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 Antes de entrarmos nos conceitos e
definições sobre modelos de gestão é
importante definir os conceitos fundamentais
inerentes: Modelo, gestão e organização
 Modelo
 Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa
molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser
seguido.
 Gestão
 Lançar mão de todas as funções e conhecimentos
necessários para alcançar objetivos propostos de forma
eficiente e eficaz.
Dicionário Aurélio: Gestão é “o ato de gerir, administrar". Administrar,
definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar
sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados".
4
grego: “Organon” (instrumento, ferramenta)
1 “Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de
forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços
(Maximiano, 2009)
2 “Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo
objetivo de fornecer produtos ou serviços.” (Chiavenato, 2004)
Grupo social unido intencionalmente
pelo mesmo objetivo.
 Modelo de Gestão é o gerir através de
um exemplo já existente realizando
apenas as modificações necessárias para
a necessidade de cada organização.
(FERREIRA, 2005)
modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas
atividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicação de
procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, a
gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seus valores,
sua visão (objetivos) e missão (negócio).
2 tipos:
A) TRADICIONAIS
B) INOVATIVOS ou
MODERNOS
É o modelo de gestão que define:
1. Como a organização se portará no mercado,
2.Como ela conduzirá seu trabalho,
3. Como alcançará seus objetivos,
4.Como produzira seus produtos
5.Como manter integrado todos os processos
6.Como agir em situações adversas.
7.Como ela se ORGANIZA!!
Clássico (tarefas e Estrutura)
Ex: Empresas Familiares - “O que se faz?”
Comportamental (Pessoas e Relações)
Ex: Hospitais – “quem faz?”
Pragmático ou Neoclássico (Objetivos, eficiência e
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Sistêmico (Ambiente e Relacionamento de processos)
Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz”
Contingencial (Variáveis e Flexibilidade)
Ex: Multinacionais – “Quando se faz”
 As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o
primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como administração clássica, e
tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era
maior do que a capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam focadas em
conseguir produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A relação empresa-
cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era ouvido pelas
organizações. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os
desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era
a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único modelo de automóvel, também em uma
única cor.
 O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de
conseguir aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante
disso, o modelo de gestão da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se
preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e
padrões. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava
em supervisionar os operários na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma
previamente estabelecida e com a melhor produtividade possível.
 Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizações perceberam que a excelência na
normatização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era
fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse
dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações humanas em
1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as organizações ainda
eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora pareça que o foco da
organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser humano, a intenção continuava
sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.
 As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que
deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram ampliadas para a execução de
processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas surgem as
primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.
 O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se
mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa na produtividade
requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse seus problemas fora do
trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do funcionário, pregando
o “vestir a camisa” da organização.
 O Modelo Pragmático dá ênfase na prática da Administração, ou seja, na busca de resultados
concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspectos instrumentais da administração.
Os postulados clássicos são reafirmados, contudo, são redimensionados e reestruturados
visando uma configuração mais ampla e flexível em conjunto com os princípios do modelo
comportamental (Estrutura X Motivação). Este modelo está centrado na preocupação em
estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se os princípios clássicos com
uma roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando buscar soluções administrativas
práticas.
 A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa
abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos
organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações.
O modelo Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas as outras modelos, mas com ênfase
nas Teoria das Relações Humanas: os conceitos de motivação, organização informal, de
dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.
 Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se comportam como sistemas.
Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e França,
2007), apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos sub-sistemas que
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização
interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência.
Esse novo conceito revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de
então passam a se basear nesse conceito.
 Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a
organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se voltava principalmente para
aspectos internos, como a preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos
processos e da estrutura hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos
ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria empresa. No
modelo sistêmico de gestão , que surge na década de 90 (Fischer, 2002), os
clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações.
 A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se
preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que
atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha
concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e
serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas,
conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da
organização é na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes
mudanças e demandas dos clientes.
