Palestra Joel Dutra - Liderança, RH e Avaliação de Desempenho

Prof. Joel Dutra
15/04/2015
Importância da Liderança na
Gestão e Desenvolvimento
de Pessoas

Curriculum Prof. Joel Dutra
 Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-
graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na
FEA-USP;
 Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice
Coordenador do Curso MBA/RH ;
 Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas
país;
 Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em
mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);
 Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizações.
Principais publicações:
 Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas;
 Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas;
 Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier;
 Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações –
2010 – Ed. Atlas;
 Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas;
 Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas -
2009 – Ed. Atlas;
 Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas;
 Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – 2004 – Ed. Atlas;
 Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas;
 As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente;
 Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente;
 Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.

• Estimular os participantes a refletirem sobre
seus desafios como líderes e gestores de
pessoas
• Oferecer instrumentos para o aperfeiçoamento
da gestão do desenvolvimento das pessoas e
da organização
Objetivos

Agenda
• Desafios Presentes e Futuros
• Líder x Gestor
• Papel da Liderança
• Processo de Avaliação de Pessoas
• Diálogo de Desenvolvimento

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes

INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIA
NEGÓCIO
EMPREGADORA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE
GESTÃO
PROCESSOS DE
TRABALHO
IDENTIDADE
SATISFAÇÃO E
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES IMPACTO
COMPORTAMENTAL
PESSOA
EXPERIÊNCIAS
PERCEPÇÃO

O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
trabalhar?
2011 2012 2013 2014

Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84
Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30
Aprendizado e
Desenvolvimento
79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86
IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46
Evolução do IQAT

Média do IQAT
Empresa Privada 2013 2014
Identidade 86,85 84,84
Satisfação e
Motivação
79,61 78,30
Aprendizado e
Desenvolvimento
78,54 77,26
Liderança 80,96 79,86
IQAT 80,80 79,46
Instituição Pública 2013 2014
Identidade 77,95 78,40
Satisfação e
Motivação
71,95 75,11
Aprendizado e
Desenvolvimento
65,13 70,44
Liderança 72,01 74,96
IQAT 71,40 74,57

Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964
X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985
Y de 1980 a 1991 a partir de 1986
Gerações Europa e EUA Brasil
Marcas Geracionais
Fonte: Rodrigo Cunha Silva – Tese de Doutorado - 2013

Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre
mais”
Disponíveis e
flexíveis
“estou sempre
pronta”
Objetivos e
ágeis
“não perco tempo”
Dedicados e
pró-ativos
“não sou mão
cansada”
Agressivos
e ousados;
“aposto naquilo
que acredito”
Organizados e
meticulosos
“sou chata e
organizada”
Antenados e
criativos;
“sempre procuro
ser inovador”
Características e qualidades
que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de
aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender
as idéias / fazer
o marketing
pessoal;
Respeitar
‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-
crítica
condizente
com a
realidade;
Ser menos
ansioso e
paciente com
processos e
pessoas;
Ser +
persistente /
tolerante a
frustração;
Delegar
tarefas, dividir
trabalhos;
Ser mais
organizado e
menos
dispersivo
(homens);
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
O que significa trabalho para os entrevistados?

Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
Há os que priorizam
obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação
financeira precária.
“cansei da degustação
do prazer” (H)
Outros priorizam
obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam
da melhor forma;
Executar muito bem o
que fazem.
“fico mais feliz e com
energia quando faço o
que gosto”(M)
Há os que colocam
a frente status e
reconhecimento-
social, familiar
“Quero ser
importante”(H)
“Quero que meus filhos
tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família
veja que venci”(M)
Mas muitos hoje
priorizam obter
boa qualidade de
vida e tempo livre
“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas
sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a
vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que „fala mais alto‟...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Realização e
prazer
Status e
reconhecimento
- social, familiar.
Qualidade de
vida
Maior presença
entra amostra

Por quanto tempo você se vê trabalhando
nesta empresa? %
Por menos de 1 ano 6,62
Entre 1 e 3 anos 18,46
Mais de 10 anos 37,06
Por quanto tempo você se
vê trabalhando nesta
empresa?
Jovem Empregado (%) Estagiários (%)
Por menos de 1 ano 4,66 18,59
Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32
Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13
Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76
Mais de 10 anos 38,68 27,20
Coerência da empresa

Você se sente valorizado
e respeitado, como jovem
profissional, por esta
empresa?
Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa?
Por menos
de 1 ano (%)
Entre 1 e 3
anos (%)
Entre 3 e 5
anos (%)
Entre 5 e 10
anos (%)
Mais de 10
anos(%)
Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56
Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16
Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89
Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39
Valorização do funcionário

• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA
RELAÇÃO COM O TRABALHO;
Desafios Futuros

INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição
Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO
DAS CAPACIDADES
Conceito de Competência

Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação
de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS

Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias
unidades
de negócio
Unidade
de negócio
Área
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Decide /
Responde
Participa da
decisão
Analisa e
Recomenda
Sistematiza /
Organiza
Coleta
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Tratamento da
Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangência
da Atuação
Baixo nível de
autonomia
Alto nível de
autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Autonomia e
Grau de Supervisão
Variáveis Diferenciadoras

Sistema de Gestão por Competências - Remuneração
Remuneração
Níveis de Agregação
de Valor

ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação
de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de
Agregação
de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo

Integração Entre Capacidade e Complexidade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
ConjuntodeCapacidades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade

