas desejadas Crescimento diversificado Lacunas no planejamento Crescimento integrado estratégico Crescimento intensivo Portfólio atual 0 5 10 Tempo (em anos) índice

114. Vetores de Crescimento (H. Igor Ansoff) 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO  CRESCIMENTO INTENSO: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS  CRESCIMENTO INTEGRADO: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)  CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

115. Estratégias de Crescimento (H. Igor Ansoff) PRODUTOS ATUAIS NOVOS PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS MERCADOS (crescimento intenso) (crescimento intenso) DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO NOVOS DE MERCADOS • concêntrica • horizontal (crescimento intenso) • conglomerada Integração

116. Crescimento Integrado  INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM  INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM  INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)

117. Crescimento Diversificado (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS) • CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas) • HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores / eletro-domésticos) • CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / serviços financeiros)

118. Fusões Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa. -Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos índice

119. Alianças Estratégicas Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos

120. • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução

121. Estabilidade •Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio) •Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de Negócio

122. • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução

123. Redução •Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz •Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores ou funcionários •Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

125. •Estratégica de Unidade de Negócio - Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE - Estratégia Genéricas de Competição

126. Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN), Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.

127. O que são Unidade de negócios (UEN)?

128. Grupo Votorantim O Grupo Votorantim é um dos maiores conglomerados privados da América Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negócio faz dele um grupo único, tanto pela riqueza de suas múltiplas atividades quanto pela integração entre as empresas, unidas em um só modelo de governança e gestão. Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/

129. RH

130. O que são Unidade de negócios (UEN)? Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de análise, planejamento e implementação estratégica. Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa

131. UEN - Premissas Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são substitutos próximos entre si. Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada. Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos. Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.

132. UEN - Conceitos Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a menos que haja concorrentes externos). O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção, pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora.

133. UEN - Conceitos Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma responsável pela unidade. Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar pelos seus resultados.

134. Estratégia Genérica de Competição

135. Estratégia Genérica de Competição (Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO CUSTO TOTAL Apenas em um FOCO Segmento Particular índice

136. Estratégia Genérica de Competição • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na LIDERANÇA NO Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. CUSTO TOTAL • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao FOCO invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

137. Liderança no Custo Total CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo índice

138. Liderança no Custo Total REQUISITOS ORGANIZACIONAIS  Controle de custo rígido  Relatórios de controle freqüentes e detalhados  Organização e responsabilidades estruturadas  Incentivos baseados em metas quantitativas índice

139. Liderança no Custo Total RISCOS  Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores  Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)  Inflação de custos afetando o diferencial de preço índice

140. Diferenciação CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais índice

141. Diferenciação REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas índice

142. Diferenciação RISCOS  O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca  Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui  Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores

143. Foco CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

144. Foco RISCOS  O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem  Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa

145. O Problema do meio-termo  A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)  Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS:  As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização  Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

146. O PROBLEMA DO MEIO-TERMO Retorno sobre Enfoque / Baixo investimento Diferenciação custo Meio termo Parcela de mercado

148. Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias, Processo de Controle Estratégico

150. Estratégias Funcionais índice

151. Estratégias Funcionais Só para relembrar.... • Finanças • Produção RH • Recursos Humanos • Marketing

152. Estratégias Funcionais • As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das áreas funcionais da empresa. • As estratégias funcionais estão inter-relacionadas. • Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas atividades com a de outras áreas funcionais. • Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca. • Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.

154. Implementação de Estratégias índice

155. 1. Estrutura organizacional 2. Crescimento organizacional

156. Estrutura Organizacional Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida Com o crescimento da empresa: - Crescimento vertical da estrutura - Crescimento horizontal da estrutura

157. Crescimento vertical Aumento da cadeia hierárquica de comando Organização achatada Organização alta

158. Organização alta ou achatada Vantagens e desvantagens

159. Crescimento Horizontal Aumento da amplitude organizacional Proprietário Proprietário Administração Marketing funcionários funcionários funcionários

160. Crescimento horizontal e vertical Presidente Compras Produção Finanças P&D Marketing Produção Engenharia Controle de qualidade Pesquisa de mercado Distribuição Promoção Manutenção

161. Estrutura divisional por produto Presidente Finanças Lavadoras e secadoras Fornos e refrigeradores Produção Marketing Produção Marketing

162. Estrutura divisional geográfica Presidente Região Nordeste Região sul Região sudeste

163. Outros tipos de estrutura - Estrutura matricial - Estrutura de Unidade estratégica de negócio - Outras…. Como avaliar: - Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial - Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio - Número de níveis demasiado ou reduzido - Se a estrutura promove a coordenação das partes - Centralização / descentralização adequadas

164. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implantação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)

165. Processo de Controle Estratégico

166. Definição Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Diferenças entre controle estratégico e orçamentário: - O período de tempo é longo (alguns anos). - Mensurações são quantitativas e qualitativas. - Concentração em fatores internos e externos. - Ação corretiva contínua.

167. Critérios para avaliação de uma estratégia • Deve criar vantagens competitivas duradouras • Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças. • Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa. • Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem como a capacitação e o comprometimento das pessoas. • Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais. • Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites estabelecidos. • Deve criar valor para o acionista. • Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.

168. O papel da Alta administração 1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que devem ser monitorados, avaliados e controlados 2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações qualitativas e quantitativas)

169. Indicadores de desempenho KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nível de sucesso das estratégias Algumas dimensões a serem avaliadas: -Qualidade de produtos e serviços -Valor de investimento a longo prazo -Solidez financeira -Participação de mercado -Grau de inovação -Qualidade da administração -Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas

170. Avaliações de desempenho - Remuneração fixa + variável - Desempenho individual, da área e da empresa - Participações nos Lucros ou Resultados - Avaliações 360 graus

171. Para Finalizar, lembrem-se... “A Estratégia é uma Hipótese” “Estratégia denota o movimento de uma organização da posição atual, para uma posição futura desejável, mas incerta.” “A chave para a implementação da estratégia é a compreensão das hipóteses por todos na organização, o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas adaptações em tempo real, conforme as necessidades.” Kaplan & Norton

1.2 estrategia empresarial material inicial

Esté a ler uma amostra.

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