 As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo conscientes da
responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés paternalista
das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizações para além do
cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais nesse
modelo são levados a pensar na melhoria contínua de seus processos de trabalho, na
importância da inovação, na geração de capital intelectual para a organização, nas
parceiras estratégicas e na importância do processo de aprendizagem e conhecimento
para o sucesso organizacional.
Identificar a configuração da organizaçãoIdentificar a configuração da organização
Interpretar a missão e a visão da OrganizaçãoInterpretar a missão e a visão da Organização
Analisar as dimensões organizacionaisAnalisar as dimensões organizacionais
Definir o perfil da organizaçãoDefinir o perfil da organização
ESTRUTURA
POR QUE
TAREFAS
O QUE
PESSOAS
QUEM
AMBIENTE
ONDE
TECNOLOGIA
COMO
1 - Analisar as dimensões organizacionais
Relações hierárquicas
Cadeia de comando
Especialização do trabalho
Margem de controle
Centralização e descentralização
Departamentalização
Formalização do comportamento
Estratégicas
Táticas
Operacionais
Foco no produto
Foco no processo
Perfil
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamento
Cultura
Complexidade
Clientes
Sociedade
Mudanças
Concorrência
Fornecedores
Mercado
Equipamentos
Procedimentos
Ferramentas
Inovação
Diferencial
Informação e Conhecimento
MISSÃO = NEGÓCIO = VALOR
“A razão de ser da empresa”
“O que ela faz para alcançar seus objetivos”
É A BASE QUE SUSTENTA AS ATIVIDADES
VISÃO = OBJETIVOS = EXPECTATIVAS
“Onde a empresa quer chegar”
“Quem ela quer ser”
É O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO COM PRAZO/METAS
Técnica que objetiva identificar as
características institucionais,
administrativas, políticas e de procedimentos
que, consolidadas, permite que seja formulada
a definição sobre a organização.
Dentre diversos autores que melhor caracterizam um
perfil organizacional, Gareth Morgan é um dos
principais, ao estabelecer “Imagens Organizacionais”
É a utilização de metáforas para
propor uma metodologia de análise
do perfil da organização.
Ressaltando aspectos diferenciais e
gerando maior compreensão sobre
estilos, práticas, comportamentos e
inter-relações.
Gareth Morgan
Gareth Morgan define 8 imagens organizacionais que podem
definir o perfil de uma organização
 busca pela precisão e
eficiência subvalorizou os
aspectos humanos da
organização, subestimando
a capacidade dos
trabalhadores de resolver
problemas complexos e
imprevisíveis, revelando
grande dificuldade para
adaptar-se à mudanças.
 uma entidade viva, em constante
mutação, interagindo com seu
ambiente na tentativa de satisfazer
suas necessidades e adaptar-se a
circunstâncias ambientais. Como
um organismo vivo, com elementos
diferenciados mas integrados, que
tendem a se auto-organizarem,
numa interação constante com o
ambiente, influenciando e sendo
influenciado por ele,
 vista como um sistema de
processamento de informações
capaz de aprender a aprender,
e através da aprendizagem, num
processo que estimule flexibilidade e
criatividade. São organizações com o foco
no conhecimento e na interpretação de
informações. Pesquisas e inovações são
normalmente os instrumentos e atividades
fim.
 As crenças, tradições e as ideias
que as organizações possuem de si
mesmas, bem como daquilo que
fazem com respeito a seu
ambiente, influenciam de forma
dominante a materialização de
seus objetivos. Os valores são
enraizados de tal forma que se
tornam parte de suas estratégias e
do comportamento de seus
membros.  
 Nestas organizações a pressão por
resultados é fator dominante, trazendo
resultados rápidos, porém desgastando seu
capital intelectual. Esta metáfora combina a
ideia de que as organizações são fenômenos
psíquicos, no sentido de que são processos
conscientes e inconscientes que as
 criam e as mantém como tais, com a noção
de que as essas podem tornar-se
 confinadas ou prisioneiros de imagens,
ideias, pensamentos e ações que esses
 processos podem gerar.
