Palestra Joel Dutra - Liderança, RH e Avaliação de Desempenho

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Joel Dutra, doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP), aborda os principais desafios na área de Gestão de Pessoas dentro das empresas, por exemplo, as avaliações sobre a imagem das instituições e os conflitos de gerações; as diferenças entre os papéis de líder e gestor nas organizações e como isso impacta na carreira do profissional. Elle também explica como funciona a Avaliação de Desempenho e como o colaborador pode lidar com o desenvolvimento dentro da empresa

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Palestra Joel Dutra - Liderança, RH e Avaliação de Desempenho

  1. 1. Prof. Joel Dutra 15/04/2015 Importância da Liderança na Gestão e Desenvolvimento de Pessoas
  2. 2. Curriculum Prof. Joel Dutra  Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós- graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;  Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;  Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país;  Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);  Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações:  Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas;  Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas;  Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier;  Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010 – Ed. Atlas;  Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas;  Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas;  Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas;  Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas;  Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas;  As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente;  Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente;  Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
  3. 3. • Estimular os participantes a refletirem sobre seus desafios como líderes e gestores de pessoas • Oferecer instrumentos para o aperfeiçoamento da gestão do desenvolvimento das pessoas e da organização Objetivos
  4. 4. Agenda • Desafios Presentes e Futuros • Líder x Gestor • Papel da Liderança • Processo de Avaliação de Pessoas • Diálogo de Desenvolvimento
  5. 5. Desafios Presentes e Futuros
  6. 6. • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Desafios Presentes
  7. 7. INSTITUIÇÃO ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO IDENTIDADE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO RELAÇÕES IMPACTO COMPORTAMENTAL PESSOA EXPERIÊNCIAS PERCEPÇÃO
  8. 8. O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar? 2011 2012 2013 2014
  9. 9. Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84 Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30 Aprendizado e Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26 Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86 IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46 Evolução do IQAT
  10. 10. Média do IQAT Empresa Privada 2013 2014 Identidade 86,85 84,84 Satisfação e Motivação 79,61 78,30 Aprendizado e Desenvolvimento 78,54 77,26 Liderança 80,96 79,86 IQAT 80,80 79,46 Instituição Pública 2013 2014 Identidade 77,95 78,40 Satisfação e Motivação 71,95 75,11 Aprendizado e Desenvolvimento 65,13 70,44 Liderança 72,01 74,96 IQAT 71,40 74,57
  11. 11. • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Desafios Presentes
  12. 12. Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964 X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985 Y de 1980 a 1991 a partir de 1986 Gerações Europa e EUA Brasil Marcas Geracionais Fonte: Rodrigo Cunha Silva – Tese de Doutorado - 2013
  13. 13. Ambiciosos e insatisfeitos; “quero sempre mais” Disponíveis e flexíveis “estou sempre pronta” Objetivos e ágeis “não perco tempo” Dedicados e pró-ativos “não sou mão cansada” Agressivos e ousados; “aposto naquilo que acredito” Organizados e meticulosos “sou chata e organizada” Antenados e criativos; “sempre procuro ser inovador” Características e qualidades que procuram destacar: Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ter auto- crítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser + persistente / tolerante a frustração; Delegar tarefas, dividir trabalhos; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens); Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
  14. 14. Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H) Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H) É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H) O que significa trabalho para os entrevistados?
  15. 15. Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. “cansei da degustação do prazer” (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. “fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M) Há os que colocam a frente status e reconhecimento- social, familiar “Quero ser importante”(H) “Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H) “quero que minha família veja que venci”(M) Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre “Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M) “quero poder curtir a vida (H) Mas, invariavelmente há sempre um fator que „fala mais alto‟... É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Estabilidade financeira Realização e prazer Status e reconhecimento - social, familiar. Qualidade de vida Maior presença entra amostra
  16. 16. Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? % Por menos de 1 ano 6,62 Entre 1 e 3 anos 18,46 Entre 3 e 5 anos 18,59 Entre 5 e 10 anos 19,27 Mais de 10 anos 37,06 Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? Jovem Empregado (%) Estagiários (%) Por menos de 1 ano 4,66 18,59 Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32 Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13 Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76 Mais de 10 anos 38,68 27,20 Coerência da empresa
  17. 17. Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? Por menos de 1 ano (%) Entre 1 e 3 anos (%) Entre 3 e 5 anos (%) Entre 5 e 10 anos (%) Mais de 10 anos(%) Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56 Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16 Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89 Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39 Valorização do funcionário
  18. 18. • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Desafios Presentes
  19. 19. • GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; • DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; • IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; • MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO; Desafios Futuros
  20. 20. Líder x Gestor
  21. 21. INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES Conceito de Competência
  22. 22. Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO Níveis de Agregação de Valor  NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES  REQUISITOS DE ACESSO  COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS
  23. 23. Eixo de Desenvolvimento Estratégica Tática Operacional Organização Várias unidades de negócio Unidade de negócio Área Atividades Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Alto nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Participa da decisão Analisa e Recomenda Sistematiza / Organiza Coleta Nível de Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Internacional Nacional Regional Local Abrangência da Atuação Baixo nível de autonomia Alto nível de autonomia I II III IV V VI Autonomia e Grau de Supervisão Variáveis Diferenciadoras
  24. 24. Sistema de Gestão por Competências - Remuneração Remuneração Níveis de Agregação de Valor
  25. 25. ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO GESTÃO DE CARREIRA Níveis de Agregação de Valor  NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES  REQUISITOS DE ACESSO  COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas Conceitos Básicos do Novo Modelo
  26. 26. Integração Entre Capacidade e Complexidade Fonte: Stamp (1989) Adaptada ConjuntodeCapacidades Escala de Desafios (Competências) Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade
  27. 27. Atribuições e responsabilidades de mesma natureza Trajetória A Trajetória B Caracterização da trajetória
  28. 28. Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo ADM /FIN MKT SUPPLY CHAIN Estratégico Tático Estratégico Operacional Dinâmica do Desenvolvimento
  29. 29. Papel da Liderança