Atribuições e
responsabilidades
de mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
Caracterização da trajetória

Ex: Trajetórias gerenciais em
empresas de bens de consumo
ADM
/FIN
MKT SUPPLY
CHAIN
Estratégico
Tático Estratégico
Operacional
Dinâmica do Desenvolvimento

• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder
organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre
as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento da
qualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância da
liderança organizacional.
Tendências Organizacionais e a Liderança

Desafio da década – a liderança organizacional como um
fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Liderança Organizacional

• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na
adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria
experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e
criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão
danosa quanto decisões ineptas.
Momento De Liderar - Michael Useem

Transformações na postura do líder:
• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas
como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte
às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos
para alcançar objetivos e metas.
• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e
estradas na relação com contrapartes internos e externos.
Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna

Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Pipeline Leadership

Etapa 1 – Consolidação na Posição
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político

Etapa 3 – Ampliação da Complexidade

Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do
Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
•Foco no Resultado
•Desenvolvimento da Equipe
Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
•Visão Sistêmica
•Consolidação de Parcerias
Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
•Visão Estratégica
•Desenvolvimento de
Sucessores

Processo de Avaliação
de Pessoas

DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO
• adesão aos valores
organizacionais
• relacionamento interpessoal
• atitude diante do trabalho
remuneração
fixa
remuneração
variável
não é recomendável
remuneração associada
a comportamento
Avaliação de Desempenho

Primeira Instância de Avaliação
Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra
parâmetros: avaliação absoluta – O principal
objetivo é o desenvolvimento da pessoa.
Segunda Instância de Avaliação
Avaliação por colegiado, onde a pessoa é
comparada com outras pessoas: avaliação
relativa – O principal objetivo é tomar
decisões sobre a pessoa quanto a
remuneração, carreira, desenvolvimento ou
movimentação.
Instâncias de Avaliação

Aferição de Potencial
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a
determinada situação ou objetivo de trabalho.
• Respaldar promoções - principalmente para nível
gerencial
• Foco no Curto ou Longo Prazo
• Critérios para estabelecer o potencial
A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?

 ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO
 DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS
 TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO
 RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO
CONHECIMENTO TÉCNICO
 INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO
 VELOCIDADE DE CRESCIMENTO
 ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
 CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS
 DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES
 ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO
 SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e
comunica-se com respeito)
CRITÉRIOS PARA POTENCIAL

 IDADE
 DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA
 DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS
PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais)
 EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL
CRITÉRIOS DE SUPORTE PARA POTENCIAL

9 Box = Avaliação em Comitê ex 1

Semevolução
Evoluçãovertical
de1passo
Evoluçãovertical
denomínimo2
passos
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das
ponderações da avaliação de potencial)
Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados)
1 4 7
2 5 8
3 6 9
Acima do esperadoDentro do EsperadoAbaixo do esperado
9 Box = Avaliação em Comitê ex 2

Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:
• Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior
complexidade;
• A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios
futuros da pessoa;
• Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio
e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
• Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua
multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
• Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os
seus objetivos de carreira;
• Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem;
• Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de
trabalho.
Plano Individual de Desenvolvimento

Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de
Aprendizagem de David Kolb
Reflexão sobre a nova experiência
alinhando ao repertório individual já
existente e busca por novos
conhecimentos relacionados.
FormaçãoExperimentação
Vivência prática que apoia a
construção do novo saber.
Surgimento de uma nova
experiência/ realidade
Nova
Experiência
Reflexão
Reflexão sobre a prática da nova
experiência e sobre as lições
aprendidas.

 Feedback ou Feedforward
 Revisão do papel do gestor e do colaborador
 Foco para o diálogo
 Preparação para o Diálogo
 Cuidados na realização do diálogo
 Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo
Diálogo de Desenvolvimento

 O futuro será sempre o principal foco do diálogo
 Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador
 Ênfase nos projetos de futuro do colaborador
 O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do
desenvolvimento dos membros da equipe
 Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais
do colaborador
Foco do Diálogo

 Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na
organização
 Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo
colaborador
 Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os
desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional
 Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de
sucesso
 Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar
no desenvolvimento do colaborador
Preparação para o Diálogo - Gestor

 Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e
na organização
 Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados
 Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante
dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro
 Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento
 Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor
Preparação para o Diálogo - Colaborador

 Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do
colaborador em relação ao seu desenvolvimento
 Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área
ou na organização
 Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus
desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais
 Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento
através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus
propósitos
 Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de
sucesso
Cuidados na realização do Diálogo - Gestor

 Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de
desenvolvimento pessoal e profissional
 Apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem
enfrentados e dos seus pontos positivos e oportunidade de
aprimoramento
 Apresentar possíveis ações de desenvolvimento
 Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário
para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos
pessoais e profissionais
Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador

 Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho
 Oferecer maior espaço através de delegação e/ou de desafios mais
exigentes
 Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da
equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados no
diálogo de desenvolvimento
 Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para
averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos
uma reunião a cada três meses
 Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de
desenvolvimento
Ações e Acompanhamento Resultantes do
Diálogo - Gestor

 Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento
 Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do
desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho
 Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e
para realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização
no próprio trabalho, através de cursos e/ou através de orientação de
pessoas mais experientes
 Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e
profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo
menos uma verificação estruturado a cada três meses
 Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de
desenvolvimento
Ações e Acompanhamento Resultantes do
Diálogo - Colaborador

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