 baseada em interesses, muitas vezes
divergentes e desagregadores, em
que pessoas interdependentes com
interesses divergentes se unem com o
propósito de satisfazer as suas
necessidades básicas, desenvolver
uma carreira profissional ou de
perseguir metas fora de seus
trabalhos.   Desenvolvem um poder
próprio. Utilizam-se da negociação e
da troca, buscando resultados
satisfatórios, mas nem sempre para
ambos os lados
 Até as formas mais racionais e
democráticas de organização podem
resultar em modelos de dominação. O
poder é base e objetivo. muitas empresas,
sob outros aspectos excelentes,
frequentemente possuem registros
bastante questionáveis no que diz respeito
ao impacto que causam no ambiente e na
força de trabalho. Embora tem obtido uma
condição desenvolvida e admirável em
termos de certos aspectos da prática
gerencial interna, existe sempre um lado
avesso desta excelência que quase sempre
é complemente ignorado.
 Indivíduos e organização têm
possibilidade de escolher o tipo de
auto imagem que irá guiar suas
ações e delinear seu futuro.
Nesse sentido, deve-se considerar
que as organizações se
transformam em conjunto com
seu meio ambiente, levando a
compreender que o padrão de
organização que se vai revelando
com o passar do tempo é
evolutivo.  
 Baseando-se nas informações do perfil
organizacional do grupo, identificar e 
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MODELOS DE GESTÃO

  • 1.
  • 2.  Antes de entrarmos nos conceitos e definições sobre modelos de gestão é importante definir os conceitos fundamentais inerentes: Modelo, gestão e organização
  • 3.  Modelo  Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser seguido.  Gestão  Lançar mão de todas as funções e conhecimentos necessários para alcançar objetivos propostos de forma eficiente e eficaz. Dicionário Aurélio: Gestão é “o ato de gerir, administrar". Administrar, definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados".
  • 4. 4 grego: “Organon” (instrumento, ferramenta) 1 “Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços (Maximiano, 2009) 2 “Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo objetivo de fornecer produtos ou serviços.” (Chiavenato, 2004)
  • 5. Grupo social unido intencionalmente pelo mesmo objetivo.
  • 6.  Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização. (FERREIRA, 2005) modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicação de procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seus valores, sua visão (objetivos) e missão (negócio).
  • 7. 2 tipos: A) TRADICIONAIS B) INOVATIVOS ou MODERNOS
  • 8. É o modelo de gestão que define: 1. Como a organização se portará no mercado, 2.Como ela conduzirá seu trabalho, 3. Como alcançará seus objetivos, 4.Como produzira seus produtos 5.Como manter integrado todos os processos 6.Como agir em situações adversas. 7.Como ela se ORGANIZA!!
  • 9.
  • 10. Clássico (tarefas e Estrutura) Ex: Empresas Familiares - “O que se faz?” Comportamental (Pessoas e Relações) Ex: Hospitais – “quem faz?” Pragmático ou Neoclássico (Objetivos, eficiência e eficácia) Ex: Fábricas e Montadoras – “Como faz?” Sistêmico (Ambiente e Relacionamento de processos) Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz” Contingencial (Variáveis e Flexibilidade) Ex: Multinacionais – “Quando se faz”
  • 11.  As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como administração clássica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A relação empresa- cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era ouvido pelas organizações. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único modelo de automóvel, também em uma única cor.  O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gestão da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operários na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade possível.
  • 12.  Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizações perceberam que a excelência na normatização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações humanas em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser humano, a intenção continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.  As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram ampliadas para a execução de processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.  O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do funcionário, pregando o “vestir a camisa” da organização.
  • 13.  O Modelo Pragmático dá ênfase na prática da Administração, ou seja, na busca de resultados concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspectos instrumentais da administração. Os postulados clássicos são reafirmados, contudo, são redimensionados e reestruturados visando uma configuração mais ampla e flexível em conjunto com os princípios do modelo comportamental (Estrutura X Motivação). Este modelo está centrado na preocupação em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se os princípios clássicos com uma roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando buscar soluções administrativas práticas.  A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações. O modelo Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas as outras modelos, mas com ênfase nas Teoria das Relações Humanas: os conceitos de motivação, organização informal, de dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.
  • 14.  Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e França, 2007), apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos sub-sistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de então passam a se basear nesse conceito.  Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se voltava principalmente para aspectos internos, como a preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos processos e da estrutura hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria empresa. No modelo sistêmico de gestão , que surge na década de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações.
  • 15.  A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos clientes.  As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria contínua de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
  • 16. Identificar a configuração da organizaçãoIdentificar a configuração da organização Interpretar a missão e a visão da OrganizaçãoInterpretar a missão e a visão da Organização Analisar as dimensões organizacionaisAnalisar as dimensões organizacionais Definir o perfil da organizaçãoDefinir o perfil da organização
  • 18. Relações hierárquicas Cadeia de comando Especialização do trabalho Margem de controle Centralização e descentralização Departamentalização Formalização do comportamento
  • 23. MISSÃO = NEGÓCIO = VALOR “A razão de ser da empresa” “O que ela faz para alcançar seus objetivos” É A BASE QUE SUSTENTA AS ATIVIDADES VISÃO = OBJETIVOS = EXPECTATIVAS “Onde a empresa quer chegar” “Quem ela quer ser” É O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO COM PRAZO/METAS
  • 24. Técnica que objetiva identificar as características institucionais, administrativas, políticas e de procedimentos que, consolidadas, permite que seja formulada a definição sobre a organização. Dentre diversos autores que melhor caracterizam um perfil organizacional, Gareth Morgan é um dos principais, ao estabelecer “Imagens Organizacionais”
  • 25. É a utilização de metáforas para propor uma metodologia de análise do perfil da organização. Ressaltando aspectos diferenciais e gerando maior compreensão sobre estilos, práticas, comportamentos e inter-relações. Gareth Morgan Gareth Morgan define 8 imagens organizacionais que podem definir o perfil de uma organização
  • 26.  busca pela precisão e eficiência subvalorizou os aspectos humanos da organização, subestimando a capacidade dos trabalhadores de resolver problemas complexos e imprevisíveis, revelando grande dificuldade para adaptar-se à mudanças.
  • 27.  uma entidade viva, em constante mutação, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstâncias ambientais. Como um organismo vivo, com elementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interação constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele,
  • 28.  vista como um sistema de processamento de informações capaz de aprender a aprender, e através da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade. São organizações com o foco no conhecimento e na interpretação de informações. Pesquisas e inovações são normalmente os instrumentos e atividades fim.
  • 29.  As crenças, tradições e as ideias que as organizações possuem de si mesmas, bem como daquilo que fazem com respeito a seu ambiente, influenciam de forma dominante a materialização de seus objetivos. Os valores são enraizados de tal forma que se tornam parte de suas estratégias e do comportamento de seus membros.  
  • 30.  Nestas organizações a pressão por resultados é fator dominante, trazendo resultados rápidos, porém desgastando seu capital intelectual. Esta metáfora combina a ideia de que as organizações são fenômenos psíquicos, no sentido de que são processos conscientes e inconscientes que as  criam e as mantém como tais, com a noção de que as essas podem tornar-se  confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses  processos podem gerar.
  • 31.  baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propósito de satisfazer as suas necessidades básicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos.   Desenvolvem um poder próprio. Utilizam-se da negociação e da troca, buscando resultados satisfatórios, mas nem sempre para ambos os lados
  • 32.  Até as formas mais racionais e democráticas de organização podem resultar em modelos de dominação. O poder é base e objetivo. muitas empresas, sob outros aspectos excelentes, frequentemente possuem registros bastante questionáveis no que diz respeito ao impacto que causam no ambiente e na força de trabalho. Embora tem obtido uma condição desenvolvida e admirável em termos de certos aspectos da prática gerencial interna, existe sempre um lado avesso desta excelência que quase sempre é complemente ignorado.
  • 33.  Indivíduos e organização têm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizações se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padrão de organização que se vai revelando com o passar do tempo é evolutivo.  
  • 34.
  • 35.  Baseando-se nas informações do perfil organizacional do grupo, identificar e  explicar os 3 primeiros passos do modelo de gestão: 1 – Dimensões 2 – Missão e Visão 3 – Perfil