  30. 30. • Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado; • Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações; • Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador; • Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional. Tendências Organizacionais e a Liderança
  31. 31. Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva: • Ambiente incerto e ambíguo; • Menor espaço para a dominação política e econômica; • Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc; • Mobilidade intensa da equipe; • Conciliação de interesses diversos. Liderança Organizacional
  32. 32. • Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum; • Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade; • Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência; • Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes; • Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe; • Manter as pessoas focadas no que é essencial; • Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos; • Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis; • Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas. Momento De Liderar - Michael Useem
  33. 33. Transformações na postura do líder: • Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós. • Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos. • Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas. • Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos. Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
  34. 34. Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução Pipeline Leadership
  35. 35. Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução Pipeline Leadership
  36. 36. Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução Pipeline Leadership
  37. 37. Etapa 1 – Consolidação na Posição Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
  38. 38. Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
  39. 39. Etapa 3 – Ampliação da Complexidade Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
  40. 40. Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 – Consolidação na Posição • Delegação •Foco no Resultado •Desenvolvimento da Equipe Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político •Visão Sistêmica •Consolidação de Parcerias Etapa 3 – Ampliação da Complexidade •Visão Estratégica •Desenvolvimento de Sucessores
  41. 41. Processo de Avaliação de Pessoas
  42. 42. DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO • adesão aos valores organizacionais • relacionamento interpessoal • atitude diante do trabalho remuneração fixa remuneração variável não é recomendável remuneração associada a comportamento Avaliação de Desempenho
  43. 43. Primeira Instância de Avaliação Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o desenvolvimento da pessoa. Segunda Instância de Avaliação Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação. Instâncias de Avaliação
  44. 44. Aferição de Potencial Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. • Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial • Foco no Curto ou Longo Prazo • Critérios para estabelecer o potencial A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?
  45. 45.  ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO  DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS  TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO  RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO CONHECIMENTO TÉCNICO  INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO  VELOCIDADE DE CRESCIMENTO  ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO  CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS  DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES  ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO  SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e comunica-se com respeito) CRITÉRIOS PARA POTENCIAL
  46. 46.  IDADE  DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA  DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais)  EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL CRITÉRIOS DE SUPORTE PARA POTENCIAL
  47. 47. 9 Box = Avaliação em Comitê ex 1
  48. 48. Semevolução Evoluçãovertical de1passo Evoluçãovertical denomínimo2 passos Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das ponderações da avaliação de potencial) Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados) 1 4 7 2 5 8 3 6 9 Acima do esperadoDentro do EsperadoAbaixo do esperado 9 Box = Avaliação em Comitê ex 2
  49. 49. Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento: • Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior complexidade; • A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da pessoa; • Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio; • Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua multiplicação para a equipe e/ou área como um todo; • Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus objetivos de carreira; • Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem; • Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de trabalho. Plano Individual de Desenvolvimento
  50. 50. Diálogo de Desenvolvimento
  51. 51. Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de Aprendizagem de David Kolb Reflexão sobre a nova experiência alinhando ao repertório individual já existente e busca por novos conhecimentos relacionados. FormaçãoExperimentação Vivência prática que apoia a construção do novo saber. Surgimento de uma nova experiência/ realidade Nova Experiência Reflexão Reflexão sobre a prática da nova experiência e sobre as lições aprendidas.
  52. 52.  Feedback ou Feedforward  Revisão do papel do gestor e do colaborador  Foco para o diálogo  Preparação para o Diálogo  Cuidados na realização do diálogo  Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo Diálogo de Desenvolvimento
  53. 53.  O futuro será sempre o principal foco do diálogo  Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador  Ênfase nos projetos de futuro do colaborador  O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos membros da equipe  Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais do colaborador Foco do Diálogo
  54. 54.  Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na organização  Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo colaborador  Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional  Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso  Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar no desenvolvimento do colaborador Preparação para o Diálogo - Gestor
  55. 55.  Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e na organização  Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados  Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro  Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento  Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor Preparação para o Diálogo - Colaborador
  56. 56.  Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do colaborador em relação ao seu desenvolvimento  Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área ou na organização  Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais  Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos  Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso Cuidados na realização do Diálogo - Gestor
  57. 57.  Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de desenvolvimento pessoal e profissional  Apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem enfrentados e dos seus pontos positivos e oportunidade de aprimoramento  Apresentar possíveis ações de desenvolvimento  Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos pessoais e profissionais Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador
  58. 58.  Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho  Oferecer maior espaço através de delegação e/ou de desafios mais exigentes  Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados no diálogo de desenvolvimento  Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos uma reunião a cada três meses  Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo - Gestor
  59. 59.  Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento  Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho  Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e para realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização no próprio trabalho, através de cursos e/ou através de orientação de pessoas mais experientes  Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo menos uma verificação estruturado a cada três meses  Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo - Colaborador
  60. 60. OBRIGADO jdutra@usp.